序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇電信營銷支撐崗位工作范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

〔文章目錄〕一、以企業轉型為契機，構建以客戶為中心、以員工為根本的管理體系的和諧文化理念。二、以精確管理為內容，創新有效管理體系。三、以經營分析為決策依據，推進企業效能的提升。

中國電信的轉型已到了非常關鍵的時期，要加快中國電信戰略轉型的成功實施，提升執行力是關鍵。如何提高執行力，確保集團各項改革舉措落到實處，加快轉型步伐，已是當前一個非常重要的緊迫問題。管理大師彼得•德魯克認為，有效管理體系中的管理者必須善于在有限的時間里有效的掌握競爭及營銷節奏，制定科學的決策，明確工作的成果，能在合適的時間安排合適的人去做合適的事，從而解決關鍵問題。在這個論述中可以看出，有效管理必須包含有幾個要素：有效的時間管理、科學決策、成果導向、掌握時機、關注重點、強化執行。執行過程中一線經理是關鍵因素，企業如何關愛員工、給予幫助以提高執行力顯得尤為重要。單純的指標式管理增加了一線經理的壓力，關注他們執行過程以提升執行力比單純考核更有效。結合云南電信的實際，科學決策必須有科學的經營分析為支撐；成果導向要求有針對性的開展營銷活動；有效的時間管理與時機的掌握要求有明確的時間控制點，同時有充分的信息收集能力；關注重點，集中精力解決重點問題，強化執行要求制定合理的計劃，上下級之間進行充分的溝通，采用有效的工具開展工作。

近年來，面對社會日益高漲的信息化需求以及通信行業激烈的市場競爭，云南電信緊緊圍繞提升企業綜合競爭力，實現基業長青這一根本目標，將企業文化作為企業的立身之本和發展之源，提出了“建立傳、幫、帶的團隊執行文化，建立以客戶為中心、以員工為根本的管理體系”的和諧文化理念，將企業的發展融入到和諧社會的構建之中。因此，云南電信提出了搭建團隊幫扶文化，建立有效管理體系，營造和諧氛圍的課題研究思路：以經營分析、營銷派單為主線，設計和規范相關模版、流程、制度，建立科學決策、營銷指引、派單計劃制訂、執行效果溝通反饋的管理模式并提供幫扶工具——橙色寶典。這一模式實際上是一個決策——計劃——執行（工具）——監督的過程。公司以這一模式為切入點，以經營分析和營銷派單為主線，通過“橙色寶典”這一載體，從而達到提升一線經理執行力的有效管理。

市場、客戶、競爭對手的變化需要戰略轉型盡快落地，提升員工執行力是關鍵，特別是提升直接面對市場、客戶和競爭對手的一線經理的執行力。市場工作壓力很大，如何給予關愛、給予幫助、減輕工作壓力和心理壓力，建立一級幫一級、傳、幫、帶的執行文化，使其認同，并將自己融入企業，通過實現客戶價值和企業價值來實現自身價值是有效提升執行力的重要手段。所以突出建立以客戶為中心、以員工為根本的管理體系和文化氛圍來有效提高一線經理的執行力。

一、以企業轉型為契機，構建以客戶為中心、以員工為根本的管理體系的和諧文化理念

（一）基本思路和原則

基本思路：圍繞集團戰略轉型、精確化管理的指導思想以及王曉初總經理在安徽調研視察時的講話精神，突出“提升企業的執行力”，突出“營造以員工為根本的團隊執行文化”。為此，項目力圖通過在經營分析、營銷派單等市場工作中，通過建立有效管理和設計有效管理的工具載體“橙色寶典”，在營造以員工為根本的團隊執行文化中，來提升縣分公司一線經理的經營分析和執行能力；同時，對組織和崗位設置進行資源配置和改善IT支撐系統，為一線經理開展針對性營銷，提升有效管理和執行能力創造條件。

總體原則：幫輔提升、實事求是、重點突出、科學決策、溝通反饋、配套協同

（1）幫輔提升是對一線經理進行分配工作時，同時提供工作開展指引，提供“橙色寶典”的有效管理工具，幫助一線經理提升完成工作的能力，同時為其工作開展創造有利條件；

（2）實事求是是根據云南電信的市場經營工作中的實際情況，確定具體的實施的方案，追求切實成效，且形成以事實為依據，用數據分析發現問題；

（3）重點突出是以客戶為核心、員工為根本，在企業經營活動這一核心工作，抓住建立“有效管理”這個重點，通過設計工具載體“橙色寶典”為切入點；

（4）科學決策是堅持用定量數據和定性分析經營工作中的問題，明確、深入的挖掘基層企業經營中的短板，進而在挖掘問題和原因、確定派單內容和對象，設計營銷政策和指引等方面進行科學的決策；

（5）溝通反饋是不僅僅進行經營分析和派單計劃制訂，并對一線經理執行效果實行溝通反饋，掌控回單進度，保證所有的派單全部營銷到位，形成閉環管理；

（6）配套協同是資源配置和IT支撐系統配合面向客戶需求的針對性營銷需求和一線經理提升經營和執行能力的要求，作出相應的改進，為后者創造有利條件；

（二）目標：

通過有效管理、工具方法以及幫助支撐為手段，以“橙色寶典”為工具載體，提高企業一線經理的執行能力，營造“以客戶為中心，以員工為根本”的管理體系和文化氛圍，使得企業的整體戰略和工作部署在縣分公司通過一線經理的貫徹、執行得到有效落實，強化企業由決策轉化為效果的執行能力，進而提升客戶價值、員工價值和企業價值。具體目標如下：

1、突出“以客戶為中心，以員工為根本”,一級幫一級、注重以人為本和溫情，更多地關心員工、愛護員工，為一線經理提供有效支撐手段（“橙色寶典”的應用）的良好的執行管理體系和文化氛圍，促進客戶價值、員工價值與企業價值的穩步提升。

2、加強企業管理層和執行層上下聯動，通過“橙色寶典”這一工具載體，強調對一線經理的指導與支撐，通過有效管理、工具方法等手段對一線經理能力進行管理和培養，不斷提高一線經理的能力和素質，從而提升其執行力。

3、在經營分析和營銷派單工作中，建立科學決策、營銷指引、派單計劃制訂和執行、對一線經理執行效果實行監督反饋并提供幫扶工具（“橙色寶典”）的有效管理。

（三）實質

通過“橙色寶典”這一載體為工具,以經營分析和營銷派單為主線，以客戶為中心，IT支撐系統、崗位及人員等資源優化配置為基礎，通過在經營工作中建立有效管理和營造“以員工為根本”的團隊執行文化，依托“橙色寶典”，向一線經理落實企業的營銷派單工作、建立溝通反饋媒介、反饋客戶和競爭信息、傳遞營銷指引、記錄工作日志，力圖提升一線經理的執行能力。其宗旨是落實精確管理，提升企業管理效能，使企業決策和精確化管理在縣分公司落地，從而提升縣分公司作為基本業務單元的運作效率和運營效益，最終實現客戶價值、員工價值和企業價值。

其核心要素的關系如下：

1.“橙色寶典”是工具、載體；

2.“橙色”作為中國電信VI系統的企業基本色之一，代表“以員工為根本”的體現中國電信企業文化精神的“關愛、活力、激情、收獲”的團隊執行文化；

3.“有效管理”是方式、手段；

4.“一線經理”是提升對象；

5.“提升執行力”是最終目標。

（四）核心內容

其核心內容包括三個部分：

第一部分：設計“橙色寶典”

設計有效管理實施的載體“橙色寶典”，包括營銷派單工作、溝通反饋記錄、工作日志、營銷指引、信息收集等五部分。

第二部分：建立有效管理體系

科學決策必須有科學的經營分析為支撐；成果導向要求有針對性的開展營銷活動；有效的時間管理與時機的掌握要求有明確的時間控制點，同時有充分的信息收集能力；關注重點，集中精力解決重點問題，強化執行要求制定合理的計劃，上下級之間進行充分的溝通，采用有效的工具開展工作。因此，云南電信運用管理大師彼得•德魯克的有效管理理論，結合云南電信的實際，提出了建立有效管理體系的思路：以經營分析、營銷派單為主線，設計和規范相關模版、流程、制度，建立科學決策、營銷指引、派單計劃制訂、執行效果溝通反饋的管理模式并提供幫扶工具——橙色寶典。有效管理體系和“橙色寶典”的應用是提升執行力的有力保證，是精確管理的實踐。

第三部分：資源配置改進

為支撐和配合有效管理體系的構建以及“橙色寶典”的運用，云南電信同時進行了組織結構和崗位的調整、績效管理的優化、日常工作的規范以及IT支撐系統改進等。

（五）創新性體現

工具創新：通過對有效管理理論的實踐有效應用，設計“橙色寶典”這一工具載體，為一線經理在工作中，提供有效支撐手段。

有效管理理論指導日常工作：依托有效管理理論建立有效管理體系，使得一線經理經營工作中，把握合適的時機、掌握營銷的節奏，依據科學的決策，完成關鍵的工作，實現對經營工作的有效管理，使得有效管理理論同一線經理的實際工作有機結合起來。

幫助員工成功：在分配工作任務中，不僅給員工指標、壓力，又要給工具、方法，提高員工對崗位的適應能力。

以客戶為中心，員工為根本的管理文化氛圍：通過建立有效管理體系，精確把握客戶需求；依托“橙色寶典”，建立一級幫一級的團隊執行文化。

KPI和關鍵過程指標的有效結合：在注重KPI管理的同時，加強關鍵過程指標管理，促進管理效率與控制效果的平衡。

二、以精確管理為內容，創新有效管理體系

（一）運用“橙色寶典”，保障執行落實

為一線經理提供有效的輔助工具是提高其執行力、建立一級幫一級的關愛文化、構建有效管理體系的基礎。“橙色寶典”即云南電信一線經理人員隨身攜帶的記事本。該記事本由云南電信省公司統一印發。記事本主要記錄的包括一線經理上下級之間的溝通記錄、營銷派單的分派和監督反饋、工作日志、營銷指引、客戶信息和競爭信息的收集等五部分內容。一線經理在日常工作當中，可以隨時翻閱橙色寶典中的各部分內容，用以指導工作，提高工作的針對性和效率，從而達到提升執行力以及自我工作能力的目的。

1．上下級之間的溝通記錄

“橙色”代表著“關愛、活力、激情、收獲”，體現的是以員工為根本的文化精髓以及“用戶至上、用心服務”的企業理念。云南電信突破傳統的思維定式，在全公司內大力倡導上下級之間的“傳幫帶”機制，重視上下級之間的溝通，提出了“以管理者能力的提升帶動員工能力的提升”理念。針對一線經理人員，云南電信創造性的采用了“橙色寶典”作為載體用以實現這一理念。

“橙色寶典”第一部分的內容就是一線經理與上級的溝通記錄。溝通記錄并不是簡單的談話內容，它包括上級對一線經理的績效反饋內容、績效提升建議、能力提升建議、工作方法建議、對員工鼓勵認可的語言等。同時還可以包括一線經理針對自身的不足提出的具體改進措施。通過這樣一種方式，一線經理在日常的工作過程當中可以隨時回顧這些內容，提醒自己關注需加強的地方，使自己處于一個不斷進步的過程當中。

通過一級幫扶一級、上下級溝通機制的建立，不但可以提高公司的執行力，使各項政策均能得到有效落實，而且可以極大的提高員工特別是一線經理的工作積極性，促使其能力、績效不斷上升，從而實現員工與企業的共同發展。

2．營銷派單的分派和監督反饋

作為一線經理工作的一個重要依據，營銷派單的有效執行是能否做到針對性營銷的關鍵。依托橙色寶典這一載體，營銷派單的內容及監督反饋均可以得到有效的執行。對一線經理所有的派單均會記錄在“橙色寶典”上，包括派單內容、派單要求、營銷方法、營銷結果、營銷評定、客戶的回訪反饋意見等。每一次派單實施的過程中，一線經理均可根據派單提供的內容、營銷方法等對客戶實施針對性營銷，同時，根據實際的效果再對營銷方法進行修訂并記錄在“橙色寶典”上。派單實施結束時客戶會在“橙色寶典”上記錄下相關的反饋意見。返單時上級再與一線經理就記錄的內容進行充分的溝通，提出改進意見。

3．一線經理的工作日志

工作日志是一線經理對自己進行有效的時間管理、不斷提升自我的一個有效工具，同時也是上級發現一線經理弱點、提出改進建議的一個主要途徑。一線經理在“橙色寶典”上記錄下每天的工作日志，可以對自己的工作內容、工作方式進行及時的修正，在與上級的定期溝通中也可以獲得更實際、更具針對性的改進建議。

4．營銷指引

營銷指引是對一線經理具體營銷方法的闡述。上級在進行營銷派單時，針對派單內容等，給一線經理提出相關的營銷方法建議，同時指出應注意的關鍵問題，以幫助一線經理有效的實施針對性營銷。

5．客戶信息和競爭信息的收集

以客戶為中心，實施針對性營銷要求公司的一線經理時刻關注市場變化、關注競爭態勢。只有具有了這樣的意識，才能具備快速的市場反應能力。同時，信息的收集可以為科學決策提供依據。“橙色寶典”要求一線經理在日常的工作當中收集客戶信息，關注競爭對手的動態，將這些信息記錄在“橙色寶典”上并及時的與上級進行溝通。這些信息將成為上級制定新的營銷政策的一個重要依據。通過“橙色寶典”這一工具，強制性的逐步培養市場一線經理的“市場意識”，樹立以客戶為中心的觀念，積極開拓市場。

三、以經營分析為決策依據，推進企業效能的提升

經營分析是實施派單營銷決策的依據。制定科學的經營分析流程及模板可以極大的提高經營分析的有效性，從而提高決策的科學性。經營分析應該是尋找經營中存在問題、分析問題背后深層次的原因、提出解決方案的一個過程，而不是簡單的數據展現。因此，公司提出了州公司的常規分析、縣分公司的專題分析兩級經營分析體系。考慮到縣分公司人員配置和工作重點，云南電信將縣分公司的常規分析放在州公司集中分析，州公司在幫縣分公司做常規分析的過程中發現的影響收入的重點問題經州公司市場部領導確認后，派單給縣分公司做重點問題的專題分析，查找問題原因，為制定對直銷渠道的營銷派單的營銷策略做支撐。兩級經營分析體系的定位如下：

1．州公司對縣分公司的經營分析

由州公司負責分析，幫助各縣分公司做總體經營情況、產品運營情況和重點營銷活動執行情況的常規分析。

2．縣分公司的專題分析

由縣分公司負責分析，根據州公司幫縣分公司做的常規分析中發現并確認的重點問題深入做專題分析，探尋原因，制定針對性策略，為營銷派單做支撐。

圖兩級經營分析體系思路

同時，為規范經營分析流程，公司制定了統一的州分公司常規經營分析模板、縣區分公司專題分析模板，并下發了《云南電信經營分析指導意見》，明確了經營分析的步驟、主要內容和分析方法，落實了經營分析的職責，規定了兩級經營分析的頻率和時間要求。

標準化的經營分析流程及模板有力的提高了州公司、縣分公司的經營分析能力。經過科學的常規經營分析，州公司領導對影響經營的關鍵問題進行決策，制定營銷指引，進行派單。同時，結合縣分公司的經營情況，縣分公司將派單的重點問題轉入專題分析。通過專題分析，縣分公司掌握了經營問題產生的原因，提出針對性的措施及營銷方法，進而對社區經理、農村統包人員等進行營銷派單。

（三）建立營銷指引，形成派單計劃

營銷派單是縣分公司根據省州公司派單的階段性的重點性經營業務以及在經營分析中發現的經營問題和急待解決的事項而進行的針對社區經理、客戶經理、農村統包員的工作任務派單。營銷派單體現了有效管理的成果導向。讓一線經理有目的、有計劃的開展工作，基于科學決策的營銷派單可以讓一線經理集中精力解決關鍵的問題。同時，派單的時間要求可以培養一線經理良好的時間意識，提高其時間管理能力。根據目前經營工作的實際情況，按類型營銷派單可分為業務發展類派單、客戶保留類派單、轉型業務類派單以及其他類派單。營銷派單的內容主要有兩種：

1．階段性重要工作任務派單

省/州公司派單下來的階段性的重點性經營業務工作。

2．經營分析性派單

經營分析中發現的經營問題和急待解決的事項。

云南電信在對各地州進行調查了解的基礎上，由省公司統一制定了營銷派單模板。模板的主要內容包括有派單日期、返單日期、派單類型、主體、對象、派單內容、派單要求、營銷方法、營銷結果、營銷評定、回訪反饋意見等。如下表所示。

表營銷派單標準派單模板

經過常規的經營分析之后，州/市公司根據在經營分析中發現的重點經營問題和急待解決的事項，探尋原因，形成針對性策略和營銷行動的工作任務派單，派單給縣分公司，由縣分公司分解給社區經理、客戶經理、農村統包員。

縣分公司根據在經營分析中發現的重點經營問題和急待解決的事項，探尋原因，形成針對性策略和營銷行動的工作任務派單，派單給社區經理、客戶經理、農村統包員。

（四）開展營銷派單，實施有效管控

1．營銷派單工作方式

公司向各地州下發了《云南電信營銷派單指導意見》，對營銷派單進行了相關規定。縣分公司成立以公司領導和市場部領導和管控等人員構成的營銷派單虛擬團隊（以市場部門為主），營銷派單根據省/州公司的營銷工作任務和縣分公司經營分析中的重點問題和急待解決的事項，以電子或手工派單的方式派單到問題產生區域的社區經理、客戶經理、農村統包員。具體流程如圖所示：

圖營銷派單流程

2．營銷派單的管控

對營銷派單的管控主要通過兩個途徑來執行：

（1）派單的考核。云南電信在《云南電信營銷派單指導意見》中對營銷派單的考核也進行了相關規定。對派單對象的考核以月為單位。結合社區經理、客戶經理和統包員各工單的完成情況，在日常績效考核的基礎上采取加分的方式體現；對派單主體的考核依據主要以工單的可操作性及二次派單率等方面考核；考核方式對部門采取通報的方式，對個人在日常績效考核的基礎上采取加、扣分的方式體現。

（2）“橙色寶典”。“橙色寶典”是一線經理營銷派單的載體。通過這一方式可以有效的對營銷派單過程、效果進行管控。

3．營銷派單的反饋

一線經理派單營銷結束后，客戶會在“橙色寶典”上留下對服務的反饋意見。同時，一線經理在實施派單營銷過程中會對競爭信息、客戶信息、營銷方法的有效性等在“橙色寶典”上進行記錄。上級在對經營數據進行分析之后，再與一線經理進行充分的溝通。利用“橙色寶典”這一載體將相關的反饋信息落實到下一步工作當中去。

（五）相關資源配置

基于提升一線經理執行力的有效管理是一個系統的過程，經營分析、營銷派單只是有效管理的一個切入點，必須還有其他相關的資源配置支撐才能實現。云南電信針對基于提升一線經理執行力的有效管理實施，從人力資源、IT、日常工作規范等方面進行了相關的資源配置。

1．規范日常工作流程，提升工作效率與執行力

日常工作的規范對于落實經營分析、派單等各項工作有著重要的作用。云南電信針對縣分公司日常工作流程不清晰的現象，下發了《云南電信縣分公司工作手冊》，從經營管理、預算及成本管理、網絡建設維護管理、綜合管理、績效管理、培訓工作等六個方面重點進行規范和要求。在縣分公司內建立起了例會、上下級溝通、渠道管理、客戶關懷、培訓等固定的日常工作流程，有效的提升了縣分公司的日常工作效率。

2．強化人力資源工作，支撐有效管理

針對有效管理實施的內容，公司主要從分類管理、組織結構、績效考核、幫扶機制四個方面來配置人力資源。

（1）優化資源配置，實施縣分公司分類管理

云南電信改變以前只按縣分公司收入來劃分的思路，從當地宏觀環境、電信市場環境、縣分公司內部能力三個維度出發構建分類指標體系，利用科學的方法將云南省所有縣分公司分為三類。根據不同類別的縣分公司，公司將進行不同的資源配置，體現不同的業績關注點及發展策略。

（2）調整組織結構，理順層級流程，實現以客戶為中心的組織運作

組織架構的優化調整，是適應公司轉型戰略的需要，是公司實施規范化、標準化管理，朝精確管理邁進的基礎。而縣分公司作為電信最重要的銷售單元，對全省的經營績效起到至關重要的作用，因此我省為提升渠道整體運作能力，強化責、權、利機制，保證產品、區域、渠道、客戶的統一，首先在各州、市分公司現業成立城區分公司，并納入縣分公司管理；其次，對于一、二類縣分公司，內部機構設置為綜合部、市場部、維護安裝部；對于三類縣分公司，結合區域實際情況，將維護安裝部納入市場部進行合設，統一管理。

同時，公司明確了在縣分公司必須設置經營分析及預算管理、渠道及營銷派單管理兩個必要崗位并落實崗位職責。

（3）優化績效管理體系，加強績效溝通反饋，使績效管理成為員工提升其工作能力、工作業績的助推劑

云南電信在縣分公司建立起縣分公司對班組的績效管理、各個班組對下屬員工的績效管理兩級績效管理體系，特別是在注重KPI考核的同時，也關注員工工作的過程，進行過程管控，關注管理效率與控制效果的平衡，重點關注一線經理的完成過程，保證工作效果的實現。

（4）以員工為根本，建立起上下級“傳幫帶”機制，實現以管理者能力提升帶動員工能力提升

任何經營管理活動都離不開人的參與，任何經營策略的實施都必須由員工來執行。因此，是否能以員工為根本是能否實施有效管理的關鍵之一。針對云南電信的實際情況，公司提出了實施以員工為本的戰略：建立上下級幫扶機制，以管理者能力提升帶動員工能力提升，實現員工與企業的共同發展。公司在縣分公司建立起了一線經理與上級的定期“傳幫帶”溝通制度，并借助“橙色寶典”這一載體，逐步的轉變思想觀念，在云南電信建立起“一級幫一級，實現員工與企業共同發展”的關愛文化。

3．規范IT取數方法，實現有效的數據管理

經營分析的基礎是企業運營數據，因此，有效的數據管理是實現有效管理的基礎。云南電信針對IT取數下發了《云南電信IT取數規范指導意見》，明確了IT取數的原則：經營分析數據應在明確取數標準的基礎上，最終由業務部門直接從IT系統界面提取，減少手工流程和信息傳遞時間。數據的提取應著眼于現有系統，通過對現有系統功能的適當優化，分階段達到操作簡化和直觀的目標。同時，對州公司、縣分公司的取數方法、職責等進行了明確的規定。

四、以效能提升為使命，一級幫一級的團隊執行文化顯成效

（一）成果實施的示范性

1.建立了有效管理的體系

利用經營分析幫助正確的決策，通過營銷派單把握營銷活動的節奏，讓恰當的人、在合適的時機高效的執行。并利用IT系統、運維和人力資源給予后臺強大的支撐。云南電信統一分析模版，建立州幫縣做常規分析的機制，減輕了他們的負擔，省公司建立統一的IT系統，對經營分析、營銷派單給予支撐，建立營銷派單機制對對一線經理的執行過程給予支持和幫助。通過對一線經理工作過程的關注，幫助他們指出哪些是重點問題，有困難給支撐，有問題一起解決，實實在在為他們服務，真正幫助他們成功。

2.“橙色寶典”工具的推廣使用

利用“橙色寶典”這個載體將經營分析和營銷派單對一線經理工作的幫助得以實現；它的使用更重要是縮短了上級與下級心理的距離，使得人文關懷，傳、幫、帶的團隊執行文化得以建立；它的使用增強了一線經理市場競爭力，讓時時關注客戶、關注市場、關注競爭對手的信息搜集機制得以建立；它的使用讓一線經理的工作變得簡潔、重點突出而又高效。

（二）成果實施的效益性

1.年度效益額、累計效益額和年度平均效益額

云南電信通過一年多對一線經理的關注、對他們工作的深入的理解和充分的支撐，**年給云南電信的收入的增長帶來了新的轉機。我們通過**年相對于**年至2005年收入增長多增長的凈額可以明顯看出項目實施的效益。

云南電信**－**年的收入：

一線經理執行力的提升，直接帶來工作效率的提高，較少的員工可以做更多的事，從而節約了勞動力成本。

按照2005年一線經理的勞動生產率水平要實現**年收入規模所需要的人工數為：

＝44.5889.74

＝4868

節約前端一線員工數為：4868－4738＝130（人）

節約的前端一線的員工成本為：130×2.7＝351（萬）

所以整個項目帶來的總效益為：3400＋351＝3751（萬）

因為整個項目實施影響效益期是**年一年，所以年度效益額、累計效益額和年度平均效益額都為3751萬元。

2.效益貢獻率

＝0.37514.58

＝8.2％

3.投入產出比

因為提升一線經理執行力是基礎管理的項目，它直接帶來的收益是企業收益超常規的增加額，而所付出的成本是企業經營管理的投入，它所起的作用是帶來整個公司投入產出比的提高。所以本項目采用整個公司的投入產出作為衡量的指標,**年的投入產出比為：＝33.63％

成果效益指標測算結果

篇(2)

當前中國電信從兩個維度開展"劃分小核算單元"工作，一是經營單元維度，主要指劃小經營主體，激勵經營單元自覺自愿地加快發展和管迎提升，實現"自驅動解決"恕不想干"的動力問題：二是管理單元維度，即投資、運維等經營管理的各個環節，主要通過明確每個環節資源動因、經營策略、提升手段，給各經營管理單元提供相應的方法和標準，幫助經營管理單元解決"怎么干好"的能力問題。"劃分小單元"就是從基本單元開始，將核算顆粒細化至最基層單位與員工，實現公司的精細化管理，激發基層一線的經營活力，根據其產出效益合理配置資源，實現收入提升和降低成本，達到企業和員工雙贏。

【關鍵詞】

互聯網時代；電信市場；營銷創新

隨著4G時代的到來，傳統的以地域范圍劃分行政級別，垂直氣職能架構管理已經跟不上快速發展之車。在產品方面電信用戶對移動通信和固網產品融合、 單產品的個性化服務的要求越來趟多樣化；在服務方而，人們更市要方便快捷貼心的社區式營銷和服務，客戶的流動性、靈活性、個性化要求企業迅邊響應變化的市場，企業綜合服務能力一種出營業部等細化的基本經營單元組成的扁平化組織架構呼之欲出。

1 當前電信市場的營銷創新環境分析

1.1組織架構優化

如某市公司在各鎮級營銷的中心下設立 "天翼營業部"新建的鋪面選擇在人流密集的鬧市區域，可以租用商場地域直接利用原有機房，采用前店后辦公或下店上辦公結合的運營脫式。在"劃分小單元"之前，分局（縣分公司）是作為一個基本的收入中心及成本中心，或者說是利潤中心，是一個整體的考核單元。而其中的每個區域、崗位、責任人則如同被一邊鐵幕所屏蔽，處于"暗箱"狀態，看不見價值鏈的流動。而通過"劃小后"分局（縣分公司）進一步細分為 3 0個營銷小心，300個營業部，每個區域放號多少、成本多少、產出多少、利潤多少可以比較準確地通過IT支撐系統計算，由此依照效益導向原則， 進一步優化資源配置。

1.2人力資源配置優化

市公司層面原有的裝維和市場管理人員被及時補充劃分到相關營業部，支撐所轄片區的裝機和維護服務工作。市公司從原非一線人員占比 55%、市場人員占 30%、主動銷人員僅占15%，轉變為主動營銷人員占比 35%、市場人員占比 35%、非一線人員占比 30%。營業部主任在全市員工范圍內通過競標產生，每個營業部配備3 --4名營銷人員和3 --4名裝機維護人員，成員由營業部主任在員工范圍內自主組建產生，市公司總體協調調配，營業部成為自主經營、自負血虧的實體。在薪酬激勵方面，將營業部效益和員工收入直接掛鉤，實現員工自己當家作主，多勞多得，簡而言之，營業部主任成為做買賣的老扳、生意人，賺錢成為他的信條，自動自發。小小天天翼營業部覆蓋各個區縣、街道，猶如撲魚之網普遍撒開。

1.3市場接觸面的轉變創新

劃小單元帶來深度接觸客戶的可能，從正意義上實現了市場的扁平化。客戶經理不在需要往返于戶和公司之間，辦公場地就在銷售區域，直銷渠道覆蓋大大加強，屬地化的管理，貼近客戶、貼近對手，對內有效解決對資源投入過度依賴、資源效用未能充分發揮、市場營銷乏力等問題。對外提升客戶服務效率，拓展聚類市場，無疑帶來了各多的商機，同時通過加強客戶聯系，做好客戶出賬后提醒，加強了欠貨回收力度。這種源自 電信自身的服務遠遠超過了電信行業商的角色定位，在成熟的電信市場，更注重的是服務、新產品的推廣和客戶個性化市求的滿足。

2 當前電信市場營銷劃分小單元面臨的挑戰

電信企業貼近客戶服務的市場化營銷理念起步較晚，市場化服務的改革遠遠落后于時代的發展，勢必極大制約著市場的挖掘潛力和深度。對于眾多地市公司而言，改革將面對以下挑戰。

2.1在人員管理機制方面創新

劃分小單元意味著眾多非一線人員將從高檔辦公樓的體面工作，轉變到各個街市門店上崗。受市場遞延因素的營銷，在員工收入的無法短時間明顯提升的悄況下，短時間內完成眾多營業部人員配直到位的問題，將給改革帶來較大挑戰，甚至是阻力和沖擊。員工的思想轉變是最大的挑戰。

2.2在組織架構的人方面調整

從原有的幾大本地網分局、營銷服務中心轉化為星羅棋布營業部組織架構。原有的機構人員要大量下沉，原有機構職能要分化到各個小營業部去執行，新舊兩種架構模式需要重新構建，作為各個地市公司如何順利完成承接。既要減少中問職能部門的流轉時間，提高效率，又要確保眾多營業部的企業化統一管用，既要以盈利為目的又要保證基礎服務，必然又是一大擺在改革在面前的問題。

2.3在改革成果的承接方面

近兩年，電信企業出現一個明顯的改革態勢，一方面是集約化。比如統一營銷政策、統一終端補貼、統一架渠道組織等，這實際上是企業實施標準化、規范化管理，但由此也造成權利從市公司向省級甚至集團集中， 劃小如何滿足采購-建設-財務-后勤-綜合-文化建設等集約化管理的要求、另一方面是分權化。也就是劃小經營核算單元，將市公司及分局（縣分公司）的權力進一步下放，直至最小的經營單元，將責權利統一于一休，讓 聽得見響聲、看得到硝煙甚至沖鋒陷陣的人擁有自主決策權。機構劃小后，集約管理的難度勢必提升，如何實現一盤機的要求和最末端的基礎管理水平的銜接，將給現有的管理水平帶來諸多考驗。如何解決民主集中、市場差異化和產品模式的統一化的矛盾，將在后續管理中逐步呈現。

3 對策及建議

3.1明確劃小職責權限，進一步下放給營業部"營業職能"打造社區品牌

市公司和縣級分公司要給以營業部經營更大的靈活性，雖然有別與完全市場經濟技式下的私人業主店鋪，但對于營業劃小的關鍵是實行店長負責制，實現自主經營、自負盈虧。首先是自主經營，目前營業部己物理上貼近各個社區，但是在營業權限方而急待進一步的權力和資源下發，真正實現容戶在社區內就能辦理任何電信業務的可能，發揮營業部劃小的真正優勢，這一點在責權方面，更多是涉及CRM營業系統的進一步優化和開發。其次在店鋪職能方面一是明確責任，店長承擔店而經營目標、現場管理、團隊建設及服務質量等責任 ：二是資源下沉，通過營銷中心二次切塊人工成本及促銷費用到店面，保障店長對可控成本的有效調配及使用 ：三是賦予權限，確保店長享有人員管理權、激勵分配權、駐店商管理權及促銷費使用權，并可對專業管理部門進行考核評價，形成雙向、互動的考核機制。在營業部上級管理部門營銷中心簡化機構的同時，注意保留相關崗位承接市公司職能部門的管理要求。

3.2建立常態化的培訓體系，喚醒后臺部門管理職能

通過劃小后各專業部門人員的下發和重新組合，人員素質參差不齊，各縣分公司和營銷中心勢必呈現百廢待興之象，如何保證眾多最小營業單元的運作、核實和管理，做到 散而不亂，市公司要利用網絡平臺和現場督導等多種形式與營業部對接，解決業務困難、工作疑慮，爭取利用 4-5個月時間做到市公司上面信息發出，營業部下面能聽到。除了IT系統的改革支撐外，各營銷中心的管理協調、上傳下達的人員崗位要明確，同時建立人力資源常態化的培訓體系，具體包括數據查詢、業務系統使用、產品介紹、果道運營、人力資源管理、績效考核等多方而的培訓，在市公司后臺挑選各專業專家，建立一支內訓師培訓隊伍。

3.3從統籌決策轉為實戰運營，及時延伸優化 IT系統

針對營業部收入分析支撐不足，分析不夠透徹，只有結果報表，沒有客戶清單在及分析，不知 漲在哪里，跌在哪里，不能做到有的放矢 .CRM每日著數無法看到營業部詳細個人放號潔單、套餐資費信息等問題。建議數據支撐部門多到一線了解，咨詢營業部主任數據需求，修訂出數據模板。建立有市場部調研、IT部門開發 構建基于市場營銷數據.用戶新增數據、收入流失放據、成本耗用到數據的支持系統和支撐流程。做到各 營銷中心將會有的放矢，避免盲人摸象，營業部團隊要及時了解片區的銷售情況，在普遍優化服務的同，有針對性制定個性化營銷策策略。具體包括：一是在BSS中建立立了管理組織和營銷組織、用戶和支局、基站和支局的對應關系，把業務量、收入、傭金、終端補貼等歸集到最底層：二是在MSS的核算、 報銷、預算、庫存、人力系統中將成本結構擴展到營銷中心支局；三是在 OSS的資源系統中提供本地網、區縣公司、支局的資源端口數據和利用率。四是進行數據整合，在 EDA中統一整合劃小涉及的所有用戶、業務量、收入、成本、資源等各類數據，而向各級經營管理者、分析人員和一線員工提供分角色的展現形式和內容，并實現 PC、手機、Pad等多終端展示。

3.4加強基層活動組織和經驗交流，建設"直通車"文化

劃小后眾多員工脫離辦公室，去店鋪上班。在員工不斷挑戰，完善自身的同時，在收入無法快速提到的情況下，員工思想波動需要重點關注，以人為本，是企業發展的核心，更是改革的成敗段關鍵因素。為了激發基層開展劃小工作的積極性，選拔和樹立更多典型，通過易信群、電子書等加大優秀劃小工作案例的挖掘和總結提煉、定期各級單位劃小工作進度和典型經驗，推動各級單位相互借鑒學習、相互促進，建立劃小文化"直通車直如網上交流、現場活動等通過改革者的行動來傳遞信心、愛心和關心，打造一支有向心力的電信隊伍。

總之，隨著電信業重組步伐的加快深入，三大電信運營商在綜合業務層面的競爭逐步加劇。如何在成熟的移動市場分得一杯羹，

同時有效保障提升原有寬帶業務優勢，如何從企業最基本單元開始，深入解決國有企業運營模式固化，從而更好地激發企業內在活力和創新動力，充分調動基層管理者和員工的積極性、主動性、創造性，推動企業經營效率和效益持續提升，是擺在電信行業面前的一個不得不解決的問題。

【參考文獻】

[1]張華偉，李靖宇我國中小企業網絡營銷的問題與對策，科技創業月刊，2007.

篇(3)

關鍵詞：電信企業；體驗營銷；服務轉型

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

曾經預測了“第三次浪潮”到來的美國著名未來學家阿爾文·托夫勒于多年預言，服務經濟將逐步轉向體驗經濟，人們會創造越來越多與體驗有關的經濟活動，商家將靠提供體驗服務提高競爭力及獲得更高的市場回報。

今天，體驗消費時代已經悄然來到我們身邊。體驗營銷正在作為一種影響消費者購買決策的重要環節滲透到我們的生活，也對電信行業的營銷理念和戰略產生了重大影響。

一、從“等客上門”到“引客上門”，營業廳向體驗式營銷轉型成大勢所趨

幾年以前，面對市場日益激烈的競爭，電信運營商們開始有了按客戶劃分的品牌，有了各式各樣的促銷活動，偶爾也會回饋一點小禮品，但營銷的本質沒有變化，仍然是等待用戶選購號碼，所新增加的內容，不過是讓消費者眼花繚亂的資費套餐設計與技術名詞，以及隨著市場規模擴大不斷下降的資費。

在此期間，電信業務收入增長率從1993年的59.1%下降到2009年的不到10%，“放號”已經帶不來新的收入增長，行業發展陷于困境。

時間進入3G時代，這是一個以終端和業務吸引用戶的時代，這是一個以應用帶動需求的時代。中國聯通擁有最快的3G網絡、最多的智能終端、最豐富的網絡應用等諸多優勢，“先嘗后買”、“先試后買”，被眾多消費行業所采用的體驗營銷成為中國聯通的不二選擇。體驗式營銷的核心就是以客戶為導向，通過體驗這一溝通互動的手段能夠更好的了解客戶的消費特性，滿足客戶的需求。

二、必然之選，自有營業廳是體驗營銷的主戰場

3G讓大眾接受起來顯然要困難一些。人們對于移動數據業務的需求不是天然產生的，因此，要讓大眾接受并使用3G我們就需要努力培養大家的3G使用習慣。

一個用戶在親身體驗過3G應用后說：“在營業廳里，我體驗到了3G的樂趣，隨之就產生了購買的沖動”。從這個客戶角度理解，他最終做出購買決策的驅動力在于自身愉悅的情感體驗而不是理性的價值分析。營銷體驗化就是將產品和品牌真實而具體地向客戶展現和傳達，積極地影響客戶的購買決定。要達到這種體驗效果，必須是建立在能夠直觀展示、全面體驗的營銷環境基礎之上。自有營業廳作為通信服務和銷售的主戰場，無論是客戶的傳統認識，還是硬件設施、人員素質以及良好的地理位置，都賦予了營業廳“體驗營銷”的絕佳條件。

三、分三步走，營業廳實現快速“變臉”

為了盡快整合營業廳現有資源，山東棗莊聯通以提升“環境的聚客能力、人員的銷售技能、銷售的組織能力”為核心，采取“一優、二調、三引”的三個步驟來推廣營業廳“體驗銷售”模式，將營業廳功能由原來的被動受理向主動營銷轉變，由原來以服務為主、營銷為輔向體驗、營銷、服務三位一體轉變，努力實現營業廳銷售與服務能力質的飛躍。具體來說：

一優，是優化廳內布局。在總體布局方面，為引導客戶主動體驗，重新優化設置了營業廳功能區位置，例如充分利用櫥窗展示最新、最吸引人的產品，把展示終端與提供業務體驗的區域設置在最能吸引客戶注意力的核心區域，并改變了以往較為沉悶的柜臺銷售形式的形象，以真機展臺動態體驗為主，摘機系統靜態展示為輔，通過“一對一”的輔導幫助客戶選購手機，讓客戶自主體驗終端，而不是被動等待服務。把業務受理柜臺設置在營業廳內側等，客戶到達需經過業務體驗區，從而最大限度地強化客戶互動目標。與終端銷售相毗鄰的邊角區域開辟為3G俱樂部，為客戶提供專業的3G應用下載和體驗服務，通過手機上網入門輔導，引導新老用戶體驗3G的精彩應用。

二調，是調整人員崗位。營業廳崗位劃分為銷售管理、銷售和銷售支撐3個崗位，其中銷售人員的比例達到50%，同時要求營業廳的轉型要求整體人員不增加，通過調整人員崗位的形式實現。為了達到目標要求同時又不影響服務質量，參與轉型的營業廳都在提高工作效率和完善作業流程上下功夫。

一是引導分流。營業廳設立專職業務引導員，引導客戶到自助繳費機繳費，計劃通過自助繳費終端分流50%的繳費量；二是優化業務流程，把變更類業務和新發展類業務分離，引導客戶自助選號。三是根據不同崗位設置不同的薪酬導向。以提升銷售產能為導向，結合崗位特點，設計差異化的薪酬結構：服務類人員（含銷售支撐人員和受理人員）采取“高技能、高底薪、低提成”的薪酬策略，銷售崗人員采取“低底薪、高銷售、高提成”的薪酬策略。

三引，就是引進核心賣場。在資金和力量有限的情況，要實現營業廳的快速轉型，就必須借助社會渠道的力量。因此，山東棗莊聯通積極引進本地核心賣場，通過“以空間換成本”的方式，加快推進自有廳的改造轉型。截止到2013年10月，棗莊所有城區主要營業廳和部分重點鄉鎮營業廳均已引進外部賣場進駐。如今，經改造后的聯通營業廳50%面積用于終端合約的銷售，自有銷售區與賣場銷售區合二為一，可提供從銷售、辦理到使用的“一條龍”服務。

四、持續改進，營業廳轉型任重而道遠

營業廳的改造轉型工作不是一蹴而就的，而是個持續的過程，下一步山東棗莊聯通對于完成硬件改造的營業廳還要在銷售氛圍搭建、提升管理能力等方面繼續研究探索，進一步挖潛銷售能力。如，在提升銷售氛圍方面，做到客戶視線所及之處均有宣傳信息點，激發購買欲望；在提升管理能力方面，計劃實施營業線穿透式管理，市公司直接支撐到營業廳一線，實現“讓一線呼喚炮火”的目的。同時，還將進一步健全廳內社會渠道與自由渠道的協同機制，鼓勵合作互補，避免競爭內耗，形成發展合力。

參考文獻：

篇(4)

關鍵詞：電信企業；分公司；財務經理工作

一個省級電信企業的財務管理架構是省、地、縣三級，目前縣級分公司全面實行報賬制，更多承接的是業務部門遞送的發票報賬、納稅申報和資金稽核等工作。地市級分公司設置有財務部，人員和功能比較健全，主要負責整個地市級分公司的財務管理（包括下屬縣分公司），同時服從分公司領導和上級財務部門雙重管理。省級公司財務部主要負責財務政策研究和對下屬公司的財務指導，全省的財務核算和報表編制也由省公司集中處理。筆者曾在某電信企業縣分公司從事兩年財務工作，地市級分公司財務部工作八年，銷售部門工作兩年，省公司財務部工作兩年，并擔任過部門經理。工作經歷比較豐富，筆者對如何做好地市級分公司財務經理的工作有一定感觸，現將總結的工作經驗與大家進行交流。

一、以預算管理為抓手，加強財務管理

凡事預則立，不預則廢，預算使得企業對運行情況測評有個基本的參照物。目前大型國企對預算管理非常重視，特別是總分機構的企業，預算已成為指導分公司實現戰略目標的重要管理方式。

在預算管理方面，作為地市級分公司財務經理，即要與上級公司溝通承接本單位預算任務，還要負責向縣級分公司下達預算目標。年度預算涉及各單位的任務和利益，保持預算的合理性至關重要。一是全面了解預算制定規則。一般次年的預算在本年10月即開始擬定，上級公司會下發收入和資源配置預算的指導性文件，財務經理需對該文件進行全面深入的學習，掌握次年財務管理導向和資源配置方法，同時對目前工作中的短板思考如何改進，以便能夠快速適應預算管理變化點。二是配合上級公司做好預算下達。上級下達的預算包括收入目標、資源配置、資金計劃等各財務領域，下達前會經過多輪溝通、完善，次年1月正式下達。財務經理要做好溝通和協調，使收入類預算目標客觀，成本類預算配置合理。三是做好對縣分公司預算下達。縣級分公司目前主要承擔營銷工作，最為關注的是收入指標和資源配置，各縣經濟、市場、基礎不盡相同，如何通過合理分配有限的資源，調動分公司以較高的積極性去完成收入預算目標，地市級分公司財務經理應予以認真考慮。四是做好預算執行管控。預算執行過程要獎罰分明，體現出預算的剛性。財務經理需及時關注相關指標的變化，了解預算完成進度和存在不足，對異常指標應查明原因，并將信息反饋給分公司領導決策。業務發展過程中經常會遇到一些突況，在不違反預算管理原則的情況下，財務經理應盡力給予幫助。五是對預算執行情況進行評估。一個完整的預算管理工作，包括預算執行后評估階段。在次年預算制定前對上年預算管理、執行情況進行評估，哪些項目完成的好，次年是否還可以持續，欠缺的是否可以采取措施改進，以此作為制定下一年預算的基礎。

二、以資金管理為抓手，保證財務安全

資金無小事，這是財務經理必須秉承的工作態度。電信企業資金收支存在總額高、金額小、數量大的特點，如某省級電信運營商不同規模的地市級分公司每年的現金流在2億至23億之間，平均資金收付流水在千萬條以上。

電信企業資金管理手段已經比較先進，銀行賬戶中的收入資金實現當日上劃，成本賬戶實行零余額管理。如何做好資金管理，一是收入類資金加強稽核，保證按時、準確入賬。電信企業可以收繳話費的工號、網點、方式眾多，資金收繳入賬工作量比較大，稽核不到位很容易形成漏洞。收入資金的管理需依托系統，加強稽核。要求業務受理必須通過規定的系統錄入，業務受理單必須是系統自動打印，嚴禁人工套打或手工填制。業務稽核人員，必須按營銷政策規定核查營業人員的業務受理是否準確，業務單存根聯是否存在非系統打印的信息，從源頭保證應收資金準確。資金稽核人員定期提取銀行入賬信息，并與營業人員交回的進賬單進行核對，核查進賬單的金額是否及時足額入賬。二是成本支出類資金需保證列賬資料真實齊全、收款方信息準確。電信企業資金支付的申請方在業務部門，報賬全部實現系統流程化，付款申請發起人只需要在流程中添加相應的付款說明、供應商信息、相應票據和合同的掃描件即可，經過相關人員審批、復核后即可完成付款。資金支付的風險點是付款事項是否達到付款要求和供應商信息是否準確，報賬票據必須由經辦人和單位負責人手簽，不能以系統審批記錄替代，通過雙崗雙人確認，提高業務真實性。付款信息在財務審核環節，需關注票據上的供應商信息與流程表單上的信息是否一致，確保收款信息無誤后方可支付。三是讓所有人員嚴肅對待資金管理。對資金管理方面出現違規的人員，必須給予嚴懲，讓資金安全成為一條嚴禁踩踏的紅線。

三、以資產管理為抓手，提升財務效益

盈利是企業經營的目標。電信企業因為行業特點、歷史原因擁有龐大的資產規模，一個地市級分公司庫存商品動輒幾千萬，固定產資產超10億，應收賬款欠費率達10%以上。資產是企業發展業務的資源和基礎，在收入增量市場有限的情況下，加強資產管理工作尤為重要。

地市級分公司財務經理需要經常分析資產結構、規模的變化，對“家底”做到心中有數，想法設法提高資產效益。一是提高庫存商品周轉率。庫存商品極易出現呆滯物品，對于庫存商品一定要因需而購，合理設定周轉量，對庫存賬齡超過三個月的商品予以重點關注，如因申請采購不當造成庫存積壓或不能使用，應追究相關人員責任。不定期開展庫房盤點，核對賬面和實物庫存是否一致，確保財務賬面可以準確反映庫存信息。二是盤活存量固定資產。固定資產是電信企業最龐大，也是最重要的資產，在以前大建設、大發展時期，投資較少關注效益，目前出現較多的低效或無用固定資產，財務經理應定期開展固定資產周轉率、百元收入資產比等指標分析。電信企業資產分類和統計工作已經比較精細，還可以深入開展細項分析。另要求資產管理部門切實履行自身職責，對重點資產做到心中有數，對具有使用價值的閑置資產向上級申請調撥至其他有需求的單位，對業務不飽和的設備將業務割接至其他設備，對已停用的設備及時下電，避免產生無效能耗，對已報廢的資產及時進行處置，降低管理成本等。三是降低應收賬款欠費率。電信企業近幾年用戶欠費居高不下，一是因為市場競爭造成用戶流動性較大，部分用戶欠費后可能改用其他\營商業務，二是各分公司業務發展時只關注增量業務，對存量客戶未給予足夠重視，出現欠費后未及時催繳，積少成多造成用戶拒繳。用戶欠費管理應由銷售部門負責，對惡意欠費用戶加強黑名單管理，與其他運營商做好信息共享，限制惡意欠費用戶在未繳清欠費前使用通訊業務，對存量用戶客服部門要做好維系，及時關注用戶消費情況，對用戶反映的相關咨詢、投訴及時給予處理，提高用戶滿意度和忠誠度。

四、以隊伍建設為抓手，提高財務水平

財務工作專業性比較強，從財務新手成長為一名比較熟練的財務人員，需要大量的知識和經驗積累，至少需要三年時間。地市級電信企業競爭激烈，財務部經常被分公司領導認為非價值創造部門，財務人員職業發展和薪酬待遇弱于營銷人員，加速了財務人員的流失。

做好財務工作，需要一支穩定、團結的財會隊伍，如何打造一支過硬的隊伍：一是要留住人。設定的崗位薪酬應當與公司內其他部門同等崗位級別相當，不能差距太大；多關心員工，經常找員工談談心，了解員工的思想動態，不管是工作上還是生活上的困難，多給予幫助和勸導，讓其有歸屬感，愿意在這個團隊工作下去。二是做好培養。如果僅做一名記賬的小會計，財務工作很簡單，但若想成為一名可以舉一反三、具有一定分析和管理能力的財務人員則需較大的付出和經驗積累。在工作中，多給財務人員實際操練機會，熟能生巧，只有大量的工作實踐才能使其擁有豐富的經驗，不能怕工作犯錯而畏首畏尾。但財務工作謹慎性比較強，為保證工作質量，可以對工作成果進行交叉復核或老員工專業復核。對各種外出培訓機會，應盡量安排更多的財務人員參加。也可以組織內部培訓，由財務經理或外部專業人員對相關財務知識進行講解。三是鼓勵學習。財務領域的社會化考試比較成熟，而有具有較強的通用性，如職稱可以考初中高級，執業領域可以考注冊會計師等。地市級分公司財務人員，一般從業人員至少需要考取初級職稱，主管級人員必須考取中級職稱。對于積極參加學習并取得一定成績的人員，應給予適當的經濟獎勵，在團隊中營造一種濃厚的學習氛圍。四是結構合理。一個合理的財務團隊應該是橢圓形的結構，不管是崗位設置還是成員能力，形成一股強大的中堅力量，不能因某一個成員的離開而出現工作斷檔。財務隊伍的穩定并非一成不變，在其他崗位有更好晉升空間的員工要給予支持和幫助，同時增加新人也可以保持財務隊伍的活力。

五、小結

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【論文摘要】目前電信業的競爭已從原來簡單的價格競爭轉換為包含品牌、服務在內的綜合競爭，其中服務水平正逐漸成為企業的核心競爭能力之一。特別是隨著技術的進步和市場的發展，產品價格的降低已成必然，但降價是有限度的，而服務質量的改善則是無限度的。文章基于對中國電信現狀的認識，深刻分析了中國電信建立新型客戶服務管理體系的必要性，提出以科學發展觀為指導，將系統化、結構化納入服務要素，逐步建立以客戶為中心、以服務流程為主線的新型客戶服務管理體系，以穩定提高服務水平，打造長期的服務競爭優勢。

隨著科學技術的發展和市場的逐漸飽和，電信業的競爭已從原來簡單的價格競爭逐步轉換為包含品牌、服務在內的綜合競爭，而其中的服務水平正逐漸成為企業的核心競爭能力之一。但我們不能不看到，目前中國電信的服務工作卻面臨著巨大的挑戰。不論是企業內部的服務流程，還是服務管理的舉措等諸多方面，都還存在著有待優化的空間。原有客戶服務體系已明顯顯現不足，并開始成為制約中國電信發展的一個重要因素。盡快打造一個全新的中國電信客戶服務管理體系，已成為推動中國電信發展亟待解決的重要課題。

一、中國電信建立新型服務管理體系的必要性

(一)適應國家通信行業重組的需要

2008年，為深化電信體制改革，電信資源配置進一步優化，競爭架構得到完善，電信業持續健康發展，實現全業務經營，形成適度、健康的市場競爭格局，電信業進行了重組。對于中國電信來說，原有的體系力量結構、服務對象、服務內容、服務標準等都發生了前所未有的變化。服務管理作為中國電信力量結構的重要組成部分，為了適應中國電信發生的新變化，原有的服務管理體系必須隨之更新，否則，一個舊的服務體系勢必難以適應新的形勢發展的需要。也可以說，中國電信能否建立起一個新型的服務管理體系，也事關國家通信行業重組戰略決策的落實。

(二)適應中國電信企業發展的需要

服務管理貫穿于企業運營的各個層面，是企業運營的核心。它涉及到營銷、管控、支撐等各個層面，可謂是“牽一發而動全身”。做好服務工作不單單是服務部門的事情，而是企業良好的整體運營能力的體現。能夠將服務管理工作始終如一地做好，不僅僅需要前臺提升服務質量，更重要的是后臺的支撐要跟上。運營商單靠一些零敲碎打的計劃是無法從根源上解決服務問題的，更不可能憑此獲得競爭優勢。現代企業的發展實踐表明，一個企業的服務管理體系是否完善、有力，直接影響甚至決定著一個企業的命運。服務管理_丁作做好了，企業的運營必然有序，發展充滿活力；而服務管理不到位的企業，總難免要出這樣那樣的問題或紕漏，輕則影響企業的效益，重則造成企業的倒閉，這樣的事例屢見不鮮。

(三)應對激烈的市場競爭的需要

當前基礎電信市場同質化競爭嚴重，由于客戶選擇的機會大大增加，迫使各電信運營商圍繞著客戶的爭奪愈演愈烈，使得電信運營商們面臨著前所未有的競爭壓力。對客戶的爭奪，已經成為當前各電信運營商競爭的焦點。在這種背景下，為了謀求長遠發展，運營商就不能不越來越關注服務水平的提升，將服務管理作為企業核心競爭力的關鍵要素。企業要在日益競爭激烈的市場上站穩腳跟，立于不敗之地，既要注重新技術的研發，新市場的開拓，新產品的推廣，同時又要做好服務管理，并且這種服務管理是能夠覆蓋企業各個層次、各個領域、各個環節的體系性管理，而不是單一、片面、分散、游兵散勇、各自為政的服務管理。

(四)適應客戶需求的需要

目前，電信企業進入了圍繞消費者體驗的后營銷時代，客戶服務質量對消費者體驗結果有很大的影響作用，服務作為企業價值鏈上最靠近消費者的一環，對提高客戶的滿意度、培養客戶的忠誠度至關重要。通過服務環節，可以讓公司的產品或服務增值，消費者實現的價值最大化。中國電信完全可以提升企業的服務水平，形成企業的核心競爭力。

從目前中國電信所面臨的客戶需求來看，已經呈現出無法滿足的巨大壓力。因為全業務時代客戶服務期望不斷提升，要求企業能夠提供完整化、精細化、個性化、高價值化的服務。而中國電信目前的基礎服務提供能力明顯不足，無法樹立客戶信心，服務短板凸顯。2009年初，工業與信息化部了2008年全國電信用戶滿意指數測評結果。從對8個測評對象TCSI各個測評指數得分可以看到，中國電信的同定電話用戶滿意指數為77．7分，而中國聯通78．9分，原鐵通78．0分；中國電信移動電話用戶滿意指數為75．1分，而中國移動78．6分，中國聯通77．5分；中國電信寬帶用戶滿意指數為68．3分，而原網通71．分。從這些數字不難看出，中國電信的各項指標均為最低，處于同行劣勢，客戶對中國電信的服務是不太滿意的，客戶流失率忠誠度等指標均不容樂觀。

從內部看，現有作業組織、服務流程、管理職能與客戶對服務的要求不相適應，縱向全網協同不足，橫向渠道協同不足，前后端協同不足。這些問題都迫切需要企業要從管理角度，以客戶為中心、以企業的整個運營流程為主線，構建一個“始于客戶需求，終于客戶滿意”的全業務服務管理體系。通過加強服務管理，通過改進服務質量，提高客戶的滿意度及忠誠度。

二、中國電信服務管理體系的框架設想

結合企業的服務戰略和服務目標，將面向客戶的服務流程進行細化，初步設想，一個“始于客戶需求，終于客戶滿意”的服務體系管理體系框架，應能夠體現以下幾點要求：(1)全面覆蓋：覆蓋各類客戶、各業務、各渠道、各部門；(2)三級聯動：總部、省、地市三級、全網聯動的管理；(3)內外結合：服務管理和客戶需求、客戶感知結合；(4)閉環管理：客戶到公司再到客戶的管理閉環；(5)持續提升：監督為管理，管理為提升，以績效考核做保障。這一服務管理體系，主要南服務戰略、面向客戶的服務流程和后臺支撐系統三個層次構成。每個層次都蘊含著特定的含義。

(一)服務戰略要科學定位

服務戰略是企業為實現一定的服務目標尋求的一種服務行動計劃，這種計劃實行的目的是為了發展和構建企業的服務競爭優勢。服務戰略的確定，首先要分析競爭對手、行業狀況與競爭規則，確立企業的服務競爭優勢；其次要分析企業經營戰略，處理好經營與服務戰略的關系；再次要梳理服務要素與企業服務資源，尋找服務短板，明確服務體系路徑。

一般來說，客戶服務方面的戰略定位主要有三種不同形式：高質量、高成本的服務戰略；低質量、低成本的服務戰略；差異化的服務戰略。筆者認為，中國電信基于本身資源現狀，宜采取差異化的服務戰略比較科學。因為這一服務戰略能夠根據差異服務要求，設置服務組織、配備服務資源。根據產品類型不同、客戶價值不同、客戶行業特點不同、客戶特征不同提供差異服務，能夠滿足各類客戶的需求。

(二)服務需求要細化

為了成功實施差異化服務戰略，在服務管理中，必須十分清楚各細分客戶群的期望和需求，深入了解、細化每個客戶群的期望和需求。通常宜采用以下方法：(1)通過對客戶通信行為數據進行分析，深入挖掘客戶需求；(2)采取電話、拜訪、會議等訪談形式，與政企、家庭、個人等主要客戶群建立起各種形式的定期交流；(3)采取研討、客戶聯誼會等形式與主要客戶群展開互動討論，以期了解到客戶需求的深層內涵；(4)深入觀察、了解主要客戶群是如何使用產品和服務的；(5)詳細記錄每個市場、每個客戶或細分市場的具體表現；(6)與公司銷售人員、后臺人員和客戶服務人員分享所有相關信息，這將有助于加強客戶服務工作。

只有通過仔細分析客戶、客戶群及各主要目標市場，才能真正找到企業在產品／服務組合方面及客戶需求方面可以改進的地方，從而不僅及時滿足客戶需求，而且爭取在與客戶打交道的過程中持續超越客戶的期望值。

客戶的期望是永無止境的。強化對客戶服務需求的管理，我們不僅要專注于自己的優勢領域，針對客戶情況、競爭情況和自身資源情況，設計服務定位和服務方案；同時還應積極引導客戶持有合理的需求期望。

(三)服務產品要標準化、規范化

目前，企業的服務管理主要包括對外、對內兩個部分。對外，主要是向企業外部客戶提供的服務承諾和服務標準；對內，主要是企業各部門向內部客戶提供的承諾和標準。為了加強服務管理，不論是對外部客戶的服務，還是內部客戶服務，都必須標準化、規范化。

目前，中國電信已經從客戶感知出發，結合客戶對移動、固話、寬帶等業務的使用需求，根據客戶實際消費價值，對家庭和個人客戶界定了鉆、金、銀、基礎四個服務等級和相應的服務標準，對政企客戶維持原有1A～5A、1B～5B的十個服務等級。其中，家庭／個人客戶服務標準由快捷服務(時限類)、便捷服務(功能類)和關懷服務(回饋類)三類共107條標準構成；政企客戶服務標準由行業、聚類客戶服務和一站式服務時限共89條標準構成。這些標準雖然已經能夠基本適應對外部客戶服務的需求，但還需要不斷根據形勢的發展和情況的變化進行修訂、完善。同時，要盡快建立統一的內部服務標準。

標準一旦出臺，必須落實服務承諾，尤其是對咨詢、投訴、業務辦理等需求的時限性、有效性、滿意度以及信息傳遞方面的承諾。

(四)服務傳遞渠道要通暢

服務傳遞管理包括渠道定位、渠道協同、渠道服務規范、服務流程等要素。服務界面是服務過程中與客戶的接觸窗口，包括自有營業廳、合作營業廳、網上營業廳、服務熱線、客戶經理、賬單、現場裝維等。在客戶生命周期的不同階段，上述渠道在客戶獲取、關懷、發展、維系挽留上皆有不同的定位，從而達到功能協同，避免渠道沖突。

為保持服務傳遞渠道的暢通，服務流程是核心，主要包括服務管理流程和服務業務流程。

(五)服務質量監督要嚴格

服務質量監督管理，是服務管理體系中服務流程的最后一個環節，服務質量的好壞絕不能以電信自身評價為準，而應以客戶為中心，強調客戶感知，加大客戶評價權重。

對服務質量的監督考評，各級公司必須以嚴格為準則。不論是上級對下級的監督考評，還是同級部門之間的橫向監督考評，均應嚴格按照職責分工，認真檢查服務質量情況，有一是一，有二是二，成績要肯定，問題不掩飾。此外，全面服務質量監督管理應實時監控各項考核指標的執行，做到事前預警、事中控制、事后考評。

為了解客戶感知到的公司形象和服務，還應定期進行客戶滿意度調查，得到客戶對公司的感知信息，調查應覆蓋各省、全渠道、各業務，并及時發現問題、有針對性地整改短板。同時客戶滿意度應納入公司對集團各部門和對各省分公司績效考核。

客戶滿意度的提高最終是為了提高客戶的忠誠度。只有客戶對企業的滿意程度達到一定水平時，客戶才會有忠誠于企業的意愿；當這種滿意程度得到進一步提升時，客戶才會產生忠誠于企業的行為，也就是從情感忠誠上升到行為忠誠。電信運營商只有將“使客戶滿意”的理念和實踐相結合，使得客戶對于企業越來越有依賴感，才能真正贏得客戶的忠誠，從而增強企業的核心競爭力。這也是服務質量監督管理的根本目的。

(六)后臺支撐系統要有力

為保證全面服務質量管理體系的執行，應建立起以強有力的信息支撐和網絡支撐為主的后臺支撐系統。信息支撐系統，主要應包含營賬系統、計費系統、CRM系統、10000系統、維系挽留系統等，以獲得多方面的服務管理信息支撐。網絡支撐，主要應包含公司所有網絡的建設、接入、傳輸等支撐。只有通過這樣的后臺支撐，才能支持各種信息交互操作和信息流程，實現前后臺協同服務的高效率和高質量；同時還可以體現全面客戶理念：上道工序即下道工序的客戶。

三、保障服務管理體系正常運行的措施

(一)梳理相關崗位流程，明晰各部門服務關系

在全面服務管理體系實施中，各部門在客戶服務中承擔的職責可能會發生一定改變，必須理順各級、各部門的崗位流程，明晰各部門服務關系，逐級落實，嚴格執行。其中，客戶——公剮前臺部門——公司后臺部門的服務關系，是新型服務體系構建的重點。

(二)增強全員服務意識，營造強有力的服務文化

服務是一種人與人之間的互助行為。公司的每一位員工對客戶來說，都是服務人員。通過自上而下的全員全面服務管理體系的宣貫，使服務工作不再局限于窗口服務人員。服務管理人員和后臺的工作人員都應成為服務工作中的一個環節。企業還必須讓員工形成一套內在行為準貝Ⅱ，并能在面對客戶時靈活應用。一個擁有優秀的服務文化的企業，能使員工的服務表現一致，并對意外事件應付自如。所以，營造強有力的服務文化才是提高服務水平、推進服務創新的不竭之源。而強有力的服務文化應該以客戶為導向，即把客戶的事當作自己最重要的事來對待，在員工心目中確立客戶至高無上的地位，使每位員工成為實現優質服務的承擔者，在全公司形成一個人人自覺增強為客戶服務的意識，就必然以最快速度、高質量地響應客戶。

(三)建立完善的服務培訓機制，提高服務人員素質

服務不是簡單勞動，服務人員必須具有較高的素質，因此，在公司內部應建立起完善的服務培訓機制，對服務人員開展系統性、及時性和針對性的培訓。所謂系統性，主要是指對培訓進行統一的規劃設計，持續、有規律的開展培訓工作。所謂及時性，主要是指培訓應與市場環境、競爭形勢和公司策略的要求同步。所謂針對性，主要是指培訓工作應根據服務人員崗位、業務水平，提供不同的內容和方式的培訓。:

(四)建立服務質量持續改進機制，保證服務質量的持續提升

任何工作都不可能是一勞永逸的。對電信客戶的服務工作，更是需要不斷改進和發展。中國電信應建立服務質量持續改進機制，針對服務標準和流程等方面在具體操作中出現的各種問題進行不斷改進調整，促進服務管理體系的持續改進，從而保證服務質量的持續提升。

篇(6)

自中國的3G牌照發放以來,中國三大運營商在3G種子業務方面的比拼愈演愈烈,從手機視頻、手機電視、3G上網卡到手機音樂、手機閱讀,現在又輪到手機IM和手機郵箱。

5月26日,中國電信和微軟MSN共同聯合品牌即時通信軟件天翼Live 1.0版本,并宣布天翼Live開始試商用。6月3日,中國聯通宣布,由于已將CDMA資產及業務出售給中國電信,原超信業務平臺也已正式移交給中國電信。鑒于超信業務平臺移交后中國聯通將無法繼續向用戶提供超信服務,決定于7月1日起關停超信業務的免費試用服務。

不過,中國聯通方面表示:“目前正在建設功能更完善的系統,并致力于向用戶提供功能更豐富、服務更優秀的即時通信服務”。

顯然,中國聯通在關停了自2006年10月開通的超信業務后,不會退出能增強用戶業務黏性(使用手機IM的用戶離網率遠低于不使用者)的手機IM業務,更不會停止布局未來潛力巨大的手機郵箱業務。

據記者了解,中國聯通把移動互聯網業務,包括手機郵箱、手機IM(即時通信)、手機搜索、手機社交等都交給聯通新時訊來操辦。在中國的3G大潮中,聯通新時訊將從增值業務服務公司轉變為一個“略帶瘋狂”,在移動辦公與移動社交領域內領先的寬帶移動互聯網業務公司。

而為了吸引優秀人才,聯通新資訊專門聘請了專業的咨詢公司(FESCO)幫其設計新的具有競爭力的薪酬體系,建立了以職位為基礎,以績效為導向,基本符合市場化要求的薪酬福利體系,滿足了薪酬制度對內公平、對外競爭、激勵明顯、便于操控的要求。新的薪酬體系一改原來薪酬體系存在的以固定工資和福利為導向,固定工資和福利占總薪酬的比例偏高,績效工資激勵性不足,初級員工收入高于市場薪酬水平,高級管理者收入低于市場薪酬水平,以及職級設置過多,職位與級別對應關系過于復雜等脫離市場化規則的弊端。

有了新的薪酬體系做支撐,聯通新時訊更能放心地施行其攬才大計,首先拿出職責清晰、任務明確、需求急迫的手機郵箱業務總監、手機郵箱營銷策劃、手機郵箱技術支持、信息技術工程師、業務體驗工程師、運行維護工程師、軟件開發工程師等七個崗位進行內外公開競聘。

5月18日～27日,聯通新時訊完成了首批內部員工的上崗競聘工作。而作為重新打造核心員工團隊的初步探索和實踐,聯通新時訊極為重視首批對外人才的招聘。

5月8日,聯通新時訊分別在中華英才網、智聯招聘網和中國聯通門戶網站同時職位信息。這次招聘共收到來自中國聯通系統、中國移動、中國電信,百度、TOM、Google、搜狐等主流互聯網企業,微軟、用友、中軟國際等知名軟件開發企業,華為、大唐、朗訊、中興等重點通信技術開發企業,以及摩托羅拉、愛立信、西門子、三星、諾基亞等移動通信終端研發企業的應聘簡歷2600多份。聯通新時訊經過對簡歷的篩選、初選、電話面試、筆試、面試、心理測評和背景調查等環節,擇優選定了13人正式聘用(已于6月8日到職)。據悉,第一批通過內外部聘任的人員(約20人)只是聯通新時訊業務運營的啟動團隊。

6月6日,聯通新時訊又在中華英才網首頁、智聯招聘網的北京頻道和聯通新時訊的官網同時了新一批的職位信息。

篇(7)

一、聚焦產品價值，強化營銷組織，抓好經營發展工作。

2013年，我公司全司上下一心一意抓發展，全力以光網、3G、智能機為發展核心，全面強化員工培訓。通過各專項營銷活動，各種PK競賽，以智能機和3G為發展引導，積極推廣產品價值，盡可能讓客戶了解和使用我公司的通信產品，盡可能地幫助客戶將產品價值直接或間接地轉化為客戶需要的效益，大大提升了全市人民的信息化應用水平。

(一)以月度預算為綱，開展階段性勞動競賽、專項勞動競賽及短程節假日促銷統領全年經營工作，針對市場的實際情況,主要采取按月下達月度預算,并組織階段性勞動競賽來引導員工完成月度經營預算收入任務。全年從1月開始，我公司開展了多項營銷活動，基本做到每月一競賽，每旬一活動的目標，活動也取得了較好的營銷效果。

（二）強化營銷宣傳，提升電信形象、移動和光網品牌效應，例如：在雙模風暴，光網寬帶的宣傳方面，護欄廣告、燈箱廣告、LED屏、在小區樓棟貼、樓道牌，橫幅廣告絢麗奪目，實現了全城覆蓋。。

（三）、利用全員客戶經理制優勢，抓好每一次節假日促銷、專項促銷的關鍵環節，配置必要的激勵機制，做好即時的兌現和考核，提升了員工的積極性，保證了營銷效果。

（四）、全面打造存量派單營銷體系，全面開展了有組織、有節奏的、多頻次的團隊營銷，并緊抓派單營銷的管控，落實每周派單領導督辦制度。

二、精確管理，狠抓維護質量、打造精品裝維窗口、打造精品通信網絡。

（一）、推進精確化管理，確保客戶響應、保障和服務能力都處于領先水平。

1、提升裝維服務，塑造精品窗口。年初，因被盜、倒桿斷線、450退網等原因造成障礙工單積壓，障礙總量每天平均在200個左右。為提升裝維服務精品窗口各項指標，確保障礙工單總量得到控制，我公司開展了裝維工單管控專項整治行動，進一步細化了業務流程和關鍵環節，明確各流程環節的時限要求，明確工作要求和考核評價指標。從梳理流程、加強裝維隊伍建設、加強內部培訓、障礙管控、障礙處理、下戶線整治等各環節實施整改，加強裝維工單責任管理，下半年障礙工單總量日平均控制在100個左右，8、9月裝維精品窗口得分排名排在衡陽市全市前三名，裝維服務水平得到了全面提升，為市通信消費者提供了很好的裝維服務質量。

2、積極應對農村支局線路搶修。1-11月累計完成被盜搶修247次，修復不同程式電纜線路51.15皮長公里。累計完成倒桿、斷線等線路維護搶修429次。更換受損電纜及配區電纜整治等33.71皮長公里。搶修更換電桿398根、拉線257條。更換或修復吊線32.31公里。通過加快搶修進度，提高了線路通信質量，減少了用戶投訴，降低了線路安全風險。

3、全力以赴做好政企客戶服務支撐工作。全力做好政企客戶的售前、售中、售后項目支撐工作，重點突破重大項目的保障工作，前期全面參與，中期重點支撐，后期全面接手履行服務，為政企客戶提供了有力的支撐和服務保障。

（二）、打造精品網絡，積極推進C網和光網等新建工程建設。

1、加強C網建設，保證覆蓋效果。1-11月份，已完成13個基站的開通，新建室內分布系統4個。

2、光網建設：為加快推進有線接入網絡由銅纜網向光纖網演進，提升網絡智能水平，保持3G和寬帶能力領先優勢，為“三網融合”奠定堅實的基礎，2013年城區繼續大力實施FTTH建設與改造，新建FTTH小區19個、平移改造FTTH小區15個、FTTH薄覆蓋小區9個，累計覆蓋住戶1.5萬戶，新裝EPON設備150多套。支局通過需求上報，并結合電纜被盜、線路維護現狀，在9個支局完成光進銅退室外改造點44個，其中2013年已批復的33個。通過光進銅退工程建設，滿足了業務發展需求，建設區域基本杜絕了電纜被盜，同時結合線路整治工程的同步建設，通過建設一片、整治一片、穩定一片，線路質量得到了極大提高，有力緩解了維護搶修壓力。

三、以消費者為核心，狠抓服務質量，全力打造品牌服務形象。

2013年，我分公司客戶服務工作始終堅持"服務是永恒的主題"這一宗旨，建立了以市場為導向、以客戶滿意為中心的經營服務體系，狠抓內部管理，積極實施"用戶滿意工程",做到有目標、有計劃、有措施、有改進，取得了明顯的成效，客戶服務水平和服務質量持續改進，不斷提高。例如：針對電話費查詢、電信業務咨詢、業務受理及投訴四大服務內容，在"受理好，處理好，回復好，服務好"四個環節上加強管理及完善內部流程，同時加強質檢系統的監督、檢查力度，規范服務用語，加強業務學習培訓及提高業務水平，用親切的語言、熟練的業務、周到的服務為客戶受理業務，排憂解難，使得我市廣大電信客戶真正實現“足不出戶，享受服務”。特別是推行“城區寬帶五項服務承諾”工作以來，我公司嚴格按照承諾進行賠付考核，強化客戶可感知的差異化服務比較優勢，對外打造天翼寬帶品牌形象，對內驅動寬帶網絡能力改善，鞏固增強寬帶市場競爭壁壘，進一步提升了裝維質量和服務水平。同時加大考核力度。強化對服務質量的監督、檢查和考核工作，在考核力度方面，將考核范圍由對"客戶有理由申告"擴大至所有不合格服務；由造成不合格服務的直接責任單位，擴大到所涉及的專業職能部門；由原來只對單項不合格服務考核，擴大到對直接責任單位工資總額的考核。以嚴厲的監督和考核保證服務質量的品質，保證所有電信客戶最大程度的滿意。

四、為民著想，全力以赴，把為民辦實事工作辦實。

2013年，我分公司積極承接市政府安排的為民辦實事，據不完全統計，即建設了13個綜合信息服務點及44個行政村通寬帶，10個自然村通電話的工作。由于受冰災和盜災的多年影響，我公司通信線路受損嚴重，受損面積大，搶修范圍廣，辦實事工作面臨資金和設備的雙重壓力，工程進度艱難前行。但是，為了嚴格落實市政府辦實事工作，為了廣大人民群眾的通信需要，我公司強化組織領導，積極組織人力、物力、財力，集中各方資源，2013年，全面保障完成了市政府下達給我公司為民辦實事工作任務。

回顧2013年的工作，我分公司還存在一些不足，主要表現在：企業的發展做得不夠，發展模式與價值導向差距較大；農村市場流失嚴重；為民辦實事資金缺口大，這些差距和不足，需要我們在以后的工作中高度關注，重點整改。

2013年，我公司在衡陽市電信分公司“聚焦客戶的信息化創新”戰略指引下，全面強化“六大意識”，即：科學發展意識、企業價值意識、精確管理意識、誠信經營意識、執行力意識和現代企業治理意識，企業上下的思維觀念、發展模式、服務水平等均有了顯著變化，但與現代企業的要求相比,還需不斷努力。2013年，我公司的工作思路是：

一是堅持“優質服務，誠信經營”。服務和誠信是企業立足之根本，我們一方面要立足客戶感知，建立全方位、全過程、全員的服務體系，深入實施“客戶滿意工程”，提升服務能力，創新服務手段，打造服務品牌，讓“用戶至上、用心服務”的服務理念落實到日常的經營服務工作中，加速形成助力規模發展的服務領先優勢。另一方面要堅決推行誠信經營理念，嚴格落實“誠信經營一票否決”制度，切實維護客戶的合法權益和企業的核心利益，促進企業、行業和價值鏈的和諧發展。

二是堅持“科學發展，量質并重”。我們需要不斷擺脫與現代企業發展不相適應的粗放經濟模式和運動經濟模式，跳出固網的經營思維，堅持“優質高效抓發展、扎扎實實打基礎”不動搖，圍繞“以創新和服務雙領先推動規模發展”這條主線，堅持規模經營和流量經營兩大策略，加快移動和寬帶兩大支柱業務的規模突破，進一步促規模、轉方式、調結構、提價值，實現有質量的規模發展。

三是堅持“精確管理，提升價值”。追求價值最大化是企業的根本目的，而精確管理是提升企業價值的有效途徑。下一步我司將繼續以滿足客戶需求為出發點，以提高管理效率為宗旨，把精確管理貫穿于生產經營的全過程，深入推進客戶的精確管理、市場的精確營銷、資源的精確配置、人員的精確使用，切實用好企業的每一個人、每一分錢、每一份資源。