序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目經理競聘報告范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

尊敬的各位領導、各位同事：

大家好!

非常感謝公司為我們提供這樣一個公開競聘的平臺，給了我一次展現自我的機會.

首先作個自我介紹：我叫XX，今年35歲。畢業于XXX大學（材料科學與技術學院），首先我要感謝我的母校重視材料科學及機械加工原理等基礎知識的教育和動手操作的能力，為我以后的工作打下了良好的基礎。并使我在以后的工作中一直秉持著做一名嚴謹的合格的設計師。

工作經歷：2008年3月至2010年10月在XXXXX擔任設計師，負責廣東省海南省地區工程項目設計工作。2010年10月至2015年2月在XXXX擔任設計師，主要負責東北地區零售客戶的設計與工程訂單的設計。2016年3月至今在XXXXX擔任東北地區設計師，今年完成了XXXXXXX項目，XXXXX項目，XXXXXX項目共計4000多米的工程訂單，和北方區零售關系客戶的量尺設計。在多年的工作中我不斷的總結經驗，彌補自身的不足，這使我在各方面能力都得到了鍛煉和提高，對于競聘工程師一職，我認為我還是具備基礎條件和一定優勢。

下面分別以 以往業績、對競聘崗位的認識、競聘本崗位的優勢以及上崗后的主要工作思路四個方面做介紹。

一、以往業績

曾經做過的工程項目有：XXXXXX項目（2萬5千米），XXXXXX項目（1萬米），XXXXXX項目（5千米），XXXXXX項目（3萬米），XXXX酒店（5千米）等，在這些項目中主要負責設計工作，包含與甲方的圖紙對接、現場量尺、安裝技術指導等，與公司內部圖紙交接工作，并配合銷售經理與項目經理順利完工。

二、對本崗位的認識

我認為設計師是XXX工作的重要組成部分，它直接面向客戶，把客戶的需求與現場獲得數據尺寸傳遞給公司，是公司與客戶之間重要的連接紐帶，所以我一直要求自己不光具有專業的知識，熟練的技能，還要具有認真仔細的工作態度以及良好的素質修養。

三、競爭本崗位的優勢

1、九年的門窗設計工作經驗。

2、具有較強的專業知識。

3、具有較強的責任感和事業心。

四、上崗后的主要工作思路

1、對于零售客戶來說，認真仔細量好每一個尺寸，與客戶多溝通，了解客戶的真正需求。樹立XXXX高品質高服務的品牌意識。

篇(2)

非常感激公司多年來的關愛與培養，讓我從一個初涉社會的學生，變成了一個能在經營合同管理方面具有豐富經驗的專業管理人員?；厥走^去，自進入公司后，親眼目睹了公司逐步的發展，公司現在在各方面的管理逐漸變得越來越規范，各方面都在向好的方向發展，看到公司的今天我感到無比的欣慰，也希望公司能夠一如既往地向前發展。

轉眼，來到公司已將近15年。在過去的這些歲月里，我得到了公司各位同事和領導的多方幫助和鼓勵，我非常感謝。當然，我也將我15年最好的青春獻給了公司。在這個公司里我有過歡笑，也有過淚水，更有過收獲，還有我的許多好兄弟、好朋友。以前我從來沒有想過有一天會離開公司，我原認為我會一輩子都留在公司，直到退休?？墒?，這幾年隨著年齡和閱歷的增長，我發現原來是我太單純了，有些事想得太簡單了，我終于發現“我愛公司，可是公司卻不愛我”。

我從來就沒有很高的理想，也不會對生活有較高的要求，我只是一個普通而又平凡的小職員，我只想過平凡正常的生活。可是，公司卻滿足不了我的小小心愿。經過一個月來的深刻思考，最終我還是覺得只有離開才是解決一切問題的辦法。現將我辭職離開的原因逐一解釋如下：

其一：愧對家人。這些年來，我不敢說為了公司的發展嘔心瀝血、鞠躬盡瘁，但在本職工作上應該也可算得上兢兢業業、盡忠職守。我基本上把全部的精力都放在了工作上，已經沒有了多少自己的空間。記得在西格線開工之初，我父親身患癌癥已到中期，明知時日無多，可是為了響應公司的要求，我僅在家里陪了他一周就去了西格線。到西格線只一個半月，我父親就去世，當時因路途太遠沒能見上最后一面，為他老人家送終。作為兒子，平常沒能盡孝就算了，可是連送終也未能做到，如今，這已成了我最大的遺憾。這幾年來，我的小孩漸漸長大，她是多么希望我也能像其它小孩的爸爸一樣，在家里陪著她長大呀，可是，我卻沒辦法做到。我的小孩常常問我“爸爸，你什么時候上完班呀，趕快上完班，趕快回來吧。”我無言以對，心酸不已。作為父親，我錯過了太多，孩子的成長經歷里沒有我的存在。作為丈夫，記得XX年結婚時因工作時間有沖突，差點就沒能趕上回去舉行婚禮，其它的就更不必多說了。

其二：待遇不好。XX年以前，公司普通技術主管，就算是部門負責人，月正常收入也就在2500元左右。這兩年，隨著工資薪酬改革，是提高了一些，但一般的項目，普通主管包括部門負責人也還就只有4000多點。可是看看，現在的社會已經發展到了什么地步。以長沙和貴陽為例，每月4000元去掉生活費后，最多能在城郊買一平方米住房就已相當不錯。如果一家人都平平安安，如果光靠我一個人上班，買一套80平方米左右的房子再加上簡單裝修至少得花XX年時間?？晌矣凶约旱纳睿燥埓┮?、小孩要讀書、可能還會生病、還有禮尚往來、有各種社交活動等等。還有這個社會還得保持良好發展，存在銀行里的錢還得不貶值。如果將這些都算上，就不知道需要多長時間，才能在城里擁有一套屬于自己的房子。多年以前就曾傳聞公司要建經濟適用房，從XX年與我太太戀愛時就一直盼呀盼呀，報告也打了好多份，可至今我們小孩都快五歲了，還沒有看見房子在哪里，還是繼續維持在傳聞階段。你可能會說，誰叫你老實，公司有好多員工不是都買了房子嗎，有的還在市區有好幾套呢。確實，可很遺憾我從來就只會老老實實上班，既不懂得撈外水，也不會鉆研厚黑學，否則撈個一官半職什么的，也不至于為買房和生活再愁錢。

其三：個人價值無從體現。你們可能會說：第一條是因為職業原因，沒辦法的事，個人必須得犧牲；第二條是因為公司有各種各樣規定，加上公司發展的各種困難，所以目前收入相對少些，以后會好的。即使你們說的都是正確的，作為普通員工的我們就是要為企業犧牲，就是只能收入低，好吧，這些我都認了?？墒牵埬銈兩晕M足一下我的一小點愿望，給我一點期望、一點對未來美好生活的向往，行不行？都上班這么多年了，在項目部我做計量主管做經營負責人也十多年了，至今還是沒有什么變化。唯一能安慰自己的就是好在還能維持在主管這個崗位沒有降職。我常想，難道是我做得不夠好嗎？可是，不對呀，凡我負責過的項目，不管是領導還是同事，都對我稱贊有加，對我的工作能力和業務水平都是認可的。凡熟悉的同事、領導經常會說：“這是個老師傅，干工作比較行”。公司和項目部每每評選“優秀個人、先進個人”什么的，也還是會選上我。這個問題讓我變很是困惑，難道我這輩子就只能做到這樣，不能更好了？我原來對自己還是比較自信的，可是七月份參加局里面的競聘，終于讓我明白了自己真正的“個人價值”。說實話，本來我也不太相信公司搞的這些競聘什么的，可是，有公司合同部領導的鼓勵，再加上我自己也確實想回到貴陽局機關去上班（如果競聘上了，可以經?；丶铱纯矗谑蔷蛨竺麉⒓?。有副科長和科員兩個職位可同時競聘，我的目標不高，也就是科員而已，這是一個別人甚至不屑于參與競爭的崗位，可對我來說竟成了問題。資格預審過了，面試也參加了，可最終還是沒有競上。競不上也就算了，沒關系，我可以吸取教訓，不就是一個科員，也沒什么?？墒俏液芟朊靼坠?、局里面到底想要什么樣的人才來勝任合同部普通科員這樣的崗位？可是沒有人能告訴我，對于沒有競聘上，公司甚至沒有作任何解釋，不了了之。問了局里的人力資源部和合同部，竟然沒有人能給我一個明確的答復，都是含糊其詞，反正就是沒有理由，就是聘不上?？磥硎怯胁荒苷f的情況，抑或是本來只不過是想找個陪襯，而我卻對所謂的“公正、公平、公開”信以為真。我真是太天真，所以被公司忽悠理所當然。

其四：公司管理問題。這些年來，公司雖然出臺了許多好的管理辦法，可是卻始終貫徹執行不到位。我們不是沒有好的管理辦法，也不是沒有人才，就是執行力差，就是在執行的時候走樣，好的管理辦法多半只是停留在紙上?？纯次覀兊捻椖抗芾砬闆r吧，每年有哪么多項目，可是真能給公司創收的、實實在在盈利而不是財務做帳需要盈利的項目有幾個？好多項目本來是可以盈利的，至少不會虧的，可是到頭來，卻總是虧損。我在項目負責經營工作，也兼管變更設計，常常通過變更艱難地得到幾百萬或上千萬，可是因為種種原因卻沒有最終能讓項目盈利，這讓我感覺自己的工作一點意思都沒有，花了好多經力和費用最終卻沒有利益體現出來。還有公司的一大怪事就是有些項目經理這個項目搞虧了，下個項目經理照當，項目接著虧，若無其事。當然，這樣說，有些偏激，畢竟項目虧損不是項目經理一個人能控制得住的。是公司缺乏優秀的項目經理，還是缺乏有效的監督、管理機制，還是公司太有錢，虧個幾百萬、幾千萬也無所謂？作為普通員工，我始終沒有明白。作為公司的員工無論多么努力工作，仍然不能使所施工的項目為公司創造效益，眼睜睜地看著所干的這些項目虧損，干這個項目虧損干下一個還是虧損，永遠看不到盈利的曙光，不知道還會有什么工作激情，不知道怎么還能快樂地工作。經過了這些年的工作，經過了這些事，我終于對公司有了更加深刻的認知。中鐵五局是一個偉大的企業，公司人才濟濟，公司領導往往有著超越常人的遠見與把握全局的能力。但是，這樣的企業中仍然存在著巨大的管理漏洞。人事，架構，以及行為方式，有的讓人無法理解，至少像我這樣層面的人、思想狹隘的我是沒有辦法理解的，畢竟我不是專業的管理者。

離開這個公司，離開這些曾經同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得領導們的尊尊教誨，更舍不得同事、朋友們之間的那片真誠和友善。其實我真的不想走。但基于上述各種原因，我已經不能再忍受自己看不到希望的生活，我終于對公司失去了信心，終于心冷了，所以我選擇了辭職離開。我是一個對工作很認真也很負責的人，我對公司有著深厚的感情。但現在我已經不能保持正常的心態和情緒進行工作。我不能欺騙自己和公司，帶著情緒工作，因為這樣不會將工作做好，只會對公司不利。所以，經過長時間的深入思考，我決定還是向公司遞交辭職報告，選擇離開公司，是我該離開的時候了。我很清楚這時候向公司辭職對于自己是一個大的考驗，未來對于我來說不見得就光明坦蕩，但我已經不想再像從前一樣生活。

篇(3)

關鍵詞：企業經營；工程項目；成本管理

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A

1 形成精明能干、工作高效的工作團隊

項目組織團體是使企業完成優質高效的盈利目標的力量基礎，是實現最大盈利效果的根本保證，項目班子不僅要求是一個懂得經營和管理的團體，而且要是一個有責任心、積極進取的優秀組織整體。有關實例足以證明，優化組織團體的有效措施是采用公開對外招聘，擴大競爭上崗的機會。工程項目一旦中標，管理公司就應該根據一定的合同條款以及文明施工要求進行公正的競聘活動，公開競爭項目經理。另外，組建招聘領導團隊，進行統一的考核與測評，首選優秀的項目經理。在構建團隊的過程中始終以民主選取為核心，在項目經理確定以后，其他有關管理人員也應該實行之前所采取的競爭上崗。使整個企業不僅能夠體現尊重民意的優秀作風，而且通過此種辦法幫助企業公司形成一套完整有效的管理體系，讓全體工作人員樂于為公司奉獻，還使他們擁有責任心。對于成績優秀，愛崗敬業，能力超強的人選作為管理干部來進行全部工程項目的管理。通過這一操作所取得的實際運行效果來看，這種組建高質量優秀項目班子的方法是非常有必要的。

2 劃分項目成本并做好成本指標預算

工程項目施工是施工企業的主營業務。一個施工企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”，單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，可以成立經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利。

目標成本指標定得過高，缺點如下：一是項目施工管理人員能較輕松地完成指標，不利于提高企業施工管理水平；二是按施工管理責任制兌現獎懲，可能會拉大企業管理人員與施工人員的收入差距，增加了內部矛盾；三是降低了企業利潤。目標成本指標定得過低，項目經理部經過努力，還是很難完成指標，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。

3 建立健全靈活的管理機制，實現獎罰分明

激勵、約束的項目管理機制是將激勵和約束相結合，使二者達到最完美的統一，在激勵與約束的共同管理下達到最大的經濟效益。激勵的方法能夠帶動工作人員的積極性，一旦積極性調動起來了，那么其他的工作就會很容易的得到解決。當然，激勵鼓勵的同時也要加強束縛管理，是他們對一些經濟后果承擔一定的責任，讓每個人意識到他們行為后果的嚴重性，在鼓勵中約束有關人員的行為。當然，在實際應用生活中，要根據具體的情況進行事實分析，使二者能夠做到最完美的配合，結合使用激勵與約束管理方法，盡最大可能來調動人們的積極性。

對于這一激勵、約束管理機制具體實現辦法如下：

3.1 建立一套針對項目經理的激勵約束制度，以提高管理工作的積極性。由于項目經理是整個施工活動的組織、管理者，對他們實行合理的激勵約束制度限制，能夠為施工質量帶來更大的質量保證。合理調整經理薪酬，并重新組合他們的薪酬，提高獎金的比例，提高項目經理的工作積極性。同時，在消費過程中，加強監督力度，實行有效的消費管理控制機制，來對項目經理進行一些行為約束。

3.2 建立績效評估的完整體系

把工作績效與激勵約束機制結合起來進行管理，能促使施工單位進行更好的施工活動。在這一管理過程中要高度重視對量化的評估，嚴格根據數據來評估績效，避免人為的影響。

3.3 完善監督體系

激勵約束機制只有在完善的監督機制中才能有效的發揮其擁有的作用。建立健全監督管理體系就能把施工管理工作做到更真的程度，來保證施工方嚴格依照規章制度進行工作。

4 完善成本管理的規章制度

完善施工項目的成本管理體系是保證該管理工作有效進行的根本，如何建立健全成本管理制度關鍵在于明確各個組織機構的工作安排，保證高效進行成本管理的設計和運行，還要明確各崗位各級別的成本職責與考核措施。

4.1 制定合理的成本管理辦法，嚴格設計管理工作中的組織體系組成方式與對應的職責所在，明確規定各個部門的工作流程，選擇正確的控制方法，并對項目的具體核算內容進行及時的總結分析。

4.2 在施工前，根據中標的工程價位進行各個方面的消費支出預算評估，無論是人還是機械設備，還是基礎材料，都要參與到核算評估之中。 明確支出和盈利，再將目標進行分解，清楚無誤的創建核算評估機制。

4.3 完善成本管理的檢查工作制度，每一季度都要求對專業的人員開展總結分析報告會，通過對工程的進度和各項的費用使用情況進行分析，嚴格對項目經理的成本指標做深入的比較與分析考評，及時地調整出現的各種偏差，通過對經驗的總結來推行更有效的管理辦法，以保證總目標的高效完成。

4.4 成立決算制度，在施工，定期的記錄施工進程和結算工作，保證業主能夠保證時刻履行變更的合同。并且，在工程完成后經理做好編制決算報告，對工程各項目進行分析評價。

4.5 建立激勵約束機制。把獎金的分配方法時刻保證與項目經理部門的利益和各個崗位人員貢獻相關聯，監控項目經理的管理工作，建立健全激勵約束機制，使全體員工共同分享利益，共同承擔責任。調動員工的積極性。

總結

通過公司項目管理實踐，我們充分認識到，項目管理是施工企業經營管理的核心工作，成本控制是項目管理的主要內容。選擇好的項目班子，建立行之有效的監控機制是確保實現成本目標的必要條件。強化全員的成本核算意識是實現項目經營目標的基礎和保證。因此，項目成本管理和經營效益的取得還需要不斷提高企業的整體管理水平。

參考文獻

篇(4)

關鍵詞：工程項目；項目管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

1 項目管理的含義與特點

項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動?，F代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。

從國內外現實來看，對工程建設管理可分為兩大類或兩個方面：①政府（通過相關部門和機構）的管理；②項目業主及參建各方的管理。前者以中國的實際為例：政府對項目主要體現在立項和規劃審批，實施建設的報建要求，承發包（招投標）以及質量（包括勘察設計的工作質量和施工安裝的工程質量）的監督，工程竣工驗收備案的管理等?？梢娬畬こ探ㄔO項目的管理貫穿于從前期準備到竣工驗收的全過程。政府對工程建設項目的管理主要是通過程序和相關法律法規的規定來實現的。后者以國際建筑市場的情況為例：從市場主體的不同角度來看，工程建設項目管理主要有三種情形即業主方、設計方、施工方（承包商）的管理。這是針對一個項目存在以上三方的情況來說的；如果是“交鑰匙”工程，那么對應于業主對項目的管理來說，就只有總承包商的項目管理了。而在總承包下面，又可能存在設計分包、施工分包、制造分包……。所有的分包商也都可能存在著項目管理。中國情形亦大抵如此。中國建設部施行的國家標準《建設工程項目管理規范》（CB∕T50326-2001），就是針對承包商而制訂的施工項目管理規范。規范對施工項目的釋義是“企業自工程施工投標開始到保修期完成為止的全過程中完成的項目”；對施工項目管理的釋義是“企業運用系統的觀點、理論和科學技術對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程管理”。規范還就“項目管理”、“項目管理目標”、“項目管理規劃”、“三管理”、“一協調”的工作標準。這本規范的問世是一件大事，它不僅全面而科學地總結與反映了15年來中國建筑業借鑒國際先進管理方法，推行施工項目管理體制改革的主要經驗，而且對于進一步規范全國建設工程施工項目管理的做法，促進項目管理科學化、規范化和法制化，提高項目管理水平，加快與國際慣例接軌的步伐，提供了工作依據和檢驗尺度。但從工程建設的全過程和全面工作來看，該規范所指導和規范的施工項目管理僅僅只是建設實施階段承包商角度切入的相應工作標準，并沒有包括工程的設計和生產項目建成后的調試以及人員培訓等其他工作，所以只是項目管理一個階段和一個方面的工作，而遠遠不是項目管理工作內容的全部。

從實質的、完全的意義和與國際接軌的理解來講，項目管理是作為項目發起人的業主通過訂立合同或協議，聘請有能力有資格作為項目經理的咨詢工程師為其服務，代表他負責管理項目的實施。FIDIC認為項目管理是多種資源的利用與活動的協調，將各部分的單獨工作綜合成多專業、多方面的整體努力，在“協議”約定的時間、預算、質量限度內達到業主的目標，因此給項目管理的定義是“在一個統一的（組織和它的法定代表）負責領導下，對一個多專業（人員）組成的小組動員（發揮各自職能），以使項目建設在業主要求達到的進度、質量與費用目標內完成?！憋@然，這樣的解釋比較原則，具體的項目管理工作范圍、內容、職責要在業主方與被聘者簽訂的《服務協議》中一一明確。

2 項目管理對工程質量的影響

建設工程的項目法對推進建設工程質量提供了一個有效便捷的途徑，特別是項目經營責任制和質量責任終身制的實行和完善，可以說是對工程質量起到了保證作用。

2.1 企業內部環境的影響

建筑企業雖然進行了不同程度的改革，但是企業與項目在管理上的關系還沒理順，還沒有真正形成企業主體對項目的約束體系，一方面是因項目管理重心下移，企業管理職能有所減弱，致使項目上出現的問題得不到及時解決；另一方面，有些項目經理大權獨攬，隨意指控，分配不均，根本不能調動項目部成員的積極性，難以保證施工過程的嚴肅性、規范性，也就無法保證工程質量。

2.2 要完善項目經理隊伍管理

實行項目管理的目的是提高工程質量，這就要求項目經理必須懂業務、善管理，既能抓住重點，又能調動項目部成員的積極性。而實際上有很多項目經理業務水平低，一個項目經理承包施工多個工程，或者是高資質項目經理承包工程而由低資質項目經理施工，都會影響工程質量。

2.3 在項目采購管理中降低采購成本

梅瑞耿斯在《項目管理─管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商”。在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。

3 加強項目管理的措施

推行項目管理，是促進工程項目建設重要的一步，它對高質量、高標準、高效益地搞好工程建設具有重要意義。加強項目管理就是采取多種措施，充分發揮項目的優越性，發揮項目管理小而精、小而專、小而活的優勢，把工程質量建設推向一個新臺階。

3.1 要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

作為項目的指揮者，項目經理要擔任的職責是對項目的計劃、組織和控制。無論民用住宅、工業廠房，還是公共建筑，一棟高質量、高標準的建筑工程，從工程技術、施工管理的角度，各專業之間的協調與配合，是至關重要和不容忽視的。因此，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。

要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副總經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。

3.2 轉換企業經營機制，理順企業和項目的關系

項目管理實施以后，管理重心下移，企業管理和項目管理的矛盾日益突出，因此，轉換企業經營機制，理順企業和項目的關系成為推進項目管理的必要環節。實行項目管理，目的是發揮項目短小精悍的優勢，使企業從全面干預轉向行使決策、監控、協調、指導、服務職能，保障項目經理順利行使其職權，保證工程建設有序進行，退進現場管理、質量管理和安全生產管理。

3.3 加強項目內部管理

項目內部管理是項目管理的核心，更是工程質量好壞的落腳點。加強項目管理：①建立一支能打硬仗的領導班子，精誠團結，配合默契。加強項目管理，就是要堅強施權到位、管理到位、責任監督到位。②要求每個項目部在工程開工前編制項目管理大綱，建立質量保證體系，包括組織體系、責任體系、分包監控體系和經濟約束體系，把工程項目質量落實實處。

要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理職能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

3.4 要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。在項目采購管理中降低成本中，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的應該是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某頂成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。

3.5 要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下3個方面的工作：

實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

搞好項目管理過程中檔的組織監督和職工民主監督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制

.原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。

篇(5)

中圖分類號：F407.22文獻標識碼： A

隨著社會主義市場的飛速發展，企業必須著眼于長遠發展，尤其作為典型的資源型城市中的石油企業，已經經過多年的石油開采，使石油儲備日益枯竭，開采成本逐步上升，自然環境不同程度的遭到踐踏，再就業人員仍占一定比例，這一系列現實問題困擾著石油企業的經濟可持續發展。所以必須堅持以創新為主線，認真探討市場經濟條件下，科技項目管理的發展現狀及發展對策，搶占市場競爭的制高點，迎接市場經濟條件下新的挑戰。一、石油企業科技項目管理發展進程

1、運行機制各司其職?，F已形成總部負責決策和總體協調，項目部負責管理和具體組織項目實施，專業公司負責施工作業的良好局面。

2、管理體制系統監督。企業總部的職能部門和項目部的業務機構或崗位均按照業務系統對應設置，初步形成矩陣式的項目管理模式。

3、運營體系規范科學。企業建立了企業信息管理系統，使公司的總部和項目部之間信息處理網絡化，實現了工作運轉程序化，提高了管理效率。

4、市場運行規律通暢。企業內外各種資源實現動態調配，建立了內部模擬市場運行機制，確保公司與項目部之間在各種人力、物力和財力等得資源配置上有較大的自由度。

目前，石油企業形成了較為完備的項目管理制度體系，為項目管理的實施和發展奠定了堅實的基礎。

二、石油企業科技項目管理面臨的問題1、科技項目布局缺乏集中度。石油企業科技項目的一個顯著特點就是其內容是具體的、具有明確的針對性，旨在解決某個具體的技術問題或是解決石油行業的共性技術、關鍵技術問題[1]。在實際科技項目管理過程中，由于項目布局不合理，造成重復建設現象，甚至影響關鍵目標，從而造成項目投資不集中，資源浪費嚴重。在資源總量一定的條件下，隨著項目的細化，每個項目的研究方向平均投資強度或者資金的支持力度有所下降。影響了項目投資的資源配置，也影響了項目的投資效益。2、資源配置方式陳舊?？萍柬椖康膹碗s性決定了完成一個具體項目需要多個管理部門、多種資源共同協作，因此要實現科技項目的最終目標，需要將具有不同資源在各個部門進行有效配置。這是科技項目管理過程中最容易出現的問題，也是科技項目管理最需要的加強的工作區域。

3、項目管理體系不夠完善。制度體系不夠完善嚴謹，管理多是靠經驗，尤其石油企業。沒有形成一套從公司到項目通用的、真正指導總部與項目部管理的制度體系。實際上造成了制度不能很好執行，項目管理主要靠經驗。項目費用被擠占、挪用的現象時有發生，項目進展受到嚴重影響。

4、管理模式落后缺乏風險意識。石油企業目前的現狀是科技項目管理人員對項目實施過程中的質量、進度、成本的控制不夠重視，使整個項目不能得到有效的控制，從而造成項目的不良結果。在實際管理過程中，企業的科技管理人員和科研人員把更多的時間和人力放在項目的前期評審和立項上，弱化了項目過程和驗收的管理，弱化了對項目的及時終止，形成了“審批嚴、過程松、驗收虛”的局面[2]。重大科技項目在論證和計劃時，沒有切實可行的風險應對計劃，對重大科技項目實施中造成的風險聽之任之。很多石油企業“重技術、輕管理”，在科技項目立項之后，并沒有后續指導、無人監督，科技項目后期管理形同虛設，只是在上級主管部門或領導的要求下，進行簡單的項目結題驗收。科技項目的實施沒有充分體現出項目的風險意識，也沒有項目的風險管理計劃，更沒有用于項目的識別和分析的技術與方法。這樣往往對項目實施中的不確定性因素估計不足，這就容易造成項目實施的目標受到極大影響。

三、科技項目管理中問題的原因剖析

1、申報目的不夠明確。各石油企業申報科技項目，主要是爭項目、爭資金，在企業申報科技項目的過程中，由于政出多門，以及科技管理部門資源和管理權限的制約，造成個別企業和地區，為了爭項目，增加申報科技項目的數量，擴大科技項目的各種領域，造成科技投入分散，甚至重復建設，形成資源的嚴重浪費。

2、對科技項目的認識尚存偏差。資源配置方式落后，配置效率低是由于各個企業把科技項目看成是向政府申請資助的重要手段，項目能被政府立項就是個別企業的最終目標，對項目的具體情況并不關心。如何把政府資金的拉動效應與企業自主創新能力建設有機地結合起來，發揮資源互補型的倍增效應，是項目實施高效組織實施的重要因素。在項目的具體組織實施過程中，合理配置資源，充分發揮各方的積極性。是保證科技項目成功實施的決定性因素之一。

3、科技項目管理機制不夠健全。由于石油企業科研項目一直存“重建設、輕管理”的問題，其內容除了項目適用對象、申報程序的規定有實質可操作外，其他關于項目管理、監控、驗收和產業化等內容幾乎沒有或者是缺乏可操作性和可落實性。在很多企業眼中，申請項目就是要資金，在科技項目立項之后，放松了科技項目的有效管理。

4、社會責任意識缺。審核評估機制不存在，沒有項目的風險管理計劃，科技項目的實施沒有充分體現出項目的風險意識，項目負責人預期目標虛高定位，對項目的技術可行性、經濟可行性和實施應用條件缺乏全面、系統、前瞻性的分析；相關管理部門對項目承擔單位的綜合條件考察不細，要求不高，對項目相關的生產經營、信用狀況、開發條件和組織管理能力缺少深入、客觀的調研。四、加強石油企業科技項目管理的對策1、完善項目經理的選拔和考核機制。首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用；其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險。要加強項目經理后備人選的培養鍛煉，通過繼續教育、掛職頂崗等途徑，不斷提高他們思想政治水平、職業道德和業務素質；再次，要設置精干高效的項目管理機構[3]。施工公司一般要設有項目管理部，并由一名副總裁負責項目的計劃和執行管理。為使項目管理更專業化還應設立協調部，主要協調項目與外部之間的關系，這樣就使得項目管理部門和項目經理全身心從事項目管理，并有足夠的精力和時間利用現代化的管理手段提高工作效率。此外，對項目部管理層人員，要根據項目的不同特點和不同階段的要求，通過在各項目之間合理組合和有效流動，派遣與聘用相結合的方式進行。

2、建立項目管理機制。科技項目隨著其范圍不同變化很大，其所包括或涉及的學科、技術種類也不同，項目進行過程中可能出現的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同的部門做出迅速而且相互關聯、相互依存的反應。所以科技項目溝通管理是項目管理組織結構設計的重要領域?？萍加媱澋谋O控，涉及項目評估評審、項目進展調查、財務管理核算、組織協調、信息資料統計分析、決策建議等，有大量的日常事務性工作?？萍柬椖窟M度控制就是在項目的時間期限內合理地安排和控制活動的開始和結束時間的過程。首先要注重對科技人員時間的管理，提高科技人員的工作效率。其次進行全過程的項目進度控制。在科技項目的立項開始，就要求使所有項目參與者都能理解項目的目標，并根據項目目標分析任務，使承擔的任務、計劃、控制和報告處于可控狀態，并利用網絡圖來表達項目中各活動的進度，確定關鍵路線，以求得最短周期，減少不必要的時間延誤，剔除不必要的環節和步驟。同時負責人要及時、定期地將項目實際進度和項目計劃進行比較，掌握和度量項目實際進度與項目工期的差距，以做出相應的控制。4、實行項目過程管理。實施階段是項目生命周期中時間最長、完成的工作量最大、資源消耗最多的階段。這個階段要根據項目的工作分解結構(WBS)和網絡計劃來組織協調，確保各項任務保質量、按時間完成。指導、監督、預測、控制是這一時期的管理重點。在項目實施過程中，應該根據總體目標和總體布局，建立快速及時的反饋機制和運作機制，及時調整項目實施的設置和資源分配。項目實施過程中應該實施節點設置與節點控制的管理體制創新。根據項目實施的內部發展現律與建設特點，在項目實施過程中應該實施分階段、節點接口式以及階段審計驗收決策管理模式與運作機制[4]。項目的實施和控制應該依次遵循由項目實施研究方向下的子項目、項目研究方向、項目總體建設的層次順序，層層實施階段、節點、標志性成果、階段評審的動態控制整個項目的過程實施與管理。實施階段需要項目管理者能夠及時發現問題并作出決策；及時化解各項任務間的沖突，解決矛盾；及時解決項目實施困難，疏通渠道。項目管理者和項目組人員在這個階段需要高度的目標認同感，建立協調、共享、公開的項目管理信息系統，建立信息溝通機制，使各類科技計劃項目信息和管理進程能在一個共享平臺查詢，實現總體平衡的管理控制。

5、樹立風險管理意識，對項目進行風險管理。由于項目實施過程的不確定性，因而導致項目管理過程中存在著各種各樣的風險，如果不能管理和控制這些風險，就會給企業帶來很大的損失，同時也給政府的科技計劃及經濟發展帶來損失。通過跟蹤項目的實施過程，可以識別項目的風險，即識別剩余的風險和出現的風險。預測未來風險，評估風險級別，修改風險管理計劃，提出風險控制決策，評估風險控制效果等一系列風險管理過程。依據項目的重要性、急迫性、樣板性、復雜性和經費數額等，監控關注的程度不同，以提高效率降低成本。及時追蹤國內外相關項目技術領域最新動態，檢驗目前項目目標實施的必要性與可行性，對于實施目標不符合項目發展要求的，要及時進行論證，作出合理的計劃變更和調整，最終達到項目實施資源的最優配置，并取得最佳的建設效益。

參考文獻：

[1]項目管理知識體系指南 A Guide to the Project Management Body of Knowledge PM institute

[2]重大科研項目風險管理探討 項目管理者聯盟2009-11-12

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【關鍵詞】路橋工程；施工項目；成本控制

20世紀90年代以來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立，企業越來越意識到，在生存與發展的競爭中，成本管理的作用舉足輕重。這對于交通行業，尤其是路橋施工企業是機遇與風險同在。路橋施工企業在任務取得、施工組織、施工方式、資產結構、資金應用、經營管理等方面發生著一系列變化。但最值得一提的是在工程建設中實行施工項目成本控制是企業生存和發展的基礎和核心，在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動中最為重要的環節。

1. 項目成本控制的內容

施工階段成本控制的基本原理是把計劃作為項目控制的目標值，定期把工程進展過程中的實際支出額與目標值進行比較，發現并找出實際支出與投資控制目標值之間的偏差，分析偏差產生的原因，并采取糾偏措施加以控制，以保證控制目標的實施。成本控制的主要內容為：

1.1成本計劃實施。

將成本目標或成本計劃分解，提出設計、采購、施工方案等各種費用的限額，并在施工過程中按此執行。

1.2成本監督與控制。

包括對各項工作進行成本控制，如對設計、采購、委托進行控制；各項費用的審核，確定工程款的支付，監督已支付的項目是否完成，并保證每月按實際工程狀況定時定量支付；得出實際成本報告；進行審計活動。

1.3成本分析。

作詳細的成本分析報告，并行各個方面提供不同要求不同詳細程度的報告。包括：

（1）超支量及原因分析。

（2）剩余工作所需成本預算和工程成本趨勢分析。

1.4制定措施并調整成本計劃。

（1）與相關部門合作，提供分析、咨詢和協調工作，使各方面作決策或調整項目時考慮成本因素。

（2）用技術經濟的方法分析超支原因，分析節約的可能性，從總成本最優的目標出發，進行技術、質量、工期、進度的綜合優化。

（3）通過詳細的成本比較、趨勢分析獲得一個顧及合同、技術、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。

（4）對項目形象的變化，如環境的變化，目標的變化等所造成的成本影響進行預測分析，并調整成本計劃，協助解決費用補償問題。

2. 路橋工程項目成本預測與控制措施分析

2.1項目成本預測。

工程項目的中標價是本工程造價的上限，無特殊情況，不得突破此限。施工企業要在中標價內，分析研究降低成本的措施，對各單位工程師列出成本預測值，以此控制成本的支出。

項目部施工成本是與工程施工活動直接相關的成本。預測項目部施工成本，一般根據工程量清單或工程的報價計算該工程完成本工程需要消耗的人工、材料、機械數量和現場管理費。因此，預測單價應低于投標價。

（1）確定人工費：人工費=實際工日單價×實際消耗定額。

（2）確定材料費：材料的價格隨市場的供求上下波動，投標單價應及時掌握材料的市場價格行情，確定合理的材料價格。材料費=現行的材料市場價格×材料消耗量。

（3）確定機械費：機械費=機械臺班費×機械臺班消耗量。

（4）現場管理費：現場管理費計算無固定的公式。它的確定與施工的實際情況有關，如現場環境情況、氣候情況、施工工藝的難度、施工管理人員的水平等，一般為工料機總和的6%～8%，一般情況不應超出此限。

（5）項目部管理成本：項目部管理成本主要根據工程項目的大小，項目部的人員組成情況綜合考慮。目前一般采取“按實計算，總價控制”的原則，管理費用為工程總造價的2%～3%。項目部要嚴格審定開支項目，一般情況下不得突破。

（6）項目部上級機構成本：項目部的上級機構成本是指上級機構為組織施工生產經營活動所發生的費用。一般是根據上級機構的設置及人員組成狀況確定，采取“按實計算，總價控制”的原則控制費用開支。

（7）稅金：稅金按照工程總造價為基數計算。項目成本預測值將作為成本考核的指標，因應盡量準確、詳細、合理。

2.2項目成本控制措施。

2.2.1提高工作人員成本控制意識，全員參與成本控制。

在市場經濟條件下，企業要想在市場中立于不敗之地，必須盡可能降低成本。所以，路橋施工企業決不能忽視成本控制，應立足自身特點，建立合適的管理模式，提高成本控制意識。

2.2.2對施工全過程進行成本分析，達到成本控制的目的。

在項目施工整個過程中，通過成本預測、計劃成本編制、實際成本核算，根據統計核算、業務核算、會計核算提供的資料，對項目成本形成過程和影響成本升降的因素進行分析，項目成本是超支還是節約。因此路橋企業項目在實施過程中一定要收集好原始資料，各部門要能準確提供相關數據，才能使成本分析有依據，比較有對象，要用數據說話，發現問題及時找出解決問題的辦法，改善經營，降低成本，達到成本控制的目的。

2.2.3注重合同控制的作用。

合同控制應該是企業實施成本控制的重要方面，施工項目質量、進度控制與之密不可分，它是合作雙方在自愿協商的基礎上產生的具有約束力的控制方法。

以項目經理為中心的嚴密的合同體系、覆蓋了項目管理的各個層面，上至企業的決策者，下至項目的各個作業班組，并涉及到企業各個專業職能部門，他們都對施工項目的成本控制負有責任，形成了完整的項目成本責任網絡，充分體現了成本控制的全面性原則。

2.2.4把握最佳工期成本點，尋求最低成本。

正確處理工期與成本的關系，尋找最佳工期成本點，把工期成本控制在最低點，在特殊施工條件下，應反復權衡為保證工期而采取的措施所增加的費用與因工期延誤造成的損失。工程竣工決算后，應按合同規定，及時收回工程款。同樣，通過技術創新，可以提高施工效率與工程質量，縮短工期，防止因誤工、返工和返修造成的浪費。在總體施工方案確定后，對技術難度高、成本影響大的分項工程的技術方案、工藝設計，在安全、質量、工期得到有效控制的前提下進行論證和優選，追求成本的最小化。在質量方面推行“誠信”理念，以“雙贏”為目的，提高工程質量，杜絕事故發生。

3. 對改進路橋工程施工項目成本控制方法的思考

3.1建立責任權利相結合的責任考核制度。

責任權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。

施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。將項目施工費、管理費、利潤等費用，分別進行全額細化和量化，層層分解到管理和施工的每個項目、每個階段、每個環節、每道工序上，對成本管理體系中的每個部門，每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效的履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣，真正做到人人有責可負，事事有人負責，指標到人，控制到位，從而形成一個全員，全方位的成本控制網絡和成本群管格局。

3.2從工藝、工序上控制成本。

對項目成本的管理，很大程度上取決于作業層的管理力度，這是項目成本控制的關鍵所在。結合工程任務的實際情況，以施工定額為標準，以施工隊或班組為最基本的核算單元，推行內部定額工日和工序單價承包制，對施工過程中的每道工序嚴格把關，讓職工個人經濟收入與完成工作量相聯系，調動挖潛降耗的積極性。通過合理組織施工隊伍，積極提出合理化建議活動，優化施工方案等達到控制和降低成本的目的。

3.3從質量、進度上控制成本。

在施工過程中，應注重質量和工期的管理，正確處理質量控制、工期控制與成本控制的相互關系。按規范施工，精工細作，杜絕發生返工和報廢，做到優質和低成本的有機統一。眾所周知，工期越短，工期成本越小；但工期不是越短越好，當工期短至一定限度，工期成本則會急劇上升。工期成本表現在兩個方面，一是為了保證工期而采取的措施費用；二是因為工期拖延而導致的業主索賠。這種情況可能是由于施工環境與自然條件引起的，也可能是內部因素所導致。不盲目搶工期趕進度，均衡地安排工程進度，盡量減少人為停工的成本損失，使工期成本的綜合達到最低值，對提高企業經濟效益將發揮積極作用。

3.4從成本的費用組成上，強化成本控制。

根據成本控制的概念知道，實施成本控制的關鍵在于制定成本控制的標準，因此，對成本實施控制的方法，也主要是用不同標準的控制方法。一般來說，有定額控制和預算控制，無論是定額控制還是預算控制，按其費用的經濟性質來劃分，基本上可分為對材料、機械費用的控制，對人工費的控制，其它費用的控制等。

3.4.1對材料、機械費用的控制。

主要包括主要材料、構件、其他材料、低值易耗品、周轉材料、機械等，它在施工生產經營中的消耗占總成本的比重很大，是施工企業成本的主要組成部分。因此，根據工期安排合理使用機械。作為占工程項目總成本60%～70%的材料費用在成本控制中具有舉足輕重的地位，也是被認為較難實現控制的環節。除了材料漲價因素外，嚴防死守材料的采購、質量、運輸、驗收、領用及結算等六關。首先貨比三家，擇優選擇材料，防止缺斤少兩和質次價高，再者是就近購料，降低運輸成本，減少二次搬運，根據工期合理確定進貨批量與批次，降低材料儲備和減少資金占用；其次是加強物質收發，保管、領退管理，限額領料，防止損耗、超耗和浪費，特別控制好鋼材、水泥、瀝青三大材料，依靠技術力量和分明的獎懲有效減少材料損耗。

3.4.2對人工費用支出的控制。

對于人工成本的控制，應本著既滿足施工需要，又例行節約開支的原則，以預算定額和取費標準作為控制依據，引入勞務市場化機制，勞務隊伍市場準入制度。內部建立競聘上崗，雙向選擇，能進能出，工效掛鉤的自主用工機制，做到事事有人做，人人有事做，嚴格控制非生產人員的數量比例，適時安排人員進退，壓縮零散用工和輔助用工。

3.4.3對其它費用支出的控制。

這里所說的一般費用，從費用的習性上看是固定費用或半變動費用，從費用的用途上看大部分是期間費用。要控制好管理費用的開支，實施好項目經理審批制度和財務審核制度。另外，項目經理部應該做好內部競爭和制定相應的獎懲制度，加強施工合同管理，做到有備無患，避免因業主索賠導致額外損失。

4. 結語

綜上所述，探討路橋工程施工項目成本的控制和管理的意義在于合理使用人力、物力、財力，以取得最大的經營效益。只要遵循價值原理，科學決策、動態控制、采取嚴格到位而有效的成本控制管理措施，就可以將路橋項目施工成本控制在合理目標范圍之內。

參考文獻

[1] 張振明.工程造價信息學引論[M].廈門：廈門大學出版社，2005.17～18.

[2]袁建新.遲曉明.工程造價控制[M].北京：中國建筑工業出版社，2004.

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成本控制的主要內容為:

1.成本計劃實施

施工成本主要將成本目標或成本計劃分解，提出設計、采購、施工方案等各種費用的限額,并在施工過程中按此執行。

2.成本監督與控制

包括對各項工作進行成本控制,如對采購、委托進行控制；各項費用的報批審核，確定工程款的支付，并監督已支付的項目是否完成，且保證每月按實際工程量定時支付；做好實際成本報告；及時審計。

3.成本分析

控制成本的關鍵是做好詳細的成本分析報告，各個方面要提供不同要求不同詳細程度的報告。包括:①超支量及原因分析：②剩余工作所需成本預算和工程成本趨勢分析。

4.制定措施并調整成本計劃

①與相關部門合作，做好分析、咨詢和協調工作，使各方面作決策或調整項目時考慮成本因素；

②用技術經濟的方法分析超支原因,分析節約的可能性,確定最佳的施工方案，從總成本最優的目標出發,進行技術、質量、工期、進度的綜合優化；

③通過詳細的成本比較、趨勢分析獲得一個顧及合同、經濟、技術、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷；

④項目形象的變化，如環境、目標的變化等所造成的成本影響進行預測分析，并調整成本計劃，協助解決費用補償等問題。

二、市政工程項目成本預測與控制措施分析

1.項目成本預測

施工成本預測就是根據成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，是工程施工以前對成本進行的估算，是施工項目成本決策與計劃的依據。工程項目的中標價是本工程造價的上限，無特殊情況，不得突破此限。施工單位要在中標價內，分析研究降低成本的措施，列出成本預測值,以此控制成本的支出。

項目部施工成本是與工程施工活動直接相關的成本。預測項目部施工成本，一般根據工程量清單或工程的報價計算該工程完成本工程需要消耗的人工、材料、機械數量和現場管理費。因此，預測單價應低于投標價。

2.項目成本控制措施

（1）提高職工成本控制意識，全員參與成本控制

在市場經濟條件下，企業要想在市場中立于不敗之地，必須盡可能降低成本。所以，施工單位決不能忽視成本控制，應根據自身特點，建立合適的管理模式，提高成本控制意識；

（2）對施工全過程進行成本分析，達到成本控制的目的

施工項目成本控制是一項涉及到施工生產方方面面的綜合性工作,它既是項目管理的難點,也是項目管理的重點。在項目施工整個過程中，通過成本預測、計劃成本編制、實際成本核算,根據統計、會計等核算提供的資料，對項目成本形成過程和影響成本升降的因素進行詳細分析，總結項目成本是超支還是節約。

（3）合同控制的作用

合同控制是企業實施成本控制的重點之一，施工項目進度、質量控制與之密不可分，是合作雙方建立在自愿協商的基礎上產生的具有約束力的控制方法。

（4）把握最佳工期尋求最低成本點

要想把成本控制在最低，就必須正確處理工期與成本的關系找出最佳工期成本點，爭取用最少的投資獲取最大的效益。

三、改進市政工程施工項目成本控制方法

1.建立健全責任考核制度

責任權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。

2.從工藝、工序上控制成本

項目成本的管理,很大程度上取決于作業層的管理力度,這是項目成本控制的關鍵所在。結合工程的實際情況，以施工定額為標準，以施工隊或班組為最基本的核算單元，推行內部定額工日和工序單價承包制，對施工過程中的每道工序嚴格把關，讓職工個人經濟收入與完成工作量相聯系，調動挖潛降耗的積極性。通過合理組織施工隊伍，積極提出合理化建議活動，優化施工方案等達到控制和降低成本的目的。

3.從質量、進度上控制成本

在施工過程中，應注重質量和工期的管理，正確處理質量控制、工期控制與成本控制的相互關系。在現實項目中,處于最理想的即工期短、質量好而造價低的情況是少之又少。強調造價和質量,工期就不應要求過嚴；強調項目的造價和工期，質量就不能要求過高；強調質量和工期，造價就不能要求過緊。因此,在制定項目建設目標時，應先對建設項目各種客觀因素和執行人可以采取的可能行動及這些可能后果進行綜合研究，經過具體情況分析和比較后，制定最適合該項目建設的目標。

4.從成本的費用組成上，強化成本控制

（1）對人工費用支出的控制

對于人工成本的控制，應本著既滿足施工需要，又節約開支的原則，以預算定額和取費標準作為控制依據，引入勞務市場化機制，勞務隊伍市場準入制度。內部建立競聘上崗，雙向選擇，能進能出，工效掛鉤的自主用工機制，做到事事有人做，人人有事做，嚴格控制非生產人員的數量比例，適時安排人員進退，壓縮零散用工和輔助用工。

（2）對材料、機械設備費用支出的控制

首先貨比三家，擇優選擇材料，防止缺斤少兩和質次價高；再者是就近取材，降低運輸成本，減少二次搬運，根據工期科學合理確定進貨批量和批次，降低材料儲備和減少資金占用；其次是加強物質收發，保管，限額領料，防止損耗、超耗和浪費，特別是控制好鋼材、水泥、瀝青三大材料，依靠技術力量有效地減少材料損耗。

（3）對其它費用支出的控制

這里所說的一般費用，從費用的習性上看是固定費用或半變動費用，從費用的用途上看大部分是期間費用。要控制好管理費用的開支，實施項目經理審批制度和財務審核制度。另外，項目經理部應該做好內部競爭和制定相應的獎懲制度，加強施工合同管理，做到有備無患，避免因業主索賠導致額外損失。