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篇(1)

20世紀90年代以來，以互聯網的飛速發展為標志的信息和通訊技術革命，對全球經濟產生了廣泛而巨大的影響。隨著互聯網的蓬勃發展和廣泛應用，構筑于這一技術平臺之上的網絡經濟應運而生。從網絡技術下整個經濟形態的角度理解，網絡經濟是以經濟全球化為背景，以現代電子信息技術為基礎，以知識和信息為核心，以電子互聯網為載體，以電子商務為重要表現形式，以中介服務為保障，實現信息、資金、物資流動，促進整個經濟持續增長的一種全新的經濟形態[1]。網絡經濟的發展，引發了現代企業在戰略思想、管理理念、運營方式、組織結構等各個方面的巨大變革。而供應鏈作為企業對信息流、資金流、物流進行有效配置的載體，更是與網絡經濟有著密不可分的聯系，供應鏈管理模式勢必順應網絡環境進行自身的變革。

一、供應鏈管理現行模式

隨著網絡經濟的發展，需要打破傳統的管理定勢，把企業內部以及節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成供應鏈。供應鏈是企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的過程。供應鏈的概念是從擴大生產的概念發展而來，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。供應鏈通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務等活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應鏈對上游的供應者(供應活動)、中間的生產者(制造活動)和運輸商(儲存運輸活動)，以及下游的消費者(分銷活動)同樣重視。從這個意義上說，供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流、資金流的控制和協調，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個鏈狀結構，將企業內部的供應鏈與企業外部供應鏈有機地集成起來進行管理，最終實現全局動態最優目標，以適應在新環境下市場對生產和管理提出的高質量、低成本的要求。它是一個利益集合體，強調企業間的戰略合作關系，核心企業則從事自己最擅長的業務。

供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動過程[2]。供應鏈管理主要涉及四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的。由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：(1)戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理；(2)供應鏈產品需求預測和計劃；(3)供應鏈的設計(全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位)；(4)企業內部與企業之間物料供應與需求管理；(5)基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制；(6)基于供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝等)管理；(7)企業間資金流管理(匯率、成本等問題)；(8)基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。供應鏈管理注重總的物流成本(從原材料到最終產成品的費用)與用戶服務水平之間的關系，把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。

二、網絡經濟下傳統供應鏈管理模式亟待創新

1.網絡經濟效應

網絡經濟對傳統產業產生了顯著影響。

(1)網絡經濟的技術發展刺激和推動了傳統產業的改造和整合。網絡作為信息流動的全新載體，極大地改變了信息流動的速度和信息傳遞的范圍。它通過轉變信息采集、存儲、加工、利用的傳統方式，改變了傳統產業生產組織過程，進而導致產業結構的優化。利用網絡技術，可以對傳統產業進行比較好的整合，克服分散、分割和重復建設的現象，較快地實現產業升級。

(2)網絡經濟促成了規模日益擴大的虛擬市場。在傳統的經濟模式下，除了少數全球化經營的大型跨國公司和跨國集團外，多數企業所面臨的競爭區域是相對有限的。而在網絡經濟中，業務的全球化已不再是屬于巨型企業的專利。中小企業借助于互聯網這一強大的信息傳遞平臺，可以構造一個更大的虛擬市場，其客戶可以來自于不同的國家和地區。

(3)網絡經濟的發展徹底改變了傳統市場營銷模式。作為一種速度更快、成本更低的信息交流方式，互聯網已成為一種跨國界、跨地區的貿易平臺。在網絡經濟環境下，企業營銷模式發展的趨勢是基于互聯網的電子商務。電子商務旨在通過網絡、電子手段建立一種新的經濟秩序，它使得貿易的運行、管理及效率發生了質的飛躍。

(4)網絡經濟的發展極大地提高了企業管理科學化、理性化程度。管理過程的實質是通過信息流實現對物流、資金流的控制過程。網絡經濟的發展引起企業管理過程中信息流的流速、流量、渠道的改變，導致資源輸入、產品生產、市場營銷過程的改變。這種物流過程的改變，將引發圍繞如何提高管理的科學化和理性化程度的企業管理創新。

(5)網絡經濟使信息產業以前所未有的速度發展。網絡經濟是建立在網絡平臺上的經濟活動，其發展完全取決于網絡基礎設施或網絡平臺的建設。網絡基礎設施建設將刺激和推動關聯性信息產業的技術發展和產業化進程。在現階段以及今后較長時期內，與網絡經濟基礎設施有關的信息產業，尤其是硬件和軟件設計生產部門，將是經濟高速發展的部門。

2.網絡經濟下供應鏈管理模式亟待創新的理論依據

根據俄羅斯經濟學家康德拉季耶夫(Kondratieff)的經濟長波理論，每45-60年的經濟發展可以被劃為一個經濟長波周期，在每個周期內都存在一個起主導作用的基礎創新。從20世紀90年代中期興起的網絡經濟，正處于由信息技術主導的第五個長波周期。縱觀歷史上每一個長波周期的上升與下降階段，不難發現，長波周期的下降總是與經濟模式中所面臨的潛在問題相關聯，而也正是由于問題的存在才刺激了下一輪基礎創新的產生與發展，促成了下一個經濟長波周期的來臨。關于即將到來的第六個長波周期及其基礎創新內容，很多經濟學家從當前人類社會面臨的問題出發，做出了各種推測，包括生物技術、新能源開發、環境保護等等。其中，德國經濟學家的觀點獨辟蹊徑，即把社會心理健康視為第六個長波周期的基礎創新內容。所謂社會心理健康，也可以理解為社會經濟生活中人的狀態以及人與人之間的關系狀態。它關系到動機、創造性、信任、諒解、人類知識以及合作[7]。這一理論對分析網絡經濟下供應鏈面臨的問題具有很大的借鑒價值。

在網絡經濟下，由于集成化的供應鏈建立在伙伴合作的基礎之上，因此供應鏈面臨的大多數問題在本質上都與社會心理健康相關聯，社會心理健康正成為供應鏈發展的主要障礙。針對供應鏈伙伴間的合作信任、供應鏈成員企業的人力資源及社會責任管理等社會心理健康問題對供應鏈管理模式創新的必要性加以分析，這些因素使得供應鏈管理模式創新成了必然的選擇。

(1)供應鏈成員間的合作信任問題。網絡經濟下的虛擬供應鏈在其醞釀、組建、運行及解體等不同階段都存在一定的風險。尤其是在市場、法律環境還不完善的情況下，虛擬供應鏈的聯盟成員間容易出現互不信任和不規范的行為，這便阻礙了成員間的信息共享與合作關系，導致供應鏈管理模式的中途失敗。供應鏈成員間信任問題的產生是由于虛擬企業化既沒有改變各供應鏈成員企業在市場中的獨立法人屬性，也沒有消除其潛在的利益沖突。在追求個體利益的驅使下，企業可能會做出有悖于整體最優的個體最優選擇。亦即行業中競爭對手利益的沖突和嚴厲約束的缺失會使信息共享遇到嚴重障礙，甚至導致虛假信息的產生。同樣，企業對泄露商業機密的擔心，如核心優勢、生產技術和財務狀況等，也增加了相互間達成信任的難度。

(2)供應鏈企業的人力資源管理問題。在網絡經濟時代，企業之間的競爭是知識的競爭，是創新能力的競爭，而員工作為知識的載體和創新的源泉，已經成為企業的一種戰略資源。在這種情況下，企業往往處于兩難的境地。一方面，網絡化的供應鏈要求不斷更新知識技能，這需要企業對員工進行持續的培訓，培養具有開發能力和掌握關鍵技術的員工；另一方面，網絡經濟也意味著融通和流動性的增強，供應鏈競爭對手間的人才爭奪愈演愈烈，此時人才的流失很有可能會導致核心技術和競爭力的流失，這樣看來，企業又不能過度地強化人才的知識載體功能。

(3)供應鏈的社會責任管理問題。企業的社會責任是指企業對社會合乎道德的行為，它要求企業在賺取經濟利潤的同時，必須主動承擔對環境、社會和利益相關者的責任。企業社會責任的提出是經濟全球化的產物，是社會進步的表現。網絡經濟這種全球化的經濟運作模式，使供應鏈也得以延伸到全球范圍。企業可以在全球范圍內進行采購及業務外包。特別是作為供應鏈核心的跨國企業，經常在資源和勞動力更廉價的第三世界國家進行采購和生產。出于自身經濟利益的考慮，這些跨國企業往往只注重提高生產效率和降低成本，而在很大程度上忽視了對其社會責任的管理，從而使第三世界國家的環境和勞工狀況出現了令人擔憂的局面。這種趨勢激起了各國消費者和非政府組織對全球供應鏈中社會責任問題的思考。

三、供應鏈管理模式的構建

1.供應鏈管理模式創新的關鍵環節

供應鏈管理模式的最終目標是企業如何整合利用其各級供應商的業務流程、技術和能力以加強其競爭優勢。網絡經濟中企業競爭力的核心來自手整合的價值鏈。價值鏈是“原料開采—各級制造商—批發商—零售商—最終用戶”的鏈式價值附加傳遞過程，并且它連接原料和產品的再利用過程而實現完整的循環。供應鏈管理模式是試圖連接這一價值鏈中的所有組織，協同作業(指計劃—產品開發設計—采購—制造加工—合成裝配—運輸—倉儲—分銷—客戶支持等一系列價值活動的協作)形成一個“虛擬企業”(Visual Business)的網絡業務模式。在供應鏈模式中，產品生產是由客戶拉動的，而不是未形成供應鏈之前制造廠商的推式業務模式。供應鏈管理模式在網絡經濟下的實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關系[3]。

如何選擇創新的切入點，是在進行供應鏈模式創新之前亟待解決的問題。如果經濟環境和經營策略在某些方面發生了改變，而供應鏈在這些方面還停滯在原有的狀態或不能與變化的環境相匹配，那么這就應該成為創新的可行領域，之后再從中選擇具有較高增值效應和較低執行難度的領域作為創新的發入點。網絡經濟使企業的經營環境和消費者的需求模式都發生了很大的變化。基于這些變化，需從戰略層、運作層及技術支持系統三個關鍵環節來建立網絡經濟下的供應鏈管理新模式。

(1)戰略層。在傳統經濟環境下，供應鏈管理大多致力于實現“底線增長”，即通過降低成本、降低庫存、縮短現金回收周期達到降低運營成本的目的。在網絡經濟下，便捷高效的互聯網平臺的搭建，使得消費者對產品及其相關的服務和配送都提出個性化要求。這就需要重新考慮供應鏈管理的戰略定位。

(2)運作層。網絡經濟下供應鏈運作層面的創新也就是從傳統供應鏈向電子化供應鏈(E-Supply Chain)轉化的過程。這一過程以信息技術和互聯網的應用為技術基礎，通過電子商務及電子化的設計、計劃、采購、制造、物流系統的支持，實現企業的快速響應、柔性管理、合作規劃，并最終在供應鏈成員間形成同步的虛擬企業化供應鏈。

(3)技術支持系統。供應鏈管理的基礎是供應鏈上節點企業之間信息的高度集成與共享，實現這一點的關鍵是要有一個基于IT的良好的信息技術支撐體系。

2.基于經濟長波理論的供應鏈管理模式的構建

針對供應鏈管理模式存在的問題，遵循經濟長波理論解決問題的思路，從以下三個關鍵環節上對供應鏈管理新模式進行構建。

(1)戰略層面。在網絡經濟下，消費者的個性化需求需要重新考慮供應鏈管理的戰略定位，即在不放松“底線增長”的前提下，進一步上升到對“頂線增長”的關注。所謂“頂線增長”，是指通過營銷效應創造產品附加價值所產生的利潤增長。網絡經濟的中心規則是擴大關系[5]，這種擴大化的關系網絡將有助于實現“頂線增長”。通過與客戶建立同盟與合作伙伴關系，可以提高客戶忠誠度，拓展更大的市場；另外，針對競爭和環境需要與客戶協作研發新的產品和服務，將進一步提高產品的有效性。這便實現了供應鏈創造新價值的功能。總之，在戰略層面，企業應把供應鏈管理上升為企業整體戰略的一部分，實現“底線增長”和“頂線增長”并重。為了實現這種并重的增長，就要解決信息共享和社會責任管理問題。

解決供應鏈成員間信息共享問題的關鍵就在于制定合理的規則。這里初步探討以下幾種解決對策：一是制定信息共享的標準。對有利益沖突的節點企業來說，供應鏈管理是無法也不應當改變這種競爭關系的。因此，應該在供應鏈中制定一定的信息共享標準，下游企業應依據此標準對所有上游企業提供統一的信息，而不能有所偏向，保證上游企業間競爭的公平性。二是健全監督評估機制。為了防范信息共享中的信任風險，供應鏈還應當設計合理的評價系統，定期對信息共享成員進行評估，及時發現問題并做相應調整。但這種強硬式策略需要以善意、寬容和簡單為原則，在反復溝通中進行。三是克服企業文化的差異。在全球供應鏈的發展趨勢下，成員企業的地理分布更為廣泛，不同國家、地區、行業背景下的企業文化有著巨大差異，對同一問題的理解也存在不同見解，這就造成了達成信任的障礙。因此，加強企業間的溝通，消除企業文化間的偏見，實現供應鏈中企業文化的融合是非常重要的。

核心企業在對供應鏈進行社會責任管理時，可立足以下兩點：首先，要求其供應鏈上所有成員企業具有“通常的正派”，包括遵守倫理及適宜的行為，同時避免剝削、壓迫等不受歡迎的行為。其次，積極主動地響應行業組織或國際組織制定的社會責任標準，并與其合作推行標準的實施工作[8]；關注重要的社會問題，以一種倫理上可接受的方式提出建設性解決意見。

(2)運作層面。網絡經濟下供應鏈運作層面的創新也就是從傳統供應鏈向電子化供應鏈(E-Supply Chain)轉化的過程。這一過程以信息技術和互聯網的應用為技術基礎，通過電子商務及電子化的設計、計劃、采購、制造、物流系統的支持，實現企業的快速響應、柔性管理、合作規劃，并最終在供應鏈成員間形成同步的虛擬企業化供應鏈。人力資源在這個過程中發揮著重要的作用。

在這種局面下，企業應重新審視人力資源戰略，遵循先開發后控制、制約與激勵并重的原則。開發過程主要著眼于培養專業技術熟練、具有創新能力、技能多樣、協作性強的員工，以使人力資源素質得到拓展和提升。控制過程可以圍繞團隊工作來實現，在團隊中，工作的交叉使得核心技術的開發和創新得以分散化，雖然人才仍然是知識和創新的載體，但僅僅是某個片段的載體，只有通過整個團隊的協作，才能夠將各個片段加以整合形成核心競爭力。同時，團隊協作的工作過程，也是形成提升員工共同價值觀的過程，這將有利于強化員工對企業的認同感和忠誠度。可以說，團隊管理模式在無形中成為供應鏈企業對人力資源進行制約與激勵的一種手段。

(3)技術層面。Internet的出現及其飛速發展，使得基于Internet/Intranet的供應鏈管理信息技術支撐體系成了發展的主流和方向。在基于Internet/Intranet的新的供應鏈管理信息技術支撐體系中，供應鏈上每個成員企業有自己的Intranet(企業內部網)，并在Intranet上建有相應的內部信息管理系統(如ERP)、電子商務交易系統，成員企業的Intranet通過其實現互聯形成Extranet(企業外部網)。由此，供應鏈上的所有成員企業最大程度地共享各自的內部資源，相互之間交易的所有過程(包括詢價、下訂單、訂單處理、支付等)全部實行電子化、網絡化，自上而下，信息流、資金流、物流暢通無阻。

3.供應鏈管理模式的構建步驟

對于供應鏈管理模式的創新在上述三個環節的框架下進行整個供應鏈業務流程的重組，筆者認為應該實施以下幾個步驟：

(1)實施快速響應和柔性化管理。在網絡經濟時代，消費者需求具有強烈的個性化色彩，他們要求在任何時間、任何地點，以最低的價格、最快的速度獲得符合自己需求的任何產品。在這種趨勢下，供應鏈對市場的快速響應能力成為創新的關鍵成功因素。由于互聯網平臺能夠以接近實時的速度收集、處理和應用信息，因此企業有能力通過“零時滯”的信息傳遞，利用更準確的信息和溝通技術對客戶需求作出快速反應。這便使得在維持較低供應鏈庫存的前提下，達到滿足客戶需求的目的。這種快速響應需求變化的能力也可以稱為供應鏈的柔性。通過提高企業各種資源的柔性，以柔性的組織管理和生產系統實現靈活、敏捷的經營機制，進而提高企業市場競爭能力。柔性管理策略的運用將使供應鏈的運作能夠更靈活地適應快速變化的市場需求。

快速響應的柔性供應鏈以信息共享為基礎，供應鏈成員只有通過流程整合和系統集成才能充分地利用共享信息。柔性供應鏈的構建可以分為以下兩步。首先，從供應鏈鏈條上的各個節點企業內部開始，通過建立以需求為導向的企業戰略和與之相適應的組織結構，采用先進的生產和管理技術，如企業內部ERP系統和非ERP系統的集成，加強企業內部各個部門的信息共享和溝通，不斷提高企業自身實力和柔性。其次，要加強供應鏈各個節點成員之間的連接，建立可靠的信息共享平臺，通過集成供應鏈成員分散的系統及對現有資源的再開發，來提高供應鏈數據的可視化程度，實現數據的實時更新。

(2)制訂合作規劃與實現企業虛擬化。供應鏈成員間以網絡為基礎的合作規劃工具，可以使企業在訂單、運輸、促銷等方面與客戶交流預測、產品狀況等信息，幫助企業管理整個產品的生命周期。這種能力大大縮短了向客戶交貨的時間，同時提高了預測的準確性，改善了庫存狀況，增加了客戶的滿意度，使供應鏈運作更有效率。網絡合作規劃可以為供應鏈成員創造出“虛擬”的庫存，它使每個成員企業都可以方便地接入，用所有可得資源滿足客戶的需求悶。

供應鏈合作規劃促成了虛擬企業的形成。虛擬企業是以合作規劃、業務外包、戰略聯盟的方式所構建的以贏利為目的的動態的、網絡型的經濟組織。在虛擬企業中，獨立的廠商、顧客，甚至競爭對手，以商業機遇中的項目、產品或服務為中心，共享技術和資源，充分利用各自的核心能力及以互聯網為核心的信息技術，實現對市場需求的快速響應。

虛擬企業供應鏈管理將整個供應鏈看做一個虛擬的企業，供應鏈中的所有企業看做是企業中的各個部門，每個企業都承擔著各自的任務。這種模式并不是從供應鏈中每個成員企業追求自身利益最大化出發去實現渠道資源的最優配置，而是從追求整個供應鏈管理的最優化來實現供應鏈成員成本最小化和利益最大化。通過供應鏈節點上的各相關企業充分發揮各自核心能力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶價值。

(3)建立多級資源中心。多級資源中心是指以供應鏈中的目標產品或服務為中心，建立不同環節或層次的共享節點。企業處在高度資源保護的時期，一旦數據被上下游的企業掌握，他們就能夠聯合起來建立強有力的議價能力。核心企業的生產計劃與銷售計劃尚不能達到相對一致，傳遞到供應商和經銷商處的計劃更是會千變萬化，供應商的物料積壓、經銷商卻無法得到及時的零部件供給，諸如此類的問題都會帶來整個供應鏈的不穩定，最后降低了每個合作伙伴甚至每個最終客戶對產品或服務的滿意度。多級資源中心一方面供應商了解銷售商的有效銷售信息，從而掌握自身供應的產品處在整個供應鏈中的地位以促使供應商產生危機意識；另一方面銷售商了解供應商的有效供應信息，從而有目的的做好銷售準備工作避免帶來因某個原料部分發生變化而措手不及。當然，多級資源中心并不是要將供應和銷售無縫隙的連接起來，因為資源中心的本身還是處在供應鏈鏈主地位的核心企業的產品，無論核心企業的主營業務轉為品牌建設或是生產建設，均是有選擇的提供信息給供應商或零售商，其目的和意義由核心企業決定。長期以來形成的各自為主、以滿足計劃為目的而非實現創新的現象是完全能夠改變的。

(4)建立綜合性績效考核標準。綜合性績效考核標準是指多角度的評估供應商與經銷商為效益的發展所帶來的收益。有些處在核心位置的企業對上下游的合作伙伴以個體利益最大化為目標，無形中扼殺了很多環節的創新，同樣也失去了眾多提高盈利能力的機會。供應鏈中的企業并不是簡單的商業合作關系，而是依據規則建立起來的、息息相關的關系。盡管最有力的考核方法是財務考核，但是作為核心企業在供應商方面的收益遠遠不僅僅是降低自身的制造成本，在制造工藝、生產流程等等方面都能夠得到發展，為此更多地幫助上下游企業，讓他們更好地發展自己才能更好地實現核心企業的目標，從而建立全面綜合的績效考核指標是十分重要的。

四、網絡經濟下供應鏈管理模式的發展趨勢

全球網絡經濟的蓬勃發展，對供應鏈提出了新的要求。首先是時間與速度。越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。其次是質量與資產生產率。供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，并確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。再次是組織精簡。供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。最后是網絡化。現在供應鏈管理正在向供應網絡發展，因此正確認識這些新要求，并對供應鏈管理模式適時地做出創新性的調整，將是企業在日趨激烈的市場競爭中贏得競爭優勢的有效途徑。同時，企業應該不斷對供應鏈在新的經濟社會環境中所面臨的問題進行分析，探索積極有效的應對措施。（來源：《物流管理》作者簡介：張慶一李貴春，天津師范大學管理學院；蹤程，天津城建學院管理工程系 編選：）

參考文獻

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篇(2)

關鍵詞 協同 供應鏈協同 戰略層 戰術層 操作層

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

現代商業管理中經營管理模式最大的變化是企業不再以單獨、自主經營的形式參與市場競爭，而是以企業之間合作的供應鏈形式參與競爭。進入21世紀以來，供應鏈協同已經成為眾多學者的研究熱點問題。為了方便以后對供應鏈協同的研究，我們對供應鏈協同的文獻進行了歸納和梳理。

1供應鏈協同層次結構研究現狀

供應鏈協同是當今世界市場競爭的一種新的管理模式和競爭戰略，最早是在20世紀90年代被提出來的，是繼VMI、CPFR、連續補充等思想被提出后由咨詢界和學術界提出的。在1999年，供應鏈管理專家David Anderson發表的“Synchronizes Supply chains： The New Frontier”中指出，新一代的供應鏈戰略就是協同供應鏈。2006年DaeSoo Kim從過程鏈的角度出發研究供應鏈的協同，提出過程鏈是供應鏈協作的新范式。

從決策范圍和決策時間的角度，將供應鏈協同管理的研究分為戰略層、戰術層和操作層。

1.1戰略層協同

戰略層協同規定了戰術層和操作層協同的程度和范圍，研究的問題主要包括對供應鏈協同管理的預期協同價值收益、協同機制方面的建模分析。

在供應鏈預期協同價值收益方面，劉紅勝等（2009）在分析供應鏈協同動因的基礎上，運用Shapley值模型對復雜產品制造業供應鏈的協同收益分配機制進行了研究。

在供應鏈協同機制方面，俞燕（2008）研究了黑板、主-從、第三方TTP三種基于多系統的供應鏈協調機制。陸杉（2008）從有形協同和無形協同兩個方面探討了供應鏈機會的識別，并提出培植以知識共享為基礎的企業文化、建立信任機制、建立集成化協同管理信息系統的方式提高供應鏈的協同效應。郭俊芳（2011）在其碩士學位論文中從組織、信息和業務三個層面對閉環供應鏈的協同管理機制展開研究，構建了閉環供應鏈協同管理績效評價指標體系的同時提出基于三角模糊函數的層次分析模糊綜合評價方法。

1.2戰術層協同

戰術層協同是供應鏈協同管理的核心問題，包括具有直接供需管理的上下游企業間的需求協同策略、產品設計協同策略、庫存協同策略、物流系統策略、采購協同策略等。

在供應鏈協同庫存方面，王海鵬（2002）提出了訂貨補貼、賒賬銷售及收取特權費，利潤分配策略和價格折扣策略三種供應鏈庫存管理協同策略。徐文亮（2002）建立相關模型，得出VMI總會導致供應鏈上總庫存成本的減少和購買者收益的增加；供應商卻不一定從這種成本降低中獲利。韓亞欣等（2007）對庫存協同策略進行了統一的形式化描述，并對不同的庫存協同策略進行完整的分類，并對分類后的集成度進行了分析。

在供應鏈協同采購方面，蔡麗麗等（2008）提出了基于CPFR思想的供應鏈協同采購策略，包括共享策略、技術策略、關系策略、監控策略。

1.3操作層協同

葛亮（2005）從三個合作伙伴選擇、合約設計的激勵、協同運作和績效評估等方面對供應鏈協同技術與方法進行了綜述。合作伙伴的選擇有很多方法，包括直觀判斷法、招標法、協商選擇法、采購成本比較法、招標法、協商選擇法、采購成本比較法、ABC成本分析法、層次分析法、Fuzzy聚類分析、TOP IS法和神圣網絡法。供應鏈協同技術中起支撐作用的是信息技術，包括自動識別技術、電子交換技術EDI、GIS/GPS技術、電子訂貨技術EOS等。陳思云（2006）給出了供應鏈管理各層次和各環節具體的、可操作性的協同機制、協同技術。程國平（2003）提出評價供應鏈結構中信息協同程度衡量方法，采用二維指標來評價供應鏈中的需求、生產能力、庫存、生產計劃等信息廣度和深度。

2結論

不同的學者從供應鏈戰略層、策略層、操作層角度對供應鏈協同問題進行了研究，但是存在研究側重點和學術觀點不一致，缺乏一整套完整的供應鏈協同研究理論。供應鏈協同中很多概念有待澄清，許多方法的應用還存在分歧，對于供應鏈管理協同本質的把握和協同技術的應用還不是很清楚，需要對供應鏈協同管理理論進行深入的研究。

參考文獻

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篇(3)

關鍵詞：供應鏈管理；供應鏈過程一體化；系統庫存

Abstract: with the globalization market formation, in the network economy is playing a more and more important role today, the competition between the enterprises rule has been rewritten. Before the retailers and other competition between retailers and manufacturers and wholesalers too with the similar rivals; And in the new century, the enterprise not only rely on their own strength and industry competition opponents, but depends on the increase in supply chain with all the wholesalers, manufacturers and suppliers of alliance to achieve the competition. The integration of the supply chain process is the main trend in the development of enterprises, and according to the present situation of China's logistics level, this paper discusses how to carry out the integration of the supply chain process is at present the most important task for enterprises. Thus, this paper introduces the supply chain management aspects of the concept, significance and related challenge, pointed out that the current domestic enterprise, the most important task is how to implement the integration of the supply chain process. Then, based on A company's raw material inventory management as the background, this paper mainly discusses how to carry out the integration of the supply chain process. Among them, based on the analysis of the inventory level gradually on the high side, this paper puts forward the idea of inventory management system to realize the integration of the supply chain process. The last is emphasized that hold the essence of supply chain management thought, can more effectively implement the integration of the supply chain process

Keywords: supply chain management; The integration of the supply chain process; System inventory

中圖分類號：C36文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

供應鏈管理（Supply Chain Management 簡稱SCM）就是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品、最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶所連接形成的一個具有整體功能的網鏈結構。

供應鏈過程一體化即供應鏈中不同組成部分之間的集成，它強調整個系統的費用有效性；使系統成本達到最小。

供應鏈的概念在20世紀80年代提出，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用，成為一種新的管理模式。供應鏈管理提出的時間雖然不長，但已人們的廣泛關注。國際上一些著名的企業如戴爾（Dell）、沃爾瑪（Wal—Mart）等在供應鏈實踐中取得了巨大的成績，使人更加堅信供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的一種有效途徑。

企業實施供應鏈管理一體化的優點如下：

1. 把握真實需求。通過供應鏈管理盡快把握真實的需求和準確的需求量，使企業的供應活動建立在真實可靠的市場需求基礎之上。

2. 組織快速供應。供應鏈管理改變了商品在兩點之間原有的傳送過程，減少了中間環節，它要求在供應鏈內的合作伙伴能夠象一個整體一樣工作，頻繁的交流信息，滿足客戶的需求，即時對市場變化做出反應。

篇(4)

論文關鍵詞：供應鏈管理；工程項目供應鏈；工程項目管理

1 引言

隨著消費者的日趨理性及國外建筑企業的不斷涌人，建筑市場環境發生了巨大變化，表現在：顧客（業主）需求趨于多樣化和個性化，需求不確定性增加，同類建筑產品的壽命周期縮短，更高強度的競爭及國內建筑市場的國際化等等。這些變化使企業面臨的是一個變化迅速且難以預測的買方市場；在動態復雜的市場環境下，快速滿足顧客的需求，單靠單個建筑企業自己的資源已經是不可能的了。隨著全球市場和信息技術的發展，建筑企業之間合作的趨勢日益明顯，建筑企業之間的競爭越來越表現為由相關企業組成的及時響應顧客（業主）需求并組合生產最終建筑產品的鏈狀組織之間的競爭，即建筑供應鏈之間的競爭。為提高競爭力，各個供應鏈上的建筑企業群體都致力于通過總體規劃、重組、協調、控制和優化，以提高自身及其所在供應鏈競爭力，達到多贏的目的。

2 工程項目供應鏈管理必要性分析

傳統的工程建造模式下，業主、咨詢工程師、建造承包商和物料供應商之間的關系被看作是臨時性的或者短時性的合作，并且競爭多于合作。盡管相當部分工程項目的順利完成需要參與各方的通力協作，但由于缺乏共同的利益基礎，在實際建設過程中各成員組織間抱怨和扯皮的事情很多，大量時間消耗在解決日常問題上，沒有足夠的精力進行長期的預測和計劃工作，供給與需求之間缺乏信任合作的氣氛為工程的進展增加了很多不確定性。最終，處于整個生產建造鏈條中的各成員組織的經營目標是分散的，并且它們的利益相互抵觸，都想從對立利益中分取較大的分額，卻導致了工程總體建造成本的大幅度攀升或建造質量的下滑。解決上述矛盾的途徑必須從工程項目管理模式和管理理念兩個方面進行，前者以合作伙伴模式、總承包模式為代表，后者則要求在工程管理中引入集成思維的供應鏈管理思想。

3 建設工程項目供應鏈管理 1 建設工程項目供應鏈及其管理的定義

根據建筑業自身的產業特點和業務范圍，合理的建筑供應鏈通常包括兩個層次：企業層次和項目層次。本文主要研究后者。企業層次的建筑企業供應鏈主要是企業從戰略層面出發，通過確定自身的核心競爭力和尋找與本企業優勢互補的上下游合作伙伴而形成的一個能滿足相關建筑產品和服務需求的鏈狀企業網絡，這種供應鏈是長期性的和相對穩定的。項目層次的項目供應鏈是指為了完成具體的工程項目而從建造運作的層面出發由核心企業組建的臨時性的針對特點建筑產品的供需網絡，項目供應鏈的成員往往從建筑企業供應鏈的眾多成員中結合項目的具體情況挑選得到。

結合建筑工程項目的特點與傳統供應鏈的概念，可定義建設工程項目供應鏈為：在工程項目建設中，以核心承包企業為組織者，通過對信息流、物流、資金流的控制，將咨詢公司、設計商、各設計分包商、材料供應商、工程分包商、勞務分包商和設備供應商以及業主連成一個整體的供需網絡模型。建供工程項目供應鏈管理則是指是指以主承包商為核心，采取設計商、承包商、業主和供應商之間協作雙贏的商務戰略，借助先進的信息技術，對建設項目生產過程（設計、施工等）中所涉及的所有活動和參與方進行集成化統一管理。既強調企業內部的跨部門集成化管理，也強調企業外部跨公司的集成化管理。通過建立企業間共同的戰略目標，完善的信任與合作機制，協同的工作模式和信息共享機制，達到提高企業績效，快速響應客戶需求，從而增強企業核心競爭力。 2 建設工程項目供應鏈管理

建設工程項目供應鏈管理目標是以核心承包企業為中心，整合供應鏈上各個節點企業，實現整個工程項目采購、建造、運營、物流系統的一體化、協調化、集成化和同步化。即從工程投標、設計、咨詢，材料采購，設備租賃、購買，工程施工，到工程竣工、驗收移交業主，各個環節通過建設項目供應鏈信息管理系統高效協同工作，形成一個最優的工程建造運營體系，降低整個供應鏈的物流成本、建造成本，提高工程質量，縮短施工工期，提高整個供應鏈的經濟效益，同時提高對業主的服務水平，滿足業主的要求。

由于建設工程項目供應鏈管理模式注重總的工程成本與業主服務水平之間的關系。為此要把供應鏈各個只能部門有機的結合在一起，從而最大限度的發揮供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。建設項目供應鏈管理也同制造業一樣圍繞三個回路展開，即作業回路（業主化需求一一集成化管理一一業務流程重組一一面向對象的過程控制），策略回路（業主化策略——信息共享——調整適應——創造性團隊）和性能評價（供應鏈建模——合作伙伴選擇——過程協調控制——供應鏈績效評價）回路，供應鏈正是圍繞這三個回路形成一個相互協調的整體。

4 建設工程項目供應鏈管理優勢分析

建設工程項目供應鏈管理可以減少整條建筑產品供應渠道的物流成本和建造成本，使建筑產品更具競爭力，提高對業主服務水平，創造價值優勢，其優勢主要體現在以下幾個方面：

（1）加快建設進度。現代建筑企業之間的競爭越來越注重對客戶響應時間和建造時間的競爭，建筑企業在實施供應鏈管理后通過去掉某些重復環節和流程重組整合生產流程，同時實施多個并行工程，能大量減少不必要的等待時間和消耗，從而加快了建設進度。

篇(5)

關鍵詞：企業關系；供應鏈契約；供應鏈；博弈

中圖分類號：F274

一、引言和文獻簡述

在經濟全球化背景下，企業的內外部經營環境瞬息萬變，這種變化導致的直接結果是供應鏈不確定性的日益加劇，進而給供應鏈上各節點企業（尤其是上游企業）的生產、庫存等決策帶來了困難（Lee et al. 1997）。理論研究和管理實踐表明，作為一種供應鏈協調機制，供應鏈契約能有效地抑制供應鏈不確定性所帶來的影響，提高供應鏈的整體效率。而我們認為，供應鏈契約是狀態依存的，它依賴于供應鏈所處的環境，而供應鏈合作關系類型顯然是重要的環境變量。本文旨在研究企業合作關系與供應鏈契約的依存關系。論文首先就供應鏈中的企業合作關系進行博弈分析，然后對柔性批量訂貨供應鏈契約模型進行了分析，在此基礎上，研究不同供應鏈企業關系下的企業博弈問題及供應鏈契約選擇問題，提出基于供應鏈企業關系的供應鏈契約選擇策略。

本質上，本論文所研究的是基于供應鏈契約的供應鏈協調問題，國內外已有不少學者對此類問題進行了相關研究。Lee and Rosenblatt（1986）、Khouja（2000）等學者研究了對稱信息條件下的數量折扣契約。Lariviere and Porteus（2001）研究了對稱信息條件下的批發價契約、退貨契約等契約形式。Burneats and Gilbert (2007)研究了供應商在面對不同類型的多個零售商時，如何通過設定數量折扣政策（Quantity Discount Menu）來最大化其收益水平。Pasternack (1985) 關注短生命周期產品的定價問題，研究表明通過設計特定的定價策略和退貨政策可以導致最優的供應鏈協調結果。Tsay (1999, 2001) 研究了隨機需求條件下的供應鏈渠道協調問題，推導出分別采用回購政策和價格補償政策來實現供應鏈最優協調的必要條件，并比較了這兩種政策的不同。Huang et al. (2006) 和Zhao et al. (2006) 還分別研究了電子化市場和易逝品產品市場中的供應鏈契約和供應鏈協調問題。Cachon (1999) and Larivier (1999)就典型的供應鏈契約的相關研究進行了綜述與評價。在理論研究上較為成熟的供應鏈契約有：數量折扣契約（Quantity Discounts Contract），收入分享契約（Revenue Sharing Contract），回購契約（Return Contract），最低訂購量契約（Minimum Purchase Commitments），數量柔性契約（Quantity Flexibility Contract）等（Tsay et al., 1998）。Dumrongsiri et al. (2008)研究了制造商同時進行直銷和通過零售商進行產品銷售的雙渠道供應鏈問題，研究表明需求變量是影響均衡價格及驅動制造商進行直銷的主要因素。Ding and Chen （2008）研究了單周期三層級的短生命周期產品供應鏈，研究表明即使是三層級的供應鏈，也可以通過設計特定的供應鏈契約來實現供應鏈的最優協調。Yue and Raghunathan（2007）研究了信息非對稱條件下完全退貨政策對供應鏈的影響，研究發現零售商總能通過完全退貨政策的實施受益，而供應商在特定條件下方能獲得好處。Krishnan et al. （2004）認為回購是一種零售商激勵政策并研究了這種政策對供應鏈總體利潤水平帶來的影響，他們的研究表明僅僅通過單一的回購政策難以實現供應鏈利潤水平的最大化。Hezarkhani and Kubiak (2010)研究了一般納什均衡條件下允許庫存調劑的庫存調劑定價問題，提出了一種能進行供應鏈協調的定價機制。此外，國內學者劉斌、陳劍、劉思峰（2005）、郭敏、王紅衛（2001）也就供應鏈契約的相關問題進行了深入研究。從文獻搜索看，現有的研究中多是從提高供應鏈整體效率角度研究供應鏈契約的優化問題，而本論文所研究的是不同企業合作關系下供應鏈契約的選擇問題。

二、供應鏈企業合作關系的博弈分析

在傳統的管理模式下，企業之間的關系一直被認為是一種純粹的競爭性關系。而供應鏈管理模式更注重管理和協調供應鏈節點企業之間的合作關系。雖然兩種管理模式下的企業博弈問題具有相同的博弈參與者集合及相同的策略集，但從構成博弈問題的要素來看，它們的根本區別在于博弈規則、博弈行為和博弈收益的不同。

在傳統管理模式下，企業間的博弈多表現為各關聯方交易的一次性，是一種典型的完全靜態博弈，其策略組合的收益情況見表1。

其中有：T>R>P>S。

在供應鏈管理模式下，企業間交易不是一次性的，而是多次交易的情形，其交易關系只有在遭遇意外情況才會終止。企業間會簽訂供應鏈契約來約束各方的行為，但這種契約的約束力往往不具強制性。本文將采用非合作博弈模型來對問題進行描述，將供應鏈管理模式的企業博弈看作是傳統管理模式下的無限次重復博弈。

假設以一年為一個博弈階段，將下一階段的收益相對于上一階段的收益的貼現率記為λ。現就兩種常見的博弈戰略及其收益情況進行分析。

一是“針鋒相對”戰略。這一戰略意為一旦發現對方采用了不合作策略，則在下一階段就采取不合作策略；當對方重新采取合作策略后，該博弈方隨后也采取合作策略應對。雙方一直采用合作策略，沒有背叛現象發生的時候，各方的收益設為U1；當對方一直采用不合作策略的時候，采取“針鋒相對”策略一方的收益設為U2，另一方的收益設為U3。當對方也采取“針鋒相對”策略的時候，雙方在整個合作過程中都不會出現背叛現象，｛合作，合作｝將是雙方的均衡策略選擇，其收益均為U1。則有：

U1=R+Rλ+Rλ2+…=R/（1-λ） （1）

U2=S+Pλ+Pλ2+…=S+λP/（l-λ） （2）

U3=T+Pλ+Pλ2+…=T+λP/（l-λ） （3）

二是“冷酷”戰略。指的是一方開始時選擇合作，如果對方也選擇合作，就一直合作下去；如果對方選擇不合作，自己下次也選擇不合作，并且永遠選擇不合作。因此，在該戰略下，首先背叛的一方的收益為U3，采取“冷酷”策略的一方的收益為U2。當對方一直采取合作策略的時候，博弈雙方最終會在每個階段都選擇｛合作，合作｝的策略，雙方的收益為Ul。當對方一直采取或者偶爾采取背叛策略的時候，采取“冷酷”策略的一方的收益為U2，采取背叛策略的一方收益為U3。當對方采取“針鋒相對”策略的時候，雙方在整個合作過程中都不會出現背叛現象，｛合作，合作｝是雙方的均衡策略選擇，其收益均為Ul。當對方也采取“冷酷”策略的時候，雙方在整個合作過程中都不會出現背叛現象，｛合作，合作｝將是雙方的均衡策略選擇，其收益均為Ul。

使｛合作，合作｝成為博弈均衡結果的條件是，對博弈的任何一方而言，每一階段重復選擇合作策略的收益要優于其他策略，即滿足Max（U1，U2，U3）＝U1。因為T>S，有U3 > U2。因此，只需要滿足U1> U3，即：R/（1－λ）>T＋λP/（1－λ），解得： λ >（R－P）/（T－P） ，此即為使｛合作，合作｝成為博弈均衡結果的必要條件，它表明只有當博弈各方對未來的收益具有足夠的重視的時候，雙方長久的合作關系才能建立和維持，如果未來收益不被足夠重視，在狹隘的個體理性的追求下，合作關系永遠也不會形成。

三、柔性批量訂貨契約模型分析

供應鏈契約是協調供應鏈企業合作關系的一種重要機制，而供應鏈契約的選擇與供應鏈中上下游企業所處的相對地位有關。以下就不同情形下的柔性批量訂貨契約模型進行分析。

（一）模型引入

假設供應鏈中只有兩個企業A、B，分別代表上游企業和下游企業，為了實現供應鏈的內部協調，買方通過支付一定的額外采購成本來換取一定的訂貨柔性（Chen et al.，2001）。

設商品的需求發生在期間t＝1，2，3，......，N，且需求量是一個非負的隨機變量，定義為ξt ，ξt 獨立但不固定，服從一種已知的概率分布Φt（ξt）。

企業B在周期t的訂貨成本包括以下兩部分：

（1） 基本訂貨費用cS，S為A、B雙方約定的訂貨量，c為約定訂貨量下的訂貨單價。

（2） 額外訂貨費用pMax（0，ξt－S），這里p為基本訂貨量外額外追加訂貨時的訂貨單價，令：

則pWt（S）即為額外訂貨費用的期望值。令n為允許企業B調整訂貨量的次數，ai為進行第i次調整所在的周期，有：2≤a1＜a2＜......＜an≤N。與ai相對應的調整后的約定訂貨量為Si。為了方便標記，我們定義a0=1，an＋1＝N+1，于是得到兩個向量A＝（a1，a2， ... ，an）和S＝（S0 ... Sn），則總訂貨費用的期望值為：

（二） 模型M0：一次訂貨模型

該契約模型約定，各階段有一個事先確定的訂貨量St，St∈[（1-α）Q，（1+β）Q]，0≤α≤1，β≥0，則一個訂貨周期內的訂貨成本為：

即B企業可以在初始選擇最優的約定訂貨量St*。St*確定后不再調整，這意味著模型M0描述的是一個多周期的靜態問題。

（三） 模型M1：固定調整時間表訂貨模型

該契約模型約定，各階段有一個事先確定的訂貨量St，St [（1-α）Q，（1+β）Q]，0≤α≤1，β≥0，但在事后B企業可以調整訂貨量，且約定由A企業確定固定的調整時間表，即賣方給出A向量。第i次調整后的訂貨量設為Si，則在每一個約定期間內的訂貨成本為：

于是，該契約可以描述為：

（四）模型M2：不固定調整時間表訂貨模型

該契約模型的假設前提與模型M1唯一不同的是，允許B企業選擇適合自己的調整時間表。即矩陣A和S均為B企業的決策變量。此時，供應鏈契約可以描述為：

四、不同供應鏈企業關系下的供應鏈契約選擇分析

（一） 供應鏈企業關系類型

按照供應鏈成員之間的合作程度、配合程度、依賴程度、集成程度，以及供應鏈各成員運作協調方法的不同，可以把供應鏈企業關系分為以下三種基本類型（馬士華、林勇、陳志祥，2000）：

（1）主導企業型。供應鏈中存在一家主導企業，此企業在供應鏈中占有主導地位，對其他成員企業具有很強的輻射能力和吸引能力，并由主導企業協調整個供應鏈的運作。

（2）戰略聯盟型。供應鏈上企業之間的關系是戰略聯盟關系，各成員企業在核心競爭力方面存在互補性，沒有任何一家企業能獨立控制整個供應鏈運作，因此它們常常是通過談判以形成供應鏈契約來協調供應鏈運作。

（3）松散型。隨著市場機會的出現而自動形成，隨著市場機會的消失而消失。此類供應鏈中供應鏈各成員之間的關系較為松散，具有不穩定性。

我們分別用I、II、III代表主導企業型、戰略聯盟型、松散型企業關系類型。下面就不同供應鏈企業關系類型下的企業博弈行為及供應鏈契約選擇問題進行分析。

（二）不同供應鏈企業關系下的博弈分析

在Ⅰ型供應鏈企業關系中，合作的主動權一般掌握在供應鏈的主導企業中，因此｛合作，合作｝均衡容易實現，雙方的收益均為U1；在Ⅱ型中，雙方實力均等，背叛的可能性也相等，但由于雙方都會奉行“冷酷”策略，所以｛合作，合作｝將是雙方的均衡策略選擇，雙方的收益也均為U1；在III型中，不確定因素最多，但也區別于傳統管理模式下的企業關系，雙方都會采取“冷酷”策略，但同時又不一定會采取“針鋒相對”策略，即雙方都有可能首先背叛，但又有可能在后面的階段重新合作，首先背叛的一方的收益為U3，采取“冷酷”策略的一方的收益為U2。當對方一直采取合作策略的時候，如果另一方選擇（合作，合作）的策略，雙方的收益為Ul，當對方一直采取或者偶爾采取背叛策略的時候，采取“冷酷”策略的一方的收益為U2，采取背叛策略的一方收益為U3，見表2。

（三）供應鏈企業關系類型與供應鏈契約依存性分析

不同供應鏈企業關系中各企業所處的相對地位有所不同，處于主導地位的企業傾向于選擇有利于自己的供應鏈契約，我們結合前面引入的柔性批量訂貨契約模型進行如下分析。

對于主導企業型供應鏈企業關系（I），如果主導企業處在供應鏈的下游，那么它將傾向于選擇具有最大柔性的供應鏈契約模型M2；如果主導企業居于供應鏈的上游，那么它將傾向于選擇一次訂貨契約模型M0或者契約模型M1，并通過價格折扣機制實現利潤重新分配。

對于戰略聯盟型供應鏈企業關系（II），雙方在供應鏈中的地位不分伯仲，且均為所在行業的優勢企業，其合作形式往往趨于靈活和富于柔性，而且其合作一般是長期且穩固的，因為這種“強強聯手”的優勢供應鏈一旦形成，能夠極大地提升參與企業的收益。從前面的博弈分析中可知，合作雙方都可以實現最大收益U1。同時，無論主導企業是上游企業還是下游企業，在選擇供應鏈契約時都必須充分考慮到對方合作的主動性，因此缺乏柔性的契約模型M0一般不可能在這種供應鏈類型中被采用，而會采用尊重雙方利益的模型M1和M2。

對于松散型供應鏈企業關系（III），由于供應鏈約束力最弱，由前面的博弈分析可知，此類供應鏈博弈各方的收益應為U2，即一旦一方背叛則供應鏈關系解除。所以供應鏈的各方都只是采取中短期的策略，供應鏈契約的選擇具有較大的不確定性。

各種供應鏈企業關系類型下的供應鏈契約模型選擇情況見表3。

五、結論

論文首先就供應鏈中的企業合作關系進行博弈分析，求出了使｛合作，合作｝成為博弈均衡結果的條件；然后引入了一個具柔性批量訂貨的供應鏈契約模型，并在不允許調整訂貨量、固定時間表訂貨量調整和不固定時間表訂貨量調整這三種情形下進行了模型分析；在此基礎上，研究了不同供應鏈企業關系下的企業博弈問題及供應鏈契約選擇問題，提出了基于供應鏈企業關系的供應鏈契約選擇策略。研究表明，只有當博弈各方對未來的收益具有足夠重視時，雙方長久的合作關系才能建立和維持，并會選擇著眼于合作的供應鏈契約。

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篇(6)

關鍵詞 供應鏈 質量管理 供應商 激勵機制

中圖分類號：F713.36 文獻標識碼：A

一、引言

近年來，產品質量和安全問題成為公眾關注的焦點，消費者急于呼吁相關企業應對消費者負責，改善產品和服務的質量。因此，供應鏈質量管理的有效實施已經成為企業和學術界關注的焦點。在供應鏈環境中，產品質量是不是合格往往決定與原材料，有20―25%的產品質量問題是由不合格的原材料、元器件、零部件造成的，而機電機產品的原材料不合格造成的產品質量問題高達40%以上。因此，原材料質量是直接關系到成品的質量。在“供應商的產品質量、交貨時間、質量、成本和服務”五大要素，質量是最重要的，質量是企業的核心，只有滿足質量的產品的交付，才是有意義的行動。因此，企業必須建立有效的激勵機制，協調與供應商的關系，提高供應商的積極性，確保供應商遵守合同承諾，提供高品質的原材料或零部件，這樣整個供應鏈的工作質量才可以得到改善。由此可見，供應商激勵機制的合理設計是供應鏈質量管理的關鍵和核心。

二、基于供應鏈的質量管理

（一）基于供應鏈質量管理的思想。

市場經濟的發展，加劇了企業在市場上生存和發展的難度，企業向專業方向發展是企業發展的方向，不能追求大而全，要依靠社會資源，得到社會資源的支持，因此供應鏈管理的概述應運而生，對供應鏈要進行質量管理，持續改進，促進供應鏈體系的不斷完善和提升產品保證能力。對產品如何實現協調、統一，如何確保產品能夠滿足客戶的要求。要從原料供應、產品實現、銷售、服務的整個產業鏈中進行合理的分工，以確保產品滿足客戶的要求，從單個企業原有的品質上升到整個供應鏈管理，開展整個供應鏈的質量管理工作，最終產品才能有保證，因此質量管理模式伴隨著供應鏈的產生逐步形成。

（二）基于供應鏈管理的理念及指導思想。

供應鏈形成，必須有在整個供應鏈中處于核心地位的企業，以企業為主導，供應鏈的質量管理必須由核心企業對其他企業進行管理。整個供應鏈的核心是企業的質量文化，在整個生產過程，確保一致的標準、要求，以確保最終產品的質量。

（三）基于供應鏈的質量管理的特點。

供應鏈的質量管理模式是伴隨著供應鏈發展起來的學科，是對供應鏈中的所有企業進行質量管理，高質量的產品支持企業的要求，以提供各種滿足供應鏈在生產過程中的質量要求；上游企業要對下游企業作出適當的質量要求，以促進供應鏈質量管理的。

三、供應商激勵機制的分析

在供應鏈管理中實行質量管理，往往采用傳統的方法和手段不能達到預期的效果。在核心業務上，讓供應商服從自己的管理，有兩種方式：一種是運用法律手段，即合同管理，二是要建立長期的合作關系，強調長遠利益。這兩種方法是實施供應鏈質量管理的基礎。

（一）顯性激勵機制――質量合同。

合作的供應鏈模式在企業的廣泛實施，就單個企業而言，決定了企業供應鏈的性能擴展的改善。因此，核心企業需要通過合同管理，來約束供應商的行動，減少機會主義，提高積極合作的效率和質量管理的能力。使用合同管理供應鏈無需創建復雜的組織，從而避免了維護管理成本高，但它也有許多缺陷和需要正確的更正。在供應鏈的質量管理中，如果質量不能達到要求，必須根據所造成的結果來進行懲罰制造商，在這樣的委托理論是顯性激勵下的機制。質量合同作為一個明確的激勵機制，被廣泛應用在企業的質量管理中。在進一步分析供應鏈的質量管理過程中的供應商和行動是隱藏在制造商之間的委托關系，涉及到了道德風險問題。這項研究側重于對三種不同的委托關系的差異進行研究，并確定如何設計出最優契約關系，理性的看待供應商和制造商的供應鏈，實現供應商和制造商的利益最大化的決策，實現有效的激勵機制的同時，優化供應鏈的整體性能，維護競爭與合作的戰略伙伴關系。

（二）隱性激勵機制――供應商聲譽。

由于供應商的有限理性，讓外部環境具有復雜性、不確定性及信息不對稱性。合同或合同的中介各方無法確認一切信息，則導致合同條款是不完整的。一個合適的合同或者是成本太高，或者是存在較大的差異性。因此，在簽訂合同時，需要承擔一定的責任，如果當事人不工作，這意味著重新談判或一個討價還價，但談判將導致仲裁或訴訟，這些都將導致一個企業的額外成本或分散了他們的能量。近年來，企業和學術界強調在建立供應鏈中的合作伙伴關系，強調說所有參與者之間的信任機制，以彌補合同的成立。委托理論是即使沒有顯性激勵合同，供應商的長遠利益也會促進其提高產品質量，進而提高他們在市場上的聲譽，從而提高未來的收益。這是口碑效應才能發揮作用，在解決問題方面，聲譽效應作為“隱性激勵機制”可以達到顯性激勵機制同樣的效果。另一方面，當真正的合作伙伴關系建立后，企業之間的合同簽訂和時間成本大大降低，合同的形式往往是越來越簡單，合同期限也越來越長，供應鏈管理成本大幅降低。具體到一個企業，一些經濟學家通常會把企業聲譽稱為企業聲譽或廠商聲譽。很顯然，個體聲譽與組織聲譽之間存在著必然的聯系，也存在著一些基本的差別。

四、結語

通過對現有理論模型的階段的研究，應在前人研究的基礎上，從博弈論分析供貨商和制造商之間的關系，以確保產品的質量是隱性激勵效應，以貼近現實，取得研究成果。

（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011春季班，質量管理方向）

參考文獻：

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篇(7)

論文摘要:全球化視角下未來市場的競爭，不再是企業間的單體競爭，而是供應鏈間的整體競爭，這迫使供應商、制造商、分銷商和零售商等各具比較優勢的不同實體整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網絡鏈條中來，以最大程度發揮供應鏈的整體力量，實現提高用戶服務水平和降低總體交易成本的共贏局面。文章基于供應鏈的長鞭效應、知識管理、運作體系、合作伙伴關系等層面探究了企業供應鏈管理優化的策略取向。

1企業供應鏈中“長鞭效應”的優化策略

當供應鏈下游的消費者需求改變時，需求信息在沿著供應鏈逆流而上時被逐級放大，從而導致供應鏈上游進行生產或供應決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達源頭的供應商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實際顧客需求信息會發生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應”。該效應普遍存在于供應鏈之中，導致企業經營風險加大、庫存成本上升、利潤下降、產品積壓并占用大量資金，進而極大削弱了企業的競爭力。要有效緩解“長鞭效應”必須基于其內源性。

為了打破供應鏈上各節點企業為自身的利益而產生需求扭曲的長鞭效應，我們可致力于以下幾方面工作。

1.1實施VMI策略

一是要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，由供應商和用戶一起確定供應商的訂單業務過程。二是建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準格式。三是把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一方。實施VMI的關鍵是庫存狀態的透明性。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態，快速、準確地作出補充庫存的決策，對企業的生產狀態作出相應的調整，從而敏捷地適應市場的需求變化。

1.2建立基于電子商務的信息共享系統

供應鏈系統從生產、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環扣一環、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網絡技術實現供應鏈信息的協調一致，使系統管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應。電子商務環境下供應鏈管理的核心信息技術可采用信息編碼技術—統一標準的信息編碼能保證信息系統正常的運轉并使供應鏈中的貿易伙伴通過標準化來實現數據交換與共享;自動識別與數據采集技術—應用于供應鏈過程監控中;電子數據交換(EDI);地理信息系統(GIS )與全球定位系統(GPS)技術;互聯網與網絡技術—供應鏈成員通過互聯網及時地獲得供應鏈上的有關信息，并快速作出需求相應。這些技術可使供應鏈上各節點企業共享全球化網絡中信息所帶來的巨大利益，以保證企業及供應鏈的高效運行。

1.3適時更新供應鏈管理模式

一是ECR消費者有效反應模式。通過形成需求拉動和連續同步的商品供應鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應鏈上存在的各種浪費，實現供應鏈效率化的終極目標。二是QR快速反應模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產品”，而是要準備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品，使供應鏈的運營敏捷、柔性化。三是CPFR聯合計劃、預測與補貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。

2企業供應鏈中“知識管理，的優化策略

供應鏈中的知識是供應鏈系統具有知識的總和，包括從原材料供應商、零部件制造商、分銷商到最終消費者之間各個環節組織或企業所具有的知識，分為正式結構知識和非正式結構知識，其中正式結構知識包括網頁上的內容、電子數據交換的事務信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結構知識包括電子郵件、論壇上的留言和協調過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環境相關.通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實現其隱性知識的價值，企業須根據具體情況通過采取專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘，然后進行科學分類和系統測度、整合，使之有序組織化，最終實現編碼化，以培育和形成企業的核心知識。供應鏈上各節點企業創造知識、共享與傳播知識、學習和運用知識的模式優化可側重于以下幾個方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供應鏈上各節點企業的內部網絡，它將企業內部各成員的知識資源通過網絡聯系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業構建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點表達和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應鏈上各節點企業內部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業的競爭優勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優勢，如企業內部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應鏈管理方面的相關顯性知識和隱、技能并能得到相應的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優惠和獲得企業一定量的物質獎勵。

2.2建立Extranet

Extranet是供應鏈上各節點企業間的協同網絡。“協同’能夠保持供應鏈上各節點企業間信息等資源的協調同步和共享，把單個節點企業擁有的知識轉化為供應鏈的知識，使供應鏈能迅速對市場需求進行響應，以期實現和滿足客戶需求，共同創造和獲取最大的商業價值及利潤。建立Extranet的前提是供應鏈上各節點企業進行知識共享在于預期共享知識比其獨占知識能夠獲取更大的收益。

2.3依托Internet等先進網絡資源

Internet等先進網絡資源能使供應鏈上各節點企業與供應鏈外部時刻保持聯系，如企業能夠分享各種預測，看到訂單的狀態，隨時輸入及修改需求計劃;供應商可以了解外部企業的原料需求并參與投標;核心企業可以從全局范圍了解業務運作情況、供應商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調整設計自己的供應鏈以便能對供應鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制等。

3企業供應鏈中“運作體系”的優化策略

針對各類不同的企業，我們可將供應鏈管理流程運作優化歸結為三種不同的體系:

3.1自上而下的供應鏈集成管理

供應鏈的上游為了滿足預期的市場需求，事先對市場需求進行預測，然后基于預測做計劃性的采購、庫存與制造后續市場可能會需要的半成品或成品的管理運作模式。該模式適合穩定性和規律性產品的生產，可分戰略、戰術和運營三個層面展開。在每個層面應確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應鏈管理流程運作有效運行的完整體系。在供應鏈管理戰略層面上，企業為了形成能提高價值和獲取市場競爭優勢的集成供應鏈，需要依據詳細考察的內外部環境和條件分析結果，制定供應鏈發展規劃、供應鏈的目標和基本策略，同時配制供應鏈的關鍵資源，或給出供應鏈的基本組件、確定整個供應鏈上的行為主體或利益集團，制定跨越各種功能邊界的組織架構;在供應鏈管理戰術層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應鏈目標和基本策略將被轉化為可具體操作的行為，主要有計劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應鏈的運營層面上，著重于如何提高供應鏈的運營效率即運用監督控制方法和業績測評方法等來監督、控制、評估供應鏈的運行狀況。若供應鏈出現異常，應及時采取措施，消除風險隱患，防止出現損失。

3.2自下而上的供應鏈集成管理

從供應鏈的下游出發，所有的生產制造和銷售活動都是根據顧客真實的、明確的訂單來安排進行的管理運作模式。該模式應根據訂單生產或根據訂單設計生產，顧客需求激發最終產品供給，生產是由需求驅動;適合產成品結構比較復雜、產品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產品生產。

3.3上下結合的供應鏈集成管理

由于在供應鏈運作流程中，自上而下、自下而上的供應鏈集成管理各有千秋，因此在實際供應鏈管理時，應根據不同產品市場需求的特點，結合它們的優勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當數量的半成品或基礎產品以實現規模經濟，待收到客戶訂單后，再從事產成品的生產。

4企業供應鏈中“合作伙伴關系”的優化策略

供應鏈管理是一種跨企業集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協調和計劃、利益共享和風險共擔、承擔相互的依賴性、擁有共同的目標的合作伙伴關系。選擇合適的供應商并與之建立戰略合作伙伴關系對于供應鏈管理至關重要，如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會侵蝕企業的利潤，而且還會使企業失去與其他企業合作的機會，無形中阻礙了企業競爭力的提升。

戰略合作伙伴的選擇應基于非優勢業務外包、具有相同價值觀及戰略思想、伙伴數目少而精的原則，強調合作伙伴間直接的、長期的戰略信任和合作。

4.1戰略合作伙伴關系的確立

首先，企業應對自身進行缺陷分析以確定企業核心能力之外所需的經營能力，進而確定伙伴選擇的領域范圍—企業將非核心能力業務外包給戰略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實力、服務水平、技術條件、資信狀況、業績水平、聲譽及其與其他企業合作的經歷和結果等，初步篩選出優質合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標法等對眾多候選優質合作伙伴進行優中選優，并與其確立戰略合作伙伴關系。

4.2戰略合作伙伴關系的維持與激勵

要維持長期的戰略合作伙伴關系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的合作關系。企業可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業股權或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業共享成功，多贏共榮。應避免合作伙伴因要實現自身利益最大化而作出有損于供應鏈整體效率和利潤的行為。