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現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預算管理探析:企業(yè)財務(wù)預算管理

摘要：隨著中國經(jīng)濟市場的進一步搞活開放，企業(yè)面臨著更加復雜多變的市場環(huán)境，目前許多企業(yè)正朝著經(jīng)營規(guī)模化，業(yè)務(wù)多樣化方向發(fā)展，但資源的增加并未給企業(yè)帶來效益的增加。要在競爭激烈的市場經(jīng)濟中立于不敗之地，現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立，除了要有過硬的產(chǎn)品外，還需要有一套適應(yīng)市場機制的現(xiàn)代化管理系統(tǒng)。因此，如何更加有效地管理企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置已成為企業(yè)考慮的重要問題。而財務(wù)預算的提出，為企業(yè)管理提供了一個方便的途徑。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)預算管理

財務(wù)預算(以下簡稱預算)是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況有關(guān)的各項預算。財務(wù)預算是預算管理體系中的重要組成部分。從時間上可劃為年度預算、季度預算和月度預算。而財務(wù)預算管理則是對財務(wù)預算的編制、執(zhí)行、分析、考核等各個環(huán)節(jié)實施自始至終的過程控制。財務(wù)預算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的具體化。它涵蓋了成本管理、銷售管理、資金管理等諸多方面的內(nèi)容，是企業(yè)經(jīng)濟鏈條中的首要環(huán)節(jié)，也是在市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)工作由被動的核算型向主動的管理型轉(zhuǎn)變的一項突破。預算是現(xiàn)代企業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的細化發(fā)展的要求，預算管理是企業(yè)發(fā)展的重要保證機制，是企業(yè)經(jīng)營過程中最主要和有效的內(nèi)部控制機制，是財務(wù)集中控制的重要一環(huán)。因此，我們要理順預算管理體制，劃清預算工作界面，強化管理預算基礎(chǔ)工作，科學測算預算定額，使預算實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)計劃和規(guī)劃的歸納與綜合，確保預算貫徹企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略

一、工業(yè)企業(yè)財務(wù)預算管理中的不足

從預算管理的基本內(nèi)容方面看：

1、編制程序和方法方面存在的主要問題

(1)預算編制滯后。一般編制預算按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進行，即財務(wù)預算委員會于每年10月底以前提出下一年度工廠財務(wù)預算目標，并確定財務(wù)預算編制的政策，下達各預算執(zhí)行單位；各預算執(zhí)行單位結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，于11月底以前提出本單位下一年度的財務(wù)預算方案，上報預算委員會辦公室；預算委員會辦公室對各單位上報的財務(wù)預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議；在各單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，預算委員會辦公室正式編制出企業(yè)財務(wù)預算草案，提交預算委員會審議批準。可在實際工作中，企業(yè)總的預算目標和預算編制政策遲遲不能下達，或在“兩上兩下”過程中上下級單位之間溝通不暢等原因，以致預算在預算年度一季度甚至二季度末才能下達，預算編制滯后，影響預算控制的效用。

(2)預算執(zhí)行單位從自身的短期利益出發(fā)，對預算所需要的有關(guān)信息有所保留，不能進行有效的溝通，或夸大預算需求，導致預算松弛，缺乏科學性、客觀性，預算有效性差。

(3)預算審查平衡、審議批準缺乏科學性，不泛上級領(lǐng)導根據(jù)硬性指標壓縮下屬單位預算指標的情況，導致預算指標不合理。

2、財務(wù)預算執(zhí)行和控制方面存在的主要問題：

(1)預算指導不能貫徹執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)收支隨意性大，導致預算管理虎頭蛇尾。個別預算執(zhí)行單位不重視預算執(zhí)行，聽之任之，經(jīng)常超預算支出。

(2)對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目等異常情況，未能及時查明原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。

3、預算的調(diào)整方面存在的主要問題：

個別預算執(zhí)行單位濫用預算調(diào)整政策。這些單位(部門)日常不注重預算控制，一旦出現(xiàn)超預算指標情況，馬上向預算委員會提交預算指標的調(diào)整報告，甚至存在一個預算年度多次調(diào)整預算的情況，導致超預算或無預算的項目可能因為預算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣展開，預算對實際行為的預控作用嚴重受損。結(jié)果是：預算執(zhí)行單位圓滿完成年度預算指標，而上級匯總單位卻是預算超支。

4、預算分析、考核、評價和獎罰方面存在的主要問題：

(1)預算執(zhí)行單位對執(zhí)行預算的偏差，未能充分、客觀、詳細地分析產(chǎn)生偏差的原因，未能及時提出相應(yīng)的解決措施和建議。

(2)考評制度未能貫徹、落實到位，造成預算不能成為企業(yè)的硬約束，使預算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。

(3)獎罰激勵機制作用不明顯。上級管理部門在年終考核預算責任單位時，一方面被考核方過多強調(diào)客觀因素對活動績效的影響故意回避主觀方面的原因，考核方常常有濃重的個人感情去評價被考核方，使考核工作流于形式；另一方面對預算工作富有成效的單位和個人很少獎勵，對實際發(fā)生的預算內(nèi)浪費嚴重或突擊花錢等問題的違規(guī)單位和個人的處罰手段很輕微，不痛不癢，獎罰激勵機制如同虛設(shè)，導致影響預算管理工作的深入開展。二、有效實施預算管理的措施

1、落實預算目標，加強信息溝通，解決預算滯后和預算松弛問題

預算管理是以價值形式和其他數(shù)量形式綜合反映企業(yè)未來計劃和目標等各個方面信息的預算，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標確定總的預算目標和預算編制政策，指導下屬預算執(zhí)行單位及時編制預算。企業(yè)在編制預算時，應(yīng)實現(xiàn)資源共享，多方及時溝通，解決預算編制過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位(部門)利益等根源性問題。

2、預算編制兼顧剛性原則和彈性原則

預算編制和執(zhí)行強調(diào)剛性原則，同時考慮預算環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場環(huán)境的變化對預算指標的影響，同時考慮個別單位業(yè)務(wù)的特殊性，嚴格按規(guī)定的調(diào)整預算的程序進行審批調(diào)整。對例外事項進行管理，保證預算指標的科學性、準確性和有效性。

3、強化預算執(zhí)行控制，及時反饋信息

預算管理要發(fā)揮作用不僅要堅持過程控制更要注重結(jié)果考核。預算一經(jīng)批準下達，各責任單位就必須認真組織實施，將財務(wù)預算指標層層分解，形成全方位的財務(wù)預算執(zhí)行責任體系。預算開始執(zhí)行后，必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須控制在預算之內(nèi)，收入性項目必要完成，現(xiàn)金流必須要滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要，預算的執(zhí)行和控制是核心環(huán)節(jié)，需要企業(yè)上下各部門和全體員工的通力合作完成。財務(wù)預算委員會日常工作機構(gòu)跟蹤監(jiān)督財務(wù)預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行單位、財務(wù)預算管理委員會提供財務(wù)預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)財務(wù)預算總目標的影響等財務(wù)信息。

4、建立預算執(zhí)行情況報告制度，強化預算差異分析

企業(yè)實行預算管理各層次的經(jīng)營者和部門負責人都有明確的經(jīng)營責任和行政責任，所以預算執(zhí)行情況便是他們首要關(guān)心的信息。這是一種常規(guī)的、制度化的分析，在建立企業(yè)局域網(wǎng)的條件下，一般由公司財務(wù)部直接從計算機中取數(shù)，對一些變動異常的指標加以簡練的文字說明。在季度和半年度時則進行詳細的指標分析和趨勢分析。同時，自半年度后，每月的分析都要預測年度預算完成情況，以便經(jīng)營者心中有數(shù)，嚴格控制預算的執(zhí)行。

財務(wù)預算委員會的日常工作機構(gòu)人員要定期組織召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算指標執(zhí)行情況，責成有關(guān)單位分析財務(wù)預算與實際執(zhí)行的差異原因(對預算差異進行深入的、定量的分析)，提出改進管理的措施及建議。研究、落實解決財務(wù)預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正財務(wù)預算執(zhí)行的偏差。

5、落實預算考評和強化獎罰激勵機制的作用

在企業(yè)預算管理體系中，預算考評起著檢查、督促各級責任部門和個人積極落實預算任務(wù)，及時提供相關(guān)信息以便糾正實際和偏差，幫助管理者了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，為實現(xiàn)企業(yè)總體目標發(fā)揮重要作用。預算提供了明確的一定期間要求達到的經(jīng)營目標，是業(yè)績評價的考評標準和重要依據(jù)。

預算年度終了，預算管理委員會應(yīng)報告財務(wù)預算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算的編報質(zhì)量、預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行量化考核，考核單位應(yīng)嚴肅預算考核紀律，對預算執(zhí)行單位做出客觀、公平公正的評價，落實獎罰的方式。獎罰的力度要適當加大，以鼓勵先進，鞭策后進，同時使單位預算管理的作用得以充分發(fā)揮。

總之，明確以預算管理為核心，強化預算管理制度建設(shè)，規(guī)范預算管理體系，擴大預算管理范圍，確立自下而上和自上而下相結(jié)合的預算管理方式，完善預算管理基礎(chǔ)，建立預算實施辦法，提高預算的科學性、計劃性和全面性，加大預算監(jiān)控力度，明確預算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控、分析的基本規(guī)范，可以有效實現(xiàn)公司財務(wù)的集中控制，達到財務(wù)資源的優(yōu)化整合。企業(yè)預算管理在中國的經(jīng)營管理中尚存在許多問題，要想取得突破性進展，企業(yè)必須樹立信心，堅定信念，不斷摸索和實踐，找到適合自己的理想“藥方”。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預算管理探析:企業(yè)財務(wù)預算管理研究

關(guān)鍵字：企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)代

摘要：隨著行為科學、戰(zhàn)略理論、決策理論、系統(tǒng)管理等新管理理論的不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的不斷創(chuàng)新對作為企業(yè)管理核心的財務(wù)管理提出了新的任務(wù)和要求：確定財務(wù)管理的中心地位，推行全面預算管理，完善以財務(wù)為中心的管理體制，突出財務(wù)管理的核心地位；加強成本管理，降低投入/產(chǎn)出比；樹立以人為本的理財觀念；強化風險管理，以期達到現(xiàn)代企業(yè)所追求的目標——“企業(yè)價值最大化”或“股東財富最大化”。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；全面預算管理；風險管理；理財觀念

一、突出財務(wù)管理的核心地位是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求

現(xiàn)代企業(yè)制度是以公司制度為主體的市場經(jīng)濟體制的基本成分，包括現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和管理制度。它的基本特征是產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、科學管理。無論是產(chǎn)權(quán)明晰還是權(quán)責明確或政企分開，最終都必須落實到管理科學上，前3個特征只是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)或前提，但不是全部。

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自主發(fā)展的市場活動主體。企業(yè)經(jīng)營效益的好壞，完全取決于市場環(huán)境和自身的經(jīng)營管理，企業(yè)的經(jīng)營指導思想從取悅上級政府，以完成和超額完成上級下達的生產(chǎn)任務(wù)為重心轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰹閷颍瑵M足用戶需要為中心；企業(yè)的經(jīng)營決策取向從追求產(chǎn)量、產(chǎn)值的增長及企業(yè)的行政升級變?yōu)閺娏业墨@利動機，謀求長遠利益，不急功近利；企業(yè)的理財活動從被動的“代管型”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹白杂X型”；通過市場進行資源的合理配置，管理方式也由行政直接控制逐步轉(zhuǎn)向運用價值規(guī)律由市場調(diào)節(jié)的市場經(jīng)濟模式發(fā)展。這種現(xiàn)代企業(yè)的特性說明現(xiàn)代企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，而實現(xiàn)企業(yè)盈利目標，必須建立在良好的財務(wù)狀況基礎(chǔ)上。客觀上要求企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)以價值管理的方法來謀求最佳經(jīng)濟效益，財務(wù)管理的觸角必然要伸向企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面。因此，確定財務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用，突出財務(wù)管理的核心地位，明確財務(wù)管理的目標，制定行之有效的財務(wù)管理辦法是現(xiàn)代企業(yè)良好運行的重要保證，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。

二、現(xiàn)代財務(wù)管理的目標

財務(wù)管理目標是企業(yè)在一定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件下進行財務(wù)管理活動所期望達到的目的。企業(yè)財務(wù)管理目標對整個企業(yè)管理活動具有根本性的影響，確立企業(yè)財務(wù)管理目標是明確現(xiàn)財思想、建立現(xiàn)財方法和措施必須重點考慮的問題。

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，負責企業(yè)資金的獲得和有效使用的管理工作，企業(yè)財務(wù)管理的目標取決于企業(yè)的總目標。創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴大財富，企業(yè)的價值在于它能給投資者帶來未來報酬，因此，企業(yè)財務(wù)管理的目標應(yīng)該是“企業(yè)價值最大化”或者“股東財富最大化”。這一目標，既反映了利潤取得的時間，也反映了資本和獲利之間的關(guān)系，還反映了受風險大小的影響。在現(xiàn)代企業(yè)中典型的組織形式是公司制。股東作為出資者，為保證其利益目標的實現(xiàn)，直接或間接通過各種形式來參與管理。董事會和總經(jīng)理行使直接經(jīng)營權(quán)，必須全面直接地參與對公司重大財務(wù)事項的決策和管理。這在財務(wù)上就形成了最高層次的財務(wù)管理行為。經(jīng)營者的財務(wù)決策和管理落實到企業(yè)內(nèi)部主管財務(wù)的副總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理頭上，他們行使的是決策事項的執(zhí)行權(quán)和日常管理權(quán)，如協(xié)助總經(jīng)理主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，實施年度經(jīng)營計劃和投資方案等，這就構(gòu)成了中層財務(wù)管理行為。在基層，各管理人員的主要任務(wù)則是按照已制定的預算和計劃標準開展具體工作，保證上層決策實施到位。由此可見，各級管理層次對財務(wù)管理的目標及側(cè)重點各不相同。所有者最大的要求就是投資收益最大化，經(jīng)營者的財務(wù)管理目標是在保證企業(yè)生存、發(fā)展的前提下，實現(xiàn)企業(yè)價值增值，也就是在保證企業(yè)償債能力的前提下，有效地用資金，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

三、現(xiàn)代財務(wù)管理的作用

1．從現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度看財務(wù)管理的中心作用。現(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確。完整意義上的產(chǎn)權(quán)關(guān)系能夠清晰地表明財產(chǎn)所有權(quán)、實際占有權(quán)、使用權(quán)、處置權(quán)和收益權(quán)。產(chǎn)權(quán)清晰是產(chǎn)權(quán)關(guān)系與責任的清晰，它解決了國有企業(yè)普遍存在的主體虛置、配置不靈、資產(chǎn)實際上無人負責的問題，確立了企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)。而作為企業(yè)制度主要形式的公司制度，使企業(yè)能集中巨額資本擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高有機構(gòu)成，聯(lián)合眾多分散的資本成為一個集中的股份資本，組織高效率的生產(chǎn)經(jīng)營，投資者將財產(chǎn)交給企業(yè)經(jīng)營，企業(yè)對出資者承擔資產(chǎn)增值的責任，投資者僅以出資額為限對企業(yè)承擔有限責任，企業(yè)經(jīng)營活動的目標以資本營運效益為中心。由此可見，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，本質(zhì)上是資本的經(jīng)營，而資本營運效益是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的中心目標。所以說，財務(wù)管理客觀上已成為企業(yè)經(jīng)營管理的主旋律。

2．從現(xiàn)代企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營的目的看財務(wù)管理的中心地位。我國《公司法》規(guī)定，“公司在國家宏觀調(diào)控下，按照市場需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營，以提高經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率和實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值為目的”。評判經(jīng)濟效益優(yōu)劣的客觀標準，是盈利水平及其企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟效益觀念成為企業(yè)經(jīng)營管理思想的主要內(nèi)容，力求以盡可能少的投入，獲得盡可能多的產(chǎn)出。企業(yè)作為獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，是盈利性經(jīng)濟組織，只有自己的生產(chǎn)成果的實物形態(tài)和價值形態(tài)兩個方面都得到補償并獲得盈利，才能不斷增加自身的積累和求得發(fā)展。在這樣的經(jīng)營思想指導下，經(jīng)營者最關(guān)心的是企業(yè)的財務(wù)成果，要求財務(wù)管理運用價值形式對企業(yè)的經(jīng)營活動全過程實施管理。無論企業(yè)的財務(wù)管理機構(gòu)如何設(shè)置，財務(wù)主管都是由董事會依法授權(quán)的，定期向董事會提供企業(yè)財務(wù)報告，反映財務(wù)狀況及其構(gòu)成，利用會計核算資料所表達的經(jīng)濟含義，經(jīng)分析轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息，迅速反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，為企業(yè)提供決策導向，從這個意義上講，財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”；從資金的籌措、使用、增值并收回的循環(huán)過程，構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營得以正常運行的“血液循環(huán)系統(tǒng)”，從而使財務(wù)管理在根本上駕馭企業(yè)的經(jīng)營活動。

四、現(xiàn)代財務(wù)管理的創(chuàng)新

1．推行全面預算管理，完善以財務(wù)為中心的管理體制、強化財務(wù)管理，就是適應(yīng)市場對企業(yè)的要求，根據(jù)企業(yè)特點和市場信息，超前提出財務(wù)預算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管理從被動應(yīng)付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W理財。推行全面預算管理，通過設(shè)定的預算管理體制，發(fā)揮各級預算分管部門和預算責任單位的職能作用，對預算期內(nèi)的全部投入和產(chǎn)出所反映的收入、成本、費用、盈利和財務(wù)狀況，逐級編制全面預算，分級實施控制并嚴格考核，從而最優(yōu)實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。這樣使現(xiàn)有財務(wù)管理的事后反映變?yōu)槭虑邦A算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，在企業(yè)內(nèi)部實行全員、全過程和全方位控制，在企業(yè)內(nèi)部形成控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使企業(yè)經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。

2．加強成本管理，降低投入/產(chǎn)出比。成本是影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵，決定著企業(yè)競爭能力的強弱、盈利能力的大小。強化財務(wù)管理，應(yīng)把成本管理作為提高經(jīng)濟效益活動的主攻方向，建立以成本控制為手段的成本管理制度。首先，加強宣傳，強化全員成本意識。通過宣傳教育，使企業(yè)每個職工深刻認識到抓住降低成本就抓住了企業(yè)提高經(jīng)濟效益、擺脫困難、求得生存發(fā)展的主要矛盾和突破口。其次，實施成本控制，加大考核力度。成本控制是根據(jù)預定的成本目標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的勞動耗費，進行約束和調(diào)節(jié)，發(fā)現(xiàn)偏差，糾正偏差，以實現(xiàn)預定的成本目標，促進成本不斷降低。

3．樹立以人為本的理財觀念。重視人的發(fā)展與管理是知識經(jīng)濟時代的基本趨勢和客觀要求，是現(xiàn)代管理發(fā)展的基本趨勢。企業(yè)財務(wù)管理要把對人的激勵和約束放在首位，建立責、權(quán)、利相結(jié)合的財務(wù)運行機制，充分挖掘和發(fā)揮人的潛能，調(diào)動人的創(chuàng)造性、主體性和自覺性。與此同時，財務(wù)目標不僅要考慮財務(wù)資本所有者的資本增值最大化、債權(quán)者的償債能力最大化、政府的社會經(jīng)濟貢獻最大化、社會公眾的社會經(jīng)濟責任和績效最大化，更要考慮人力資本所有者（經(jīng)營者與員工）的薪金收入最大化和參與企業(yè)稅后利潤分配的財務(wù)要求.應(yīng)該注意到樹立以人為本的理財觀念要求做到：第一，增加人力資源投資，提高企業(yè)領(lǐng)導和員工質(zhì)量；第二，推行財務(wù)分層管理和全員財務(wù)管理，實行民主和參與式財務(wù)管理，提高員工對財務(wù)的參與意識；第三，加大軟資源投資力度，為培育企業(yè)文化和良好人際關(guān)系創(chuàng)造優(yōu)良環(huán)境。

4．強化風險管理，促進競爭與合作相統(tǒng)一。在知識經(jīng)濟時代，由于信息傳播和知識增長速度的加快，媒體空間的無限擴大，產(chǎn)品壽命周期的不斷縮短及無形資產(chǎn)投入速度快等因素的影響，企業(yè)必將面臨更大的風險，加之在新的世紀中，以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為內(nèi)容的風險投資在企業(yè)投資總額中的比重日趨上升。而高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的高風險性，使企業(yè)的投資風險不斷膨脹。這些都使得風險管理在財務(wù)管理中的重要性進一步提高。因此，要求企業(yè)財務(wù)人員必須不斷更新知識，樹立正確的風險觀，善于捕捉環(huán)境變化帶來的不確定因素，提高對環(huán)境變化帶來的不確定因素進行科學預測和應(yīng)對的能力，加強風險理財觀念，有預見地采取各種防范措施，把可能遭受的風險損失降到最低限度。

五、結(jié)束語

在國有企業(yè)改革向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進的今天，全面落實以財務(wù)管理為中心已成為一項非常緊迫的任務(wù)。首先，企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)人員要認真學習現(xiàn)代企業(yè)管理知識，轉(zhuǎn)變觀念，深刻理解財務(wù)管理為中心的重要性和緊迫性；第二，要建立一套科學完整的符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的財務(wù)管理制度，為落實以財務(wù)管理為中心提供制度保證；第三，改革現(xiàn)有企業(yè)管理體制，分設(shè)財務(wù)與會計機構(gòu)，使現(xiàn)有的財務(wù)人員明確自己的職責，有參與競爭適應(yīng)新形勢的緊迫感，促使他們充實、調(diào)整、完善現(xiàn)有的知識結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預算管理探析:淺談企業(yè)財務(wù)預算管理

【摘要】本文針對許多財務(wù)預算管理不全面、控制不嚴格的現(xiàn)狀，提出了全面推行財務(wù)預算管理的思路：以目標利潤為導向，形成以法人治理結(jié)構(gòu)為依托的全員、全過程、全方位的財務(wù)預算管理與控制體系。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；全面財務(wù)預算；管理

全面財務(wù)預算管理是以目標利潤為導向，將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預算管理，即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預算管理軌道、合理地進行，為企業(yè)的提供保證。

一、全面財務(wù)預算管理的特點

全面財務(wù)預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：一是集團總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標；二是采用上下結(jié)合式預算編制模式，強化預算審批權(quán)；三是重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預算，對獲準通過的業(yè)務(wù)預算進行全方位監(jiān)控；四是加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核；五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調(diào)整。

二、全面財務(wù)預算管理的組織設(shè)置

由于全面財務(wù)預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預算管理委員會作為財務(wù)預算管理的最高權(quán)威機構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：一是預算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔任，副主任由集團總師擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權(quán)威性。二是預算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團財務(wù)部負責人當主任，以財務(wù)部為主導，負責預算管理的日常工作。三是預算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。價格委員會負責制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策；業(yè)績考核委員會負責業(yè)績考核，制定和實施獎懲制度；內(nèi)部審計委員會除負責預算執(zhí)行結(jié)果的審計外，還應(yīng)在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

三、財務(wù)預算的編制

全面財務(wù)預算體系應(yīng)包括資本預算、經(jīng)營預算和財務(wù)預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預算和財務(wù)預算，卻不注重經(jīng)營預算，造成經(jīng)營利潤指標的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標的執(zhí)行情況。

全面預算管理中，預算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：一是首先由集團總部提出預算思想與目標；二是下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預算草案；三是由預算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總；四是預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等進行協(xié)調(diào)各級預算，并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標達到一致為止；五是對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。

四、預算的執(zhí)行與監(jiān)督

預算經(jīng)預算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執(zhí)行計劃進度，這是預算管理委員會對預算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預算的重要。預算委員會可以利用機系統(tǒng)對各二級單位的業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負責。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯果的評估定期審查。

五、預算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核

預算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預算執(zhí)行情況按季度和年度進行評價，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，加強管理。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出，制定和實施科學合理的獎懲制度。

六、信息反饋與預算調(diào)整

信息反饋是全面預算管理實現(xiàn)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預算的調(diào)整要嚴格其權(quán)限與流程，一般不作調(diào)整，確實要進行調(diào)整時，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預算。在全面預算管理中“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體上，以大大提高工作效率。

七、預算管理中應(yīng)注意的問題

目標的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核。

為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預算管理探析:企業(yè)財務(wù)預算管理探究

【摘要】財務(wù)預算管理是解決公司財務(wù)正常運作的重要工具，有助于財務(wù)決策權(quán)的分配，并能為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提供標準。本文通過對財務(wù)預算管理的重要性及其誤區(qū)的分析，指出企業(yè)應(yīng)樹立財務(wù)預算管理理念，從而發(fā)揮財務(wù)預算管理在企業(yè)的整體財務(wù)運作及控制方面的核心作用。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)預算管理；誤區(qū)；觀念

一、財務(wù)預算管理的內(nèi)涵及重要性

財務(wù)預算管理是企業(yè)預算管理的一個分支，也是預算管理的核心部分。企業(yè)的預算是一個綜合性的財務(wù)計劃，包括經(jīng)營預算、資本預算和財務(wù)預算。經(jīng)營預算是對企業(yè)收入、費用和利潤作出的預計；資本預算是對企業(yè)的資本性投資方案所進行的計劃和評價；財務(wù)預算則是在經(jīng)營預算和資本預算的基礎(chǔ)上所作出的現(xiàn)金流量的安排，以及一定時期內(nèi)的損益表和一定時期末的資產(chǎn)負債表的預計。其重要性如下：

（一）實行財務(wù)預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的迫切需要

企業(yè)為了求得生存、盈利和發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略計劃的指導下，注重企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，強化企業(yè)管理的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)職能。只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業(yè)整體目標趨同，從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要企業(yè)管理有一條主線，將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟效益。經(jīng)驗證明，這條主線就是預算管理。

（二）實行財務(wù)預算管理是產(chǎn)權(quán)制度變革的必然選擇

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，逐漸趨于多元化，出現(xiàn)了分散的、多元化的投資者群體。企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。分散投資者不僅關(guān)注企業(yè)當前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景；不僅關(guān)注企業(yè)當前實現(xiàn)的利潤，而且關(guān)注企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展能力；不僅關(guān)注利潤的總額，而且關(guān)注利潤的質(zhì)量。在這種情況下，為了適應(yīng)投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃也就從經(jīng)營結(jié)果（利潤預算）擴大到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預算和資金預算），進而延伸到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算）。

（三）實行財務(wù)預算管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理適應(yīng)財務(wù)活動性質(zhì)變化的有效機制

企業(yè)的財務(wù)活動已成為連接市場和企業(yè)的橋梁和紐帶，不再是簡單的資金收付活動，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內(nèi)容在內(nèi)的十分復雜的活動。現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理，不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇，還要為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動籌措資金，以及對資金的日常運用進行管理。企業(yè)能否有效地預算所需資金的金額，能否有效地籌集資金，并將其配置在適當?shù)牡胤降龋@些企業(yè)財務(wù)活動的有效與否不僅關(guān)系到一個企業(yè)的生存與發(fā)展，而且將影響到整個社會經(jīng)濟的發(fā)展。

（四）實行財務(wù)預算管理是企業(yè)資本經(jīng)營機制運行的必然需要

資本經(jīng)營機制就是對資金有效管理、控制和運行的機制。預算管理是在科學經(jīng)營預測與決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財務(wù)活動所進行的計劃與規(guī)劃，使生產(chǎn)經(jīng)營活動按照預定的計劃與規(guī)劃進行流轉(zhuǎn)和運動，以實現(xiàn)企業(yè)理財目標的有效管理機制，與資本經(jīng)營機制的內(nèi)在要求是一致的。

（五）實行財務(wù)預算管理是促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效途徑

首先，以市場為導向、以銷售為龍頭、以產(chǎn)定銷的財務(wù)預算管理是連接市場與企業(yè)的紐帶和橋梁。通過預算管理，可以合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，以保證最大限度地滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。

其次，在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降低成本費用是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。

再次，預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經(jīng)濟效益目標落到實處，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供了可靠的保證。

最后，企業(yè)預算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果（目標利潤）延伸到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預算和資金預算），進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算），為提高經(jīng)濟效益提供了廣闊的空間和時間。

二、企業(yè)財務(wù)預算存在的問題

（一）只重視短期活動，忽視戰(zhàn)略目標

由于部分企業(yè)在財務(wù)預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標，使各期編制的財務(wù)預算銜接性差，預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)進行財務(wù)預算管理，可使企業(yè)把眼前利益與長遠發(fā)展有機結(jié)合起來，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）只強調(diào)財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構(gòu)的完善

由于我國企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會和董事長在財務(wù)預算編制過程中的參與程度較低，加之多數(shù)企業(yè)對有無必要開展財務(wù)預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統(tǒng)一，所以財務(wù)預算的編制和調(diào)整工作都落在財會部門或預算小組，致使財務(wù)預算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務(wù)預算的控制作用。

（三）只重視靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理

在預算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預算、資本支出預算和財務(wù)預算等仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執(zhí)行過程中都保持不變，運行結(jié)束時將結(jié)果直接與預算指標進行比較。這種靜態(tài)預算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)。當企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預算指標則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。所以，企業(yè)應(yīng)積極尋求科學、合理的方法，加強動態(tài)管理。例如：采用零基預算，不受現(xiàn)有項目的限制；利用概率預算，在不確定性環(huán)境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險；實行滾動預算，不僅能及時調(diào)整近期預算，使預算更加切合實際，而且能實現(xiàn)與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標和遠期的戰(zhàn)略布局。

（四）只重視資金運用管理，忽視資金成本管理

企業(yè)主要以業(yè)務(wù)預算和資本支出預算為基礎(chǔ)編制財務(wù)預算，非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費，而且造成資金結(jié)構(gòu)不盡合理，資金成本增高，財務(wù)風險加大。所以，企業(yè)必須樹立資金占用的成本觀，加強籌資預算工作，真正做到不因預算安排提前而形成資金閑置浪費，不因預算安排滯后而延誤生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)通過籌資預算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時間安排。

（五）只重制造成本法的運用，忽視成本管理方法的改進

目前，企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結(jié)合起來，能使成本指標與會計準則保持一致，同時對提高員工生產(chǎn)積極性、增強規(guī)模效應(yīng)起到一定的作用，但在確定產(chǎn)品價格、控制未來成本方面，仍不能發(fā)揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質(zhì)等原因一直未能得到廣泛運用。變動成本法在預算管理中的運用具體規(guī)定如下：第一，期間費用預算應(yīng)當區(qū)分變動費用與固定費用；第二，彈性預算是在按成本（費用）性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預算。

（六）只重視內(nèi)部因素分析，忽視外部環(huán)境研究

部分企業(yè)在進行財務(wù)預算管理過程中，主要以歷史指標和過去的活動為基礎(chǔ)，結(jié)合資金、技術(shù)和管理水平確定未來的財務(wù)預算指標，往往忽視對外部環(huán)境的詳盡調(diào)研與預測，使很多財務(wù)預算指標難以與外部環(huán)境相適應(yīng)，更難以在企業(yè)中實施。所以，企業(yè)加強財務(wù)預算管理工作，不僅要考慮內(nèi)部因素，更要考慮外部環(huán)境因素，如市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動范圍和價格變動幅度，最終形成彈性預算，以增強應(yīng)變能力和相應(yīng)的指導與控制作用。三、實施財務(wù)預算管理的理念

要解決財務(wù)預算管理中存在的問題，使預算管理工作取得預期的效果，必須樹立以下新觀念：

（一）確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施財務(wù)預算管理”的新理念，使日常的財務(wù)預算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石

財務(wù)預算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，企業(yè)在實施財務(wù)預算管理之前，應(yīng)該認真地進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎(chǔ)編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

（二）確立“面向市場搞預算”的新理念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗

企業(yè)總預算的基礎(chǔ)是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算、預算資產(chǎn)負債表、預算損益表和預算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。銷售預算又是由預計的銷售額和銷售單價決定的，可見整個企業(yè)預算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預測與分析。

（三）確立“面向未來和基于活動分解搞預算”的新理念，使預算指標客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受

企業(yè)的活動是收入的源泉和成本費用的動因，企業(yè)未來的活動則是企業(yè)預算數(shù)值大小的直接決定因素。只有以企業(yè)未來活動的預測為基礎(chǔ)，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能使企業(yè)的預算指標接近實際狀況，使財務(wù)預算管理工作的控制與激勵作用得以發(fā)揮，從總體上減少無效活動的發(fā)生，同時又保障企業(yè)各項增值活動的順利實施。

（四）確立“基于企業(yè)價值鏈分析搞預算”的新理念，使財務(wù)預算管理進一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段

價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無用處一樣，企業(yè)通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合。制定預算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程。如果基于價值鏈分析作預算，那么企業(yè)的預算活動就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價值活動的順利完成。

（五）確立“恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點”的新理念，使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素基礎(chǔ)上，以利于企業(yè)財務(wù)預算的編制和預算管理工作的開展

財務(wù)預算管理中最令人頭痛的問題是預算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預計確定一些預算指標之間的關(guān)系。比如，我們在確定采購預算的現(xiàn)金支出時，必須先預定各種原材料價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的；在確定利息費用時，又得假定未來的借款余額和利率水平。可見，沒有一些合理的假定，預算沒法制定，預算工作就無法開展。

（六）確立“考核與獎懲是預算工作生命線”的新理念，確保預算管理落實到位

西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”用此來形容考核、監(jiān)督工作的重要性是十分恰當?shù)摹]有考核，預算工作無法執(zhí)行，財務(wù)預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。在企業(yè)管理實踐中，考核與獎懲確實是財務(wù)預算管理工作的生命線。

（七）確立“以人為本，關(guān)注預算道德”的新理念，全面提高預算工作的效率和效果

人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者，也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應(yīng)該以人為本，離開了對人的關(guān)注，企業(yè)的預算工作就無法搞好。由于預算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預算，即有意低估收入、高估成本。然而，這違背了預算指標應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的財務(wù)預算管理必然影響預算工作的質(zhì)量。“以人為本，關(guān)注預算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預算”的感覺。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預算管理探析:淺議企業(yè)財務(wù)預算管理

【摘要】隨著我國加入WTO時各項承諾的兌現(xiàn)，我國企業(yè)既面臨著國外企業(yè)激烈的競爭，又面臨著走出國門的大好機遇。財務(wù)預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具之一發(fā)揮著越來越重要的作用。本文從財務(wù)預算管理的重要作用出發(fā)，通過分析目前企業(yè)財務(wù)預算管理中存在的問題，提出了企業(yè)加強財務(wù)預算管理的幾點看法。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)預算管理控制考核

企業(yè)財務(wù)預算是在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所做出的具體安排。企業(yè)財務(wù)預算與其業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算等共同構(gòu)成企業(yè)的全面預算。由于財務(wù)預算能從價值量方面總括地反映經(jīng)營期內(nèi)決策預算與業(yè)務(wù)預算的結(jié)果，因此也被稱為總預算，其余預算則相應(yīng)稱為輔助預算或分預算。我國加入WTO后，隨著時間的推移，我國企業(yè)既面臨著國外企業(yè)激烈的競爭，又面臨著走出國門的大好機遇。財務(wù)預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具之一發(fā)揮著越來越重要的作用。本文從財務(wù)預算管理的重要作用出發(fā)，通過分析目前企業(yè)財務(wù)預算管理中存在的問題，提出了建立有效的財務(wù)預算管理的幾點看法。

一、財務(wù)預算在企業(yè)管理和經(jīng)營中的作用

1、財務(wù)預算是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具。企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理又以資金管理為中心。因此，財務(wù)預算管理內(nèi)容表現(xiàn)為資金及其流轉(zhuǎn)，又可直接表現(xiàn)為現(xiàn)金及其流轉(zhuǎn)。現(xiàn)金流量信息可以用來評估和預測企業(yè)的償債能力、變現(xiàn)能力、收益質(zhì)量和財務(wù)彈性。這四個方面對企業(yè)的生存和發(fā)展顯然是極其重要的。

2、財務(wù)預算具有幫助決策的作用。財務(wù)預算將企業(yè)的現(xiàn)有資源與企業(yè)未來發(fā)展目標聯(lián)系起來，在預算體系中，知識和信息被重新分類總結(jié)，并通過向擁有決策權(quán)的管理人員傳遞這些知識和信息的方式來協(xié)助決策的制定。

3、財務(wù)預算具有控制的作用。企業(yè)的日常經(jīng)營活動都要圍繞預算目標展開，在企業(yè)預算管理的全過程中，控制始終貫穿于其中。預算目標一經(jīng)確定，即成為企業(yè)、部門以及員工的行動目標，執(zhí)行過程必須以預算為標準實行嚴格的控制。

4、財務(wù)預算具有激勵的作用。企業(yè)通過預算管理，可將預算目標分層次、分部門地分解到企業(yè)各個職能部門，并進而細化到每個員工。每個部門將本部門的預算指標作為在預算期間的奮斗目標。而預算目標又與經(jīng)濟鼓勵掛鉤，經(jīng)濟鼓勵也在預算體系中體現(xiàn)出來，使企業(yè)每個部門、每個員工都了解本部門的經(jīng)濟活動與企業(yè)整個預算目標之間的關(guān)系，激勵每個部門、每個員工努力為實現(xiàn)預算目標而工作。由于企業(yè)預算須經(jīng)過自上而下、自下而上的編制過程，企業(yè)預算所要達到的意圖以及為之應(yīng)采取的方法、激勵措施在編制過程中得到充分討論，因此，預算目標是可以經(jīng)過一定的努力而達到的，具有一定的激勵作用。

二、我國企業(yè)財務(wù)預算中存在的問題

1、預算應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，企業(yè)進行預算的目的就是要努力實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)編制預算的目的就是為了防范風險，更好地實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標。可是現(xiàn)實中很多企業(yè)卻沒有明確的戰(zhàn)略指導，企業(yè)的預算往往與企業(yè)的長期發(fā)展目標不一致。企業(yè)編制預算沒有與企業(yè)集團的發(fā)展目標相一致，就容易導致預算的“近視”，重視眼前的利益而使公司的長期利益受損。公司的經(jīng)營者為了自己的利益，如在效益與個人掛鉤的企業(yè)中，經(jīng)營者為了在當年得到更多的收入而寅吃卯糧將以后年度的收入提前到當年確認，將相關(guān)的費用推遲到以后年度確認；忽視對科研的投入，使公司的技術(shù)得不到提高，使公司的發(fā)展?jié)摿κ艿綋p害；忽視對員工的培訓，不提拔和選聘新員工，使員工對公司的發(fā)展漠不關(guān)心，直至跳槽。

2、預算的編制寬余，使預算輕松地實現(xiàn)，從而使預算失去它應(yīng)有的激勵作用。預算的執(zhí)行者利用信息不對稱或參與權(quán)力，蓄意將預算的標準放松。在有些公司中，董事還兼職子公司的董事長或總經(jīng)理，這樣在編制預算時就會將自己公司的指標定得低一點。有的公司銷售人員故意將銷售額低估，以便獲得更多的提成收入；在國有企業(yè)中，預算的松弛現(xiàn)象很普遍，預算成了“數(shù)字游戲”。預算的寬余使員工的積極性受到壓抑，由于較少的努力便可獲得較多的收入，也直接損害了公司的利益，員工的積極性得不到發(fā)揮。使得公司的短期目標脫離了長期目標，將短期目標扭曲，進而影響企業(yè)的長期發(fā)展。而且預算的寬余也會扭曲公司內(nèi)部的資源配置，使資源向預算寬余的部門流動；預算的寬余還會影響公司的業(yè)績評價，不合理的預算指標使得考核缺乏客觀性和公正性。

3、預算的執(zhí)行過程中缺少監(jiān)督，費用預算的超支時有發(fā)生，使預算的嚴肅性受到損害。我國企業(yè)大部分都實行領(lǐng)導人的一支筆。領(lǐng)導人的一支筆應(yīng)該是在預算范圍內(nèi)支出的一支筆，對于超出預算的部分應(yīng)該有公司領(lǐng)導集體討論決定如何處理，而不再是主要領(lǐng)導一人說了算。而且領(lǐng)導缺乏一種帶頭執(zhí)行的意識，沒有樹立向預算要效益，通過預算加強企業(yè)管理的意識。企業(yè)在預算的執(zhí)行過程中公司各部門之間缺少協(xié)調(diào)，大部分人都認為預算只是財務(wù)部門的事情，缺乏一種主人翁的思想。有的部門還有可能在年底預算寬裕的情況下，突擊花錢，使預算失去它控制費用的作用。

4、預算的反饋不及時，很多企業(yè)只是按期報送預算的執(zhí)行分析。由于企業(yè)在編制預算時不可能預測到所有可能發(fā)生的事情，當市場狀況發(fā)生重大變化或其他原因使得預算不能實現(xiàn)時還不及時做出調(diào)整，就會使預算脫離實際，變成空洞的數(shù)據(jù)游戲，而且預算編制的越細越全面，實際執(zhí)行中要求調(diào)整的地方就越多。

5、財務(wù)預算不和考核掛鉤，或者預算的考核流于形式。對預算執(zhí)行結(jié)果的考核缺乏應(yīng)有的措施，如考核指標不具體，考核標準不公示獎懲措施不落實，使得預算成為軟約束，失去了權(quán)威性和嚴肅性，影響了預算管理的激勵機制作用的發(fā)揮。

三、加強公司財務(wù)預算管理的對策

1、公司領(lǐng)導要高度重視。對員工進行廣泛宣傳，使企業(yè)上下都明白實施預算管理的重要性和意義，營造一個有利于開展預算管理的環(huán)境。全面預算設(shè)計企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面、各個環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)都是由企業(yè)的不同部門和員工分擔執(zhí)行的，因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程，員工對于他們所要負擔的部分的實際情況是最了解最有發(fā)言權(quán)的。在編制所級財務(wù)預算過程中，財務(wù)部門通過積極協(xié)調(diào)、控制、配合各部門做好財務(wù)預算的編制、審查、匯總、上報、反饋、分析等具體工作，保證企業(yè)全面財務(wù)預算的實現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)帶頭遵守預算管理制度，在對預算外項目審批時要嚴格履行預算審批程序，不能因預算具有不確定性而隨意增減預算外開支項目，給預算指標的完成制造障礙。

2、財務(wù)預算的數(shù)據(jù)要切合實際。編制財務(wù)預算，一般應(yīng)遵循“統(tǒng)籌兼顧、量入為出”的原則。財務(wù)預算需要各部門對其在預算期內(nèi)的各項經(jīng)濟活動做出全面的預計，并進行盡可能準確的測算；同時要克服預測過程中的片面性，避免個別部門為了擴大資金使用的自由度而不負責任地夸大，造成財務(wù)數(shù)據(jù)失真，導致資金浪費，使財務(wù)預算成為空中樓閣；同時防止財務(wù)預算管理失去控制，把財務(wù)預算變成一組過時的表格數(shù)據(jù)。

3、要嚴格界定企業(yè)的基本支出與項目支出。合理調(diào)整基本支出定額核定方法，使預算資金的分配更加公正、公平、透明。在對項目支出進行適當分類、排序和嚴格審核的同時，切實增強項目預算編制的計劃性和前瞻性，實現(xiàn)項目預算安排與部門事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的緊密結(jié)合。各業(yè)務(wù)歸口管理部門應(yīng)負責組織編制并執(zhí)行本部門相關(guān)預算，在預算內(nèi)業(yè)務(wù)事項發(fā)生時負責審批，對預算執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控并及時反饋、評價；對業(yè)務(wù)預算的執(zhí)行偏差進行分析，并以此為基礎(chǔ)實施日常管理控制。例如，控制工程研究所把運輸費、資料費、辦公用品、會議費、招待費列為各部門的基本支出預算來考核，而把各部門的專項業(yè)務(wù)費和作為全所整體歸口部門的各項費用作為專項業(yè)務(wù)預算來考核。

4、經(jīng)批準的財務(wù)預算不能隨意調(diào)整、修改。隨意調(diào)整、修改預算便失去了預算的意義和初衷。只有各部門嚴格執(zhí)行財務(wù)預算，財務(wù)部門依據(jù)預算指標嚴格履行經(jīng)費開支審批手續(xù)；對各類業(yè)務(wù)事項切實做到全過程控制，盡量杜絕預算外開支，使企業(yè)的各項經(jīng)濟活動向預算目標靠近，最終才能達到財務(wù)預算對本單位全部經(jīng)濟活動進行控制的作用。預算并非決算，并非不能修改，但不能隨意修改，只有在編制預算時所考慮的市場、業(yè)務(wù)、內(nèi)部資源、外部環(huán)境等因素發(fā)生重大變動時，才可根據(jù)實際調(diào)整或修改財務(wù)預算。調(diào)整和修改預算指標必須按規(guī)定程序申請、審議、審批，否則，財務(wù)預算的有效性和嚴肅性就成為一句空話。

5、及時反饋預算執(zhí)行信息。財務(wù)部門應(yīng)及時向預算執(zhí)行部門反饋預算執(zhí)行信息，以便各部門領(lǐng)導及時了解本部門的財務(wù)開支狀況，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因及時解決，從而確保其經(jīng)濟活動不偏離本部門的財務(wù)預算目標。

6、企業(yè)應(yīng)不斷完善財務(wù)預算考核體系。在財務(wù)預算期末，對各部門預算執(zhí)行情況進行考核。為此，應(yīng)成立一個具有權(quán)威性的考核組，研究并建立一組適于本企業(yè)實際的、易操作的考核指標，并制定一個可操作的考核獎懲辦法。考核獎懲的指導思想是：有助于鼓勵各部門在積極、主動、優(yōu)質(zhì)完成所承擔任務(wù)的過程中精打細算、增收節(jié)支，防止弄虛作假、浪費資源。考核的原則是：以預算為基礎(chǔ)，從嚴從細、量化到人。考核內(nèi)容不僅包括即定質(zhì)量、數(shù)量條件下的收入、成本、利潤和安全等因素,還要注重原料及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的考核、市場供求是否協(xié)調(diào)的考核，因為結(jié)構(gòu)的改變和市場的需求能對效益產(chǎn)生較大的影響。至于業(yè)績考核的評價標準應(yīng)以先進的預算為標準，將實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)進行比較，對于實際發(fā)生額與預算數(shù)之間的各種差異，不論是對實現(xiàn)目標利潤有利還是不利都必須進行認真的分析，找出原因，以便于改進。如果差異是由于預算的準確性不足造成的則應(yīng)該努力提高預算的編制能力；如果差異是由于預算執(zhí)行方面引起的，則應(yīng)該尋求改進執(zhí)行的途徑。在確定考核獎懲時，為了避免編制先進預算的單位完不成預算受懲罰，編制保守預算單位完成預算受獎勵的現(xiàn)象，可以在考慮實績與預算的差異方向及大小的同時，根據(jù)各部門預算的先進性決定獎勵方案的系數(shù)。對于預算難度大的部門獎勵系數(shù)大一些，對于預算難度小的部門獎勵系數(shù)小一些，以此鼓勵員工盡可能編制科學準確的預算方案。