序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇成本管控論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

成本管控論文:單井標準成本管控思路

主要做法

為保證單井預(yù)算管理的有效運行，公司單井定額管理運行領(lǐng)導(dǎo)小組組織財務(wù)、經(jīng)管、定額、技術(shù)、生產(chǎn)等部門搜集、匯總近年來不同區(qū)塊、不同井型的鉆井單井成本消耗資料，對數(shù)據(jù)進行分析、匯總。針對鉆井分公司在單井成本定額管理中存在的問題，研究確定把規(guī)范標準成本項目作為完善公司單井標準成本體系的基礎(chǔ)工作。經(jīng)分析，將鉆井單井成本費用劃分為九大類49個小項130個明細項，并以此為基礎(chǔ)制定公司統(tǒng)一的單井標準成本消耗定額。通過規(guī)范標準成本項目，為標準成本消耗定額的制定打下基礎(chǔ)。為統(tǒng)一單井核算項目，有效控制鉆井單井成本，制定了不同區(qū)域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井成本預(yù)算標準。新的標準不僅有價值量，而且增加了數(shù)量，體現(xiàn)了量價分離的核算原則。為加強內(nèi)容管理，方便單井項目的考核和預(yù)算管理，加強對鉆井隊生產(chǎn)過程的成本控制，由定額價格管理站牽頭，財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)以及經(jīng)營等多部門配合，根據(jù)鉆井成本特點及鉆井成本構(gòu)成情況，制定了《渤海鉆井總公司單井內(nèi)部預(yù)算費用標準》，該標準在量價分離標準和直接套用上級定額標準基礎(chǔ)上，明確了公司內(nèi)部標準和計提費用系數(shù)標準。制定新的內(nèi)部成本定額標準后，公司每一項費用都有定額標準，逐步理順了結(jié)算關(guān)系，提高了公司內(nèi)部管理水平。

量價分離是基于傳統(tǒng)的概預(yù)算制度實行的量價合一的預(yù)算定額。只有制定單井標準成本消耗定額，才能確保單井成本預(yù)算管理的科學(xué)有效。結(jié)合中石化定額及近年來管理局對鉆具攤銷、安全生產(chǎn)費用等成本項目的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)大量分析，公司確定按鉆井隊可控及分攤分別制定單井標準成本消耗定額。為保證定額體系的科學(xué)合理，公司組織鉆井一、二公司近20個井隊的隊長、成本員對單井成本預(yù)算管理及單井考核進行了座談討論。對近年來單井成本消耗資料進行縱、橫向?qū)Ρ龋⒖紤]“量價分離”等因素影響，通過與分公司經(jīng)營、井隊成本人員進行交流、分析、試算，在充分吸取兩個鉆井分公司近年來實行單井成本預(yù)算經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定出渤海鉆井公司鉆井隊單井標準成本消耗定額體系。

堅持把單井成本預(yù)算落實到每個班組和崗位，實施“兩會、兩表、兩曲線、一臺賬”的過程控制辦法，加強對單井預(yù)算成本的動態(tài)跟蹤、預(yù)警分析、合理使用和節(jié)點控制。“兩會”即開鉆前的成本預(yù)算分解會和完井后的成本分析總結(jié)會；“兩表”即成本預(yù)算大表和施工運行大表；“兩曲線”即成本預(yù)算曲線和實際消耗曲線；“一臺賬”就是將每天的成本消耗情況進行分類統(tǒng)計，登記造冊，形成資料臺賬。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心。建立定額領(lǐng)料制度控制材料成本和燃料動力成本，建立人工包干制度控制工時成本與制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本。同時，定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。通過建立成本消耗定額與量價分析相適應(yīng)的承包模式、指標體系及考核辦法，實現(xiàn)成本、投資與產(chǎn)量構(gòu)成的有機結(jié)合和效益最大化。在工作實踐中，公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要確定項目。嚴格分清量價收入與非量價的關(guān)系，如套管、水泥、添加劑、柴油等結(jié)算價格與完工時期的價格有關(guān)，而數(shù)量與單井定額及甲方要求相關(guān)。因此公司嚴格合理確定材料消耗量，以應(yīng)對材料價格的波動，同時確定消耗量的收支對比，體現(xiàn)公司效益。如套管要對比實際收入和消耗使用成本；柴油的收入與消耗對比，并進行臺月消耗量統(tǒng)計對比，由于價格變動，僅用單位成本無法說明升降原因；水泥采用口井或單位成本對比分析；鉆頭采用單位成本對比；材料消耗采用臺月消耗等指標進行，形成科學(xué)的定額指標對比體系。公司嚴格控制成本，建立起全方位、全過程和全員的成本控制網(wǎng)絡(luò)，徹底堵塞跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，真正把生產(chǎn)和非生產(chǎn)費用降下來。完善了單井成本控制及考核、獎勵機制，探索以分級管理、過程控制、項點考核、責(zé)任追究為主要內(nèi)容的管理辦法，使公司每一項支出都處于受控狀態(tài)。

我們強化分層級、物資供井過程控制，構(gòu)建起全方位、全過程、全員成本管控新格局。一是強化分級管控。公司、鉆井分公司、鉆井隊、工程班組是實現(xiàn)單井成本過程控制的四個層面。四個層面控制各有側(cè)重，其中公司是單井成本預(yù)算管理的決策者，主要負責(zé)單井成本預(yù)算編制、歸集和考核等工作；鉆井分公司是單井成本預(yù)算管理的組織者，主要負責(zé)生產(chǎn)組織、安全監(jiān)控、技術(shù)管理和隊伍建設(shè)等工作；鉆井隊是單井成本預(yù)算的實施者，主要負責(zé)細化單井成本分解和節(jié)點控制等工作；工程班組是單井成本控制的執(zhí)行者，具體落實各項成本控制措施。二是強化物資管控。材料費用占單井成本的45%以上，歷來都是鉆井成本控制的重點和難點。公司制定出臺《關(guān)于加強生產(chǎn)物資監(jiān)督管理工作的實施意見》等物資管理制度，將單井成本有關(guān)材料費用分解到11個職能部門進行管控，并按照單井材料預(yù)算和鉆井隊用料計劃進行物資配送，超預(yù)算用料由井隊申請，逐級審批，確保材料消耗得到有效控制。按照“誰主管、誰控制”的原則，將183項成本項目落實到21個責(zé)任部門。在基層隊，根據(jù)項目成立以隊長和指導(dǎo)員為組長、副隊長為副組長、大班和司鉆為成員的單井項目法施工領(lǐng)導(dǎo)小組，將單井預(yù)算成本劃分為技術(shù)費用、泥漿費用、油料費用、一般材料費用和固定費用五大塊，分別由技術(shù)員、泥漿組長、司機長、材料員、經(jīng)管員負責(zé)監(jiān)督和控制。各項目組負責(zé)人又將預(yù)算指標細化分解到三個工程班組和全隊各個崗位，每個崗位都對應(yīng)目標值，并有相應(yīng)的控制措施，使人人參與成本管理、崗崗成為經(jīng)營單元。

為規(guī)范鉆井隊成本費用的歸集、核算，便于對單井成本情況進行針對性分析，我們按照完全成本法將單井發(fā)生的實際成本細分為外購材料及燃料、外購動力、人工成本、折舊及攤銷、分攤費用及其他費用支出共6類195項。樹立“發(fā)生即歸集”觀念，對當(dāng)期已經(jīng)發(fā)生或應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的各項費用，以權(quán)責(zé)發(fā)生制為原則，無論是否支付，均計入當(dāng)期成本費用。鉆井生產(chǎn)過程中耗用的套管、鉆頭、泥漿藥品、石粉等主要材料，在歸集時堅持量價分離的原則，對單井發(fā)生的各項材料按數(shù)量和金額分別進行歸集。在單井考核時，通過單井定額與實際成本進行對比，結(jié)合鉆井隊單井實際情況分析，落實考核結(jié)果與單井定額差距較大的原因，有針對性地提出降低成本的有效措施。通過細分優(yōu)化成本費用歸集，進一步加強了單井成本管控工作。信息作為企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要因素，也是企業(yè)成本管理的有機組成部分。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，成本管理越來越復(fù)雜，尤其是現(xiàn)代成本管理又與科技進步緊密相聯(lián)，企業(yè)成本管理水平能否隨形勢發(fā)展而提高，經(jīng)營能否順利進行，很大程度上取決于對成本的信息反饋水平。#p#分頁標題#e#

目前公司已經(jīng)開發(fā)和正在開發(fā)的信息系統(tǒng)有：生產(chǎn)指揮系統(tǒng)、車輛調(diào)度信息系統(tǒng)、鉆井井位地理信息系統(tǒng)、單井預(yù)算信息系統(tǒng)、物資管理信息系統(tǒng)、綜合日報查詢系統(tǒng)、IADC數(shù)據(jù)查詢系統(tǒng)、鉆井井史數(shù)據(jù)查詢系統(tǒng)、井場信息實時平臺系統(tǒng)以及源頭數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，作為企業(yè)經(jīng)營活動的重要組成部分，這些分屬于不同部門的系統(tǒng)發(fā)揮著重要的作用。但是，由于這些系統(tǒng)分屬于不同的部門，造成各部門間的數(shù)據(jù)無法共享，部門之間數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，標準不一致，匯總數(shù)據(jù)效率低下，給財務(wù)成本分析造成很大的困難，無法充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢。加強全面管理需要建立起一套能夠與主要生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)接口的集預(yù)算管理、結(jié)算管理、單井核算管理及財務(wù)成本分析于一體的全面財務(wù)系統(tǒng)。基于上述原因，公司開發(fā)了全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)充分發(fā)揮單井預(yù)算管理系統(tǒng)、物資供應(yīng)系統(tǒng)、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，將企業(yè)的物流、資金流和信息流有機結(jié)合起來，優(yōu)化了數(shù)據(jù)的及時性、準確性，作為共享數(shù)據(jù)資源，能夠為各部門提供口徑一致的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，極大提高了經(jīng)營管理工作效率。

公司將考核結(jié)果與干部職工獎金掛鉤，切實維護考核的嚴肅性，實現(xiàn)了考核激勵差異化。一是按照“所有部門都有責(zé)任、所有責(zé)任都有指標、所有指標都有考核”的原則，構(gòu)建起公司、鉆井分公司、鉆井隊、班組“四位一體”的考核體系，進一步落實考核責(zé)任，明確考核內(nèi)容，體現(xiàn)了考核內(nèi)容的差異化。二是建立了公司、鉆井分公司、鉆井隊連帶責(zé)任考核機制，把鉆井隊單井考核結(jié)果向上延伸到鉆井分公司和公司。公司機關(guān)與全公司鉆井隊月度考核掛鉤，鉆井分公司機關(guān)、后勤與所屬鉆井隊月度考核掛鉤，重點向一線傾斜，向鉆井分公司傾斜，做到嚴考核、硬兌現(xiàn)，體現(xiàn)了考核責(zé)任的差異化。三是實行盈虧賬戶管理。在鉆井隊強力推行職工盈虧賬戶管理，建立鉆井隊職工個人盈虧賬戶，鉆井隊將考核結(jié)果分配到每名職工賬戶。職工在公司內(nèi)部調(diào)動時，個人賬戶跟隨職工調(diào)入新單位，調(diào)出公司職工必須還清欠款。通過實行職工盈虧賬戶管理，將單井效益與崗位職工收入掛鉤，提升了全員成本管控意識。

我們利用差異化、異常化管理方法，堅持對單井成本管理進行全要素總結(jié)分析，不斷提出改進措施，實現(xiàn)了分析改進常態(tài)化。一是公司定期召開月度經(jīng)濟活動分析會，主要分析單井成本及專項費用控制情況；鉆井分公司每月召開單井成本分析會，重點對所屬鉆井隊單井成本進行分析；鉆井隊對單井預(yù)算實施及項目施工情況總結(jié)分析，形成自上而下的單井成本分析體系，實現(xiàn)單井成本日常分析改進常態(tài)化。二是通過經(jīng)濟活動分析會，對單井成本超支較多的鉆井隊，組織經(jīng)營、技術(shù)和紀檢監(jiān)察等部門深入現(xiàn)場，重點剖析，查找不足，提出改進措施；對單井成本節(jié)約較多的鉆井隊，總結(jié)經(jīng)驗，提煉做法，加以推廣，做到異常單井成本分析改進常態(tài)化。三是利用差異化管理方法，對同一區(qū)塊、同類型井、同類型鉆機施工情況進行對比分析，真實反映鉆井分公司、鉆井隊管理水平；對不同區(qū)塊、同類型井、同類型鉆機施工情況進行對比分析，客觀反映不同區(qū)塊的盈利能力。通過制定標準的成本體系、及時的數(shù)據(jù)歸集和完善的管理制度，實現(xiàn)了對單井成本的科學(xué)化管理。完井后鉆井隊召開成本分析會，對全井所發(fā)生的實際成本與預(yù)算成本進行核算對比，對本井盈虧、成本消耗、費用控制、存在問題及每個班組、每個崗位的材料消耗、節(jié)超原因等方面情況，一一匯總分析，考核評價。各專項費用項目組通過開工前預(yù)算、施工中控制、完井后總結(jié)，認真分析收入與支出情況以及影響效益的因素，制定整改措施，指導(dǎo)生產(chǎn)實踐。

實施效果

通過建立標準成本消耗，實施單井成本預(yù)算精細化管理，鉆井成本控制和生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了“四大轉(zhuǎn)變”。單井預(yù)算管理體系建立前，鉆井隊能夠提前掌握的僅有一個年度承包指標。單井預(yù)算管理體系建立推行后，鉆井單井成本預(yù)算在每口井開鉆前就下達到鉆井隊，使鉆井隊在每口井開鉆前就能對單井成本做到心中有數(shù)，便于井隊在施工過程中對照目標進行有效的過程控制。單井預(yù)算體系建立前，最基本的考核主體是所屬鉆井公司，考核依據(jù)是總體承包指標。由于具體施工條件的不確定性和人為因素干擾，經(jīng)常會造成經(jīng)營成果失真。單井預(yù)算管理體系建立實施后，可以作為一個尺度對單井預(yù)算完成情況進行量化考核，考核工作更具體、更客觀、更有說服力，更能起到激勵作用。

單井預(yù)算管理體系建立前，單井分析沒有具體標準作為參照，在一定程度上是定性分析，分析效果較差。單井預(yù)算管理體系建立實施后，成本預(yù)算在開鉆前下達到鉆井隊，鉆井隊月末結(jié)算完當(dāng)月交井的全部費用后，將實際發(fā)生費用按成本項目與單井成本預(yù)算中成本項目進行對比分析，分析更有針對性，更有實效性。單井預(yù)算管理體系建立前，目標成本不明確，經(jīng)營效益很難與鉆井進尺相匹配。單井預(yù)算體系建立實施后，鉆井隊精細管理，厲行節(jié)約，嚴格控制過程消耗，取得了較好效果。目前同一區(qū)塊相同設(shè)計單井鉆機時效提高了10%，總體經(jīng)濟效益不斷顯現(xiàn)。（本文作者：李然 單位：勝利石油管理局渤海鉆井總公司）

成本管控論文:生產(chǎn)經(jīng)營型成本管控精細化思考

成本管理現(xiàn)狀及存在問題

隨著公司油田、境內(nèi)、境外三個規(guī)模市場的形成變化，成本管理的“邊際”不斷拉長，而且每個市場受政治環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境等影響，成本費用的發(fā)生具有顯著差異，管理的難度不斷加大，原來“大包干”的成本管理模式和事后算賬、事后考核的成本控制方式已無法適應(yīng)新形勢的需要，成本管理必須在觀念上調(diào)整更新，前移關(guān)口、事前控制。此外，預(yù)算方式需要改進。多年來，公司實行的一直是定期預(yù)算和增量預(yù)算，這種依據(jù)往年情況推算今年情況的“基數(shù)加增長”或以年度定期編制預(yù)算的方式，由于與生產(chǎn)經(jīng)營存在一定的脫節(jié)，從而使預(yù)算缺乏靈活性和彈性，如果生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預(yù)算就會失去指導(dǎo)意義。

一是基礎(chǔ)比較薄弱，反映在成本管理制度、管理職責(zé)和權(quán)限、管理標準、定額和預(yù)算控制、成本管理職能的發(fā)揮以及全員參與成本管理等方面還不盡完善，存在技術(shù)人員懂生產(chǎn)但不關(guān)心成本、成本管理人員掌握成本發(fā)生數(shù)但不清楚具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和信息的現(xiàn)象。二是預(yù)算方式不十分順暢，從往年預(yù)算管理實施過程中的反映來看：基層單位反映預(yù)算的指導(dǎo)意義不強，特別是在預(yù)算過程中，指令多于計劃，造成基層單位預(yù)算的符合率偏低；責(zé)任部門反映實際預(yù)算中變數(shù)多，各項費用預(yù)算難以掌握全面，計劃數(shù)與實際運行數(shù)存在“兩張皮”現(xiàn)象。同時成本的利益掛鉤機制薄弱，考核過程中難以實現(xiàn)硬考核、硬兌現(xiàn)。在生產(chǎn)經(jīng)營活動分析中，仍較多采用對比分析和差異原因分析的方法，對成本效益分析還沒有引起足夠的重視。公司各級的生產(chǎn)經(jīng)營分析模式雖已基本成型，但仍需進一步深化。同時，月度經(jīng)營分析內(nèi)容需要進一步改進，存在對經(jīng)營現(xiàn)狀中亟待解決的問題找不出來，或找出了問題又找不到癥結(jié)，或找到了癥結(jié)但制定的措施又不具體的現(xiàn)象，對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)作用需進一步發(fā)揮。

管理模式的特點及內(nèi)涵

借鑒ISO9000體系思想，運用系統(tǒng)分析理論和PDCA循環(huán)理論，以效益最大化為原則，對原成本管理模式進行了“流程再造”，推行一整套以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以零基預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合為方法，以縱橫向承包合同、經(jīng)濟活動分析為手段的成本管理模式。同時，運用責(zé)任會計中成本中心的原理，強化基層單位、責(zé)任部門的成本控制意識和責(zé)任，完善成本管理程序，建立健全材料費、維修費、運費等重點可控成本的精細化、動態(tài)化管理方式，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營資源的優(yōu)化配置。其特點是：將公司成本管理由以職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行模ㄟ^跨部門團隊的協(xié)同運作，促進各項資源要素、功能與優(yōu)勢之間的優(yōu)化配置，實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營順暢運行和經(jīng)濟效益最優(yōu)化。運用“成本多動因”理念，完善財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的運行，實現(xiàn)預(yù)算管理對物質(zhì)因素和非物質(zhì)因素的雙重控制。同時，進一步量化項目預(yù)算指標，根據(jù)項目影響因素確定成本變量，由成本變量的多元分析確定成本管理運行方式。

通過運行單位自控、部門專控、財務(wù)統(tǒng)控機制，強化領(lǐng)導(dǎo)推動、全員參與、共同協(xié)作的成本控制管理鏈，進一步健全完善預(yù)算的事前、事中、事后控制體系。一是強化預(yù)算控制責(zé)任的落實，橫向上，突出分級把關(guān)負責(zé)制，實現(xiàn)了預(yù)算管理全員化；縱向上，細化分解預(yù)算編制執(zhí)行，實現(xiàn)了預(yù)算監(jiān)管全程化；立體上，通過強化內(nèi)功，實現(xiàn)了控制結(jié)果最優(yōu)化。二是強化預(yù)算控制執(zhí)行的落實，將班組作為預(yù)算管理成本控制的落腳點和關(guān)鍵點，讓單位在預(yù)算管理過程中主動尋求增效點，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，主動分析產(chǎn)生的原因，自行找出解決問題的措施，確保成本預(yù)算的完成。三是加強預(yù)算控制信息的反饋，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的具體分析，評價經(jīng)濟運行的質(zhì)量，總結(jié)經(jīng)驗，糾正錯誤，規(guī)范成本支出，提高運行效益。從生產(chǎn)經(jīng)營分析、單項成本分析入手，通過全面分析與重點分析、經(jīng)濟分析與技術(shù)分析、縱向分析與橫向分析相結(jié)合的方式，深入開展了全面的經(jīng)營分析活動。在分析內(nèi)容上，突破分析僅限于經(jīng)營方面因素分析的方法，把分析對象擴大到生產(chǎn)經(jīng)營全過程；在分析方法上，督導(dǎo)成本負責(zé)人從只分析客觀原因轉(zhuǎn)移到查找管理漏洞上來，從只分析問題轉(zhuǎn)移到拿對策、想辦法上來，從只分析成本轉(zhuǎn)移到分析經(jīng)濟技術(shù)指標上來，進一步挖掘了深層次的管理潛力。

采取措施和辦法

地質(zhì)錄井公司的成本管理除具有石油行業(yè)一般特點以外，還具有獨立核算的非法人單位、計劃管理下的市場開拓單位、與鉆井工程不可分割的施工單位、責(zé)任成本中心下的利潤考核單位、錄井專業(yè)化管理與地質(zhì)科學(xué)研究相結(jié)合的錄井技術(shù)服務(wù)單位五個方面的特點。生產(chǎn)經(jīng)營型成本管理模式適應(yīng)錄井作業(yè)特點，將管理的觸角延伸至生產(chǎn)經(jīng)營末梢，注重從源頭進行成本控制。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。公司把預(yù)算管理作為降低管理成本、提升經(jīng)濟效益的重要制度和措施，按照零基預(yù)算的方法，應(yīng)用“標準控、程序控、限額控和重點控”，從源頭上加強成本費用的管理與控制，實現(xiàn)了“該花的錢一分不多花，不該花的錢一分不花”的目標。一是健全控制標準。沒有規(guī)矩，不成方圓。開展成本費用管理標準的制定和推行，通過自上而下的制度建設(shè)，明確了各項成本費用使用范圍、開支標準、管理手段、監(jiān)控措施、考核方法等，并在實踐中根據(jù)實際情況不斷對管理標準進行修訂和完善。

對80多項成本費用都建立了管理標準，不僅對管理部門的材料、辦公、差旅等管理費用進行控制，而且將黨、團、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費、福利費及體系維護費、宣傳報道、圖書資料費等專項和單項費用支出全部納入管控范圍，形成全方位覆蓋和全過程控制。同時，著眼于可控和可操作，細化各項開支的管理標準，強化費用開支關(guān)鍵節(jié)點的控制，如對燃料費按單車確定消耗定額，對勞務(wù)費劃分了暖氣管線、門鎖、燈具等30多項開支標準，對標準化費用按不同項目層級確定修訂定額，對查體費按一般人員、女工、家屬、科級、處級的人員類別分別確定了費用標準，對會議費按每人15元/天確定了就餐標準，會議水果按每人10元/天確定接待標準，對一般慰問費按慰問對象確定了200~800元/人次的看望標準，對一線慰問分開發(fā)井300元/次、探井小隊600元/次確定了標準，細致的管理使費用控制延伸到每一個管理單元的基本活動。標準的制定中，立足于滿足管理的基本需要，如材料費每人每月只有91元的指標，低值易耗品每人每年只有84元的指標，一般辦公電話每月只有60元的指標，辦公費各單位只有1000元以下的審批權(quán)限，通過始終保持成本管理的“高壓”態(tài)勢，促進各項費用開支盡量節(jié)約。二是規(guī)范預(yù)算程序。具體的預(yù)算編制過程中，采取成本倒逼的方法，按照年度效益指標，排出總成本預(yù)算，然后在總成本預(yù)算中優(yōu)先安排生產(chǎn)性開支，再倒擠出非生產(chǎn)性開支的總限額，從總量上保證各項開支的合理。對各單項非生產(chǎn)性費用項目，在預(yù)算平衡中，要求各單位、各部門一切從實際需要的可能出發(fā)，不考慮以往期間所發(fā)生的費用數(shù)額，實行零基預(yù)算和要素預(yù)算，對每一項費用開支詳細說明開支的理由和數(shù)額，提供充分的依據(jù)，依據(jù)開支標準列明測算公式。#p#分頁標題#e#

預(yù)算辦公室按照非生產(chǎn)性開支的總限額和開支標準，逐項審議預(yù)算期間內(nèi)各項費用的內(nèi)容、業(yè)務(wù)量和金額，對于預(yù)算說明不清或理由不充分的，不予列支。經(jīng)審核后的費用開支，還要向公司預(yù)算委員會進行說明和匯報。對于涉及職工權(quán)益和福利開支的非生產(chǎn)性開支，要經(jīng)過當(dāng)年的職工代表大會表決通過后才能予以確認。非生產(chǎn)性費用經(jīng)確定后，以年度經(jīng)營任務(wù)書的形式下達給責(zé)任單位或部門，實行限額支出，超罰節(jié)獎。嚴格的控制程序，保證了非生產(chǎn)性開支以最小的投入辦理最多的事情。三是突出控制重點。在管理部門運行費用上，經(jīng)過近幾年的實踐運行，公司將重點放在材料費、通訊費、低耗品和運費管理控制上，制定了嚴格的“四費”捆綁使用管理制度，大力控制非生產(chǎn)性支出。材料費用管理上按照人均消耗定額1100元/年進行限額管理，并逐年降低人均消耗定額；通訊費管理上按單位和部門工作性質(zhì)及業(yè)務(wù)量確定了固話數(shù)量，費用標準落實到每部固話和手機，費用標準只有局同類人員規(guī)定標準的40%；低耗品管理上按照人均84元/年確定了開支標準，并統(tǒng)一了低耗品的購置渠道；運費管理上按每個臺班220元確定標準，實行路單和臺班雙向控制，提高了車輛利用率，發(fā)揮了車輛應(yīng)用的綜合效益。公司在嚴格管控管理費用的同時，也加大了對福利費、穩(wěn)定經(jīng)費、文化建設(shè)費、會議費、考察費、科研經(jīng)費、安全生產(chǎn)費用等大額重點非生產(chǎn)性費用的管理力度，嚴格預(yù)算審批，保證各項費用開支科學(xué)、合理。

按照“疏通神經(jīng)末梢、量化考核指標、細化管理單元、激活最小細胞”的思路，分級明確責(zé)任主體，明晰成本管理單元，推行全員成本目標管理和“系統(tǒng)節(jié)點”精細管理，倡導(dǎo)全員參與，規(guī)范開支運行，創(chuàng)造最佳效益。一是落實控制責(zé)任。在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，公司對所有成本項目都指定了責(zé)任部門，堅持“誰負責(zé)、誰控制、誰運行”的原則，實施項目法管理，推行單位自控、部門專控、財務(wù)統(tǒng)控的成本責(zé)任運行機制。公司主要領(lǐng)導(dǎo)同分管領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任部門簽訂責(zé)任書，分管領(lǐng)導(dǎo)與分管職能科室的成本費用承包指標掛鉤，明確考核及獎懲，形成層層簽訂合同、層層落實責(zé)任的成本管控體系，使成本管理的責(zé)任落實到每個領(lǐng)導(dǎo)、干部及職工的身上，營造了“人人肩上有指標、項項指標連責(zé)任”的工作局面和“全員比學(xué)趕幫超、精細管理齊支招”的良好氛圍。二是完善審批程序。對于大額開支，凡是未列入預(yù)算的，均不做計劃安排，杜絕了計劃外支出。預(yù)算開支實行分管領(lǐng)導(dǎo)、主管部門和財務(wù)部門相結(jié)合的簽批制度。合同的簽訂和履行嚴格按照計劃運行，杜絕了無計劃的合同。在計劃和合同環(huán)節(jié)加強了監(jiān)察工作，使得每個重要環(huán)節(jié)均得到了有效的監(jiān)控。對于日常開支，積極實施了月度預(yù)算管理制度和月度資金收支例會制度，強化資金綜合調(diào)度，嚴格計劃資金的收付控制，規(guī)范資金支出流程，提高資金使用的計劃性，實行分級與部門相結(jié)合的月度資金計劃運行方式，一切以資金計劃為基準，實現(xiàn)了資金占用、使用的有效控制，使非生產(chǎn)性資金和成本支出的監(jiān)控更加有力、運行更加平穩(wěn)。三是細化核算管理。核算是費用管理控制的基礎(chǔ)，也是進行費用分析和考核的數(shù)據(jù)源泉，更是影響費用管理質(zhì)量的決定性因素。公司財務(wù)部門通過明細核算對象設(shè)置，合理確定各對象之間的關(guān)系，強化了核算的準確性、及時性。在核算單元上逐步細化到單項目，在責(zé)任主體上逐步細化到班組，為精細化管理奠定基礎(chǔ)，通過精細的財務(wù)核算，使每一筆費用開支去向清清楚楚、用途明明白白，費用運行動態(tài)的反映及時、明晰，運行中的問題被及時發(fā)現(xiàn)，管理控制更加規(guī)范有效。

加強監(jiān)督考核是層層落實成本管理、強化全員降本增效意識、進一步提升企業(yè)經(jīng)濟運行能力的有效手段。公司堅持關(guān)口前移，由結(jié)果考核向過程考核延伸，由事后監(jiān)督向事前、事中監(jiān)督轉(zhuǎn)變，確保了成本費用運行始終處于可控狀態(tài)。一是強化過程監(jiān)督。對重點項目和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要采取自檢、互檢和專檢的方式，加強日常檢查評價，將過程跟蹤監(jiān)督與內(nèi)控月度檢評和財務(wù)稽核、內(nèi)部審計工作充分結(jié)合，滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，督促責(zé)任部門加強管理、健全制度、規(guī)范行為、堵塞漏洞。在物資采購方面，針對項目運行環(huán)節(jié)多、物資類別復(fù)雜、采購金額大的特點，加強其采購計劃、供應(yīng)商選擇、合同管理、貨物驗收等5個方面15個關(guān)鍵點的定期監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)偏差及時督促整改。在基建維修方面，根據(jù)每個項目的特點，從審查資金流向入手，對基建施工從設(shè)計到完工的所有業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照施工進度及時進行監(jiān)督檢查，重點把好主材采購進貨關(guān)和施工安裝質(zhì)量關(guān)，對主材采購進貨和施工安裝質(zhì)量全過程進行監(jiān)控，逐一查找管理漏洞。與此同時，財務(wù)部門強化了財務(wù)預(yù)算的跟蹤管理，實時監(jiān)控費用發(fā)生情況，定期統(tǒng)計和通報費用發(fā)生結(jié)果。二是實施動態(tài)評價。建立“月度預(yù)算平衡會”制度，由公司經(jīng)理親自組織，召集經(jīng)營、計劃、財務(wù)等部門及基層單位，定期召開月度預(yù)算平衡會，審核審查各項目，特別是非生產(chǎn)性費用的預(yù)算執(zhí)行進度、存在問題和改進措施，對運行偏差大的項目及時預(yù)警，逐項分析和診斷，完善改進措施。會上對超支的部門進行通報批評，對控制較好的部門進行表揚。

通過定期召開會議，在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務(wù)公開，提高了非生產(chǎn)性費用管理的透明度和職工的參與度，提升了公司財務(wù)管理的公信度和職工的滿意度，同時也進一步提高了成本費用的月度預(yù)算符合率，保障了各項目的順利運行。三是突出績效考核。要在原來費用預(yù)算完成額、率考核的基礎(chǔ)上，增加職工滿意度、服務(wù)質(zhì)量考核、管理工作執(zhí)行力等內(nèi)容，通過基層測評、年度考評、組織巡視以及每年的職工代表大會等形式進行績效考核。同時，要在績效考核制度中突出對“崗位”的經(jīng)濟責(zé)任考核力度，細化對負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的崗位、流程控制點崗位、出結(jié)果崗位的考核原則、考核方式、考核結(jié)論，進一步明確管理責(zé)任，強化經(jīng)濟約束，落實獎罰政策，使績效考核真正起到激勵和約束的作用，保證生產(chǎn)投入產(chǎn)生最大社會效益和經(jīng)濟效益。（本文作者：梁斌 單位：勝利石油管理局地質(zhì)錄井公司）

成本管控論文:學(xué)校食堂成本管控改革措施

高校內(nèi)不是只有一家食堂，食堂之間存在著競爭，而學(xué)校還會引入社會力量來承包食堂，同時還有社會餐飲業(yè)與食堂爭搶市場。隨著市場競爭越來越激烈，為保證食堂的持續(xù)發(fā)展，食堂不斷采取有效措施，在飯菜質(zhì)量、價格、服務(wù)態(tài)度上下功夫，因此直接影響到食堂的成本。隨著社會的前進發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟制度的深化，高校食堂都是直接參與市場采購，食堂成本直接受到物價水平的影響。尤其是近幾年來，米面、肉類、油等原材料價格不斷上漲，高校食堂成本呈直線攀升。而學(xué)校屬于教育公益性質(zhì)的，因此高校食堂價格不能夠輕易的提高，必須謹慎處理。廣大的師生、員工是高校食堂的主要消費群體。學(xué)生們來自不同的地方，有著不同的經(jīng)濟基礎(chǔ)、生活習(xí)慣，對食堂伙食有著不同的需求。為滿足廣大學(xué)生在價格方面、營養(yǎng)方面、特色、品種等不同的要求，高校食堂只有不斷的提高伙食水平，從而對食堂成本產(chǎn)生了一定影響。食堂進行各項工序的源頭就是采購物資，原材料的質(zhì)量對飯菜的質(zhì)量產(chǎn)生直接影響，而物資價格的高低直接影響到飯菜的價格，因此物資的采購對食堂的成本產(chǎn)生很大的影響。

高校食堂的成本控制改革的措施

在建設(shè)企業(yè)文化的時候，高校食堂應(yīng)將成本管理意識作為其中的一部分內(nèi)容，對全體員工進行培訓(xùn)教育，進而在員工中培養(yǎng)、樹立自我管理的意識。在日常的管理工作中，堅持以人為本的理念，讓員工以食堂為家，重視自我激勵與自我控制，形成自主控制成本的意識。強化成本管理理念，高校食堂應(yīng)幫助全體員工樹立成本控制意識，不斷提高員工的整體素質(zhì)，提高工作能力，從而有效減少事故成本與維修費用。管理與經(jīng)營的根基與土壤是人員，改革高校食堂成本管理的措施就要以依靠全體員工，充分挖掘人員的潛力與價值，激發(fā)人的潛能與創(chuàng)造性，不斷提高人員的素質(zhì)。食堂基層員工對食堂經(jīng)營程序、服務(wù)規(guī)程最為熟悉，同時也清楚、明確食堂一切物料消耗與費用開支狀況，因此是最有辦法實現(xiàn)成本控制的。僅僅依靠財務(wù)人員與成本控制人員的努力是不夠的，需要全體員工的共同參與，從而保證事事有人控制，處處有人把關(guān)，及時找到差距，及時作出改進、調(diào)節(jié)，不斷提高成本管理控制的效果。加強對高校食堂成本的管理與控制，關(guān)鍵在于人員。強化對全體員工的教育培訓(xùn)，提高食堂從業(yè)人員的成本控制素質(zhì)，這是高校食堂管理的核心內(nèi)容，也是食堂改革不斷深化的客觀要求。通過長期、持續(xù)的對全體員工進行崗位培訓(xùn)、文化建設(shè)，調(diào)動人員的工作積極性與熱情，從而不斷提高自身業(yè)務(wù)水平，更好地去引導(dǎo)師生、員工的消費，避免因消費不當(dāng)而造成飯菜的浪費，進而有效控制銷售成本。

改革高校食堂成本管理，創(chuàng)新食堂成本控制運行機制，就應(yīng)不斷的培養(yǎng)員工的節(jié)能意識，通過有效的管理不斷實現(xiàn)經(jīng)營效益。因此，高校在制定成本管理制度和措施時，應(yīng)充分考慮能耗控制的實際情況，幫助員工了解、掌握能耗控制的有關(guān)知識與操作技能，從而在實踐操作過程中時刻注意能耗控制。如根據(jù)時間、季節(jié)、生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要對抽風(fēng)機、電風(fēng)扇、空調(diào)等機械設(shè)備的使用進行控制，規(guī)定開啟時間，并對器械設(shè)備及時進行維護、保養(yǎng)，避免設(shè)備老化帶來的損耗。設(shè)備在使用過程中嚴格按照操作規(guī)程執(zhí)行，制定食品原料的存儲冷藏、烹調(diào)制作、飯菜加工等詳細的操作規(guī)程。根據(jù)年度經(jīng)營狀況制定考核指標，不斷完善崗位責(zé)任制，真正將崗位責(zé)任制落到實處，以及能、增效、減耗為有效突破口，將責(zé)任指標分解到各個班組并細化到每個環(huán)節(jié)，最終落實到每一位員工身上，班組或個人的經(jīng)濟效益與指定的費用定額直接掛鉤，獎懲結(jié)合。同時，還應(yīng)考慮經(jīng)營季節(jié)與食堂的實際情況，切實做好定編定崗工作，科學(xué)、合理安排人員，保證人員的機動、活力，有效控制人力成本。

高校食堂成本管理的首要環(huán)節(jié)就是物資采購，這是控制成本的源頭，也是基礎(chǔ)。因此，高校食堂要成立物資采購部門，專門負責(zé)食堂所需各類物資的采購，并建立、健全、完善采購制度，如采購計劃申報制度、市場價格詢查制度、大宗物資招標制度、庫存物資保管制度等。隨著社會的進步發(fā)展，人們的生活水平也得到了很大的提高，食物的品種愈加繁多，食堂需采購的品種也不斷增多。然而大多數(shù)的原材料受時間、地點、季節(jié)的影響，其價格也隨之發(fā)生變化，而且食物的保質(zhì)期通常較短，因此在采購之前一定要制定好采購計劃，擬定周期性所需原材料。負責(zé)采購的人員要做好市場調(diào)查工作，深入高校周邊的市場、城鄉(xiāng)結(jié)合部市場詢問市場價格，掌握了解各類物資在不同市場出售的價格，及時獲取市場價格波動的情況，采取行之有效的措施予以應(yīng)對，同時在網(wǎng)上搜尋物資生產(chǎn)廠家、基地，更加便捷的獲取信息。在購買大宗物資時，按照制定的大宗物資招標制度執(zhí)行，將領(lǐng)導(dǎo)人員、質(zhì)監(jiān)部門、飲食部門聯(lián)合起來成立招標小組，公開、公正招標，通過貨比三家，最終確定供應(yīng)商、采購數(shù)量、批次，實現(xiàn)以最低的價格獲得最優(yōu)的物資質(zhì)量。采購蔬菜時盡量選擇初級批發(fā)市場或是直接到生產(chǎn)地采買，減少中間流通環(huán)節(jié)，從而有效降低采購成本。

食堂需要切實考慮到學(xué)生的飲食愛好與生活水準，盡可能的在控制成本的基礎(chǔ)上獲得最佳的收效。并且應(yīng)根據(jù)物價逐漸上漲的情況，對伙食供應(yīng)結(jié)構(gòu)進行適時調(diào)整，價格較高的菜肴品種進行適當(dāng)減少，價格較低的菜肴品種予以增加，從而更好地滿足學(xué)生消費低的需求。盡可能的降低物資的當(dāng)日回庫率，有效降低原材料的成本。還應(yīng)熟悉貨源供應(yīng)基本情況與節(jié)令變化的作用影響，從而更好的食堂的生產(chǎn)作業(yè)進行指導(dǎo)。完善食堂的庫存保管制度，設(shè)置主食庫、副食調(diào)料庫、中心冷庫、酒水庫、油庫及雜品庫，由專職倉庫管理人員負責(zé)庫存的管理。同時進一步完善出入庫制度、存貨盤點制度，無證不能入庫、腐爛變質(zhì)不能入庫、過期的原材料不能入庫，按照食堂的經(jīng)營情況科學(xué)、合理設(shè)置庫存的品種及數(shù)量，及時補充與減少貨物庫存量，避免物資短缺或是長期滯銷變質(zhì)對食堂造成一定損失。同時根據(jù)市場物價波動情況，實時作出量化采購，及時增加或是減少物資的庫存量，加強對物資庫存量的成本控制。

以市場競爭價格為導(dǎo)向，根據(jù)食堂具體的經(jīng)營狀況，為實現(xiàn)的一定的盈利目標，通過量、本、利的綜合分析，將食堂各項目標成本進行測算，創(chuàng)新食堂成本管理方法，提高食堂成本管理控制成效。創(chuàng)新高校食堂成本管理，采用策略性成本管理系統(tǒng)，主要包括了生產(chǎn)過程、采購過程、銷售過程、技術(shù)開放過程等各過程中的成本管理，更加全面、實時、預(yù)測性更好。所謂供應(yīng)鏈管理，就是指采用物流、資金流、信息利用的形式進行采購伙伴的聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的控制、優(yōu)化運作，積極評價運作的業(yè)績，并不斷進行改進，從而降低原材料、輔助材料、燃料等成本。以成本會計為主，進行成本限額預(yù)訂，按照限定的費用進行各項開支，比較實際成本與限定成本，從而對經(jīng)營活動的績效進行有效衡量，不斷提高工作效率，努力實現(xiàn)預(yù)訂的成本額。因此，成本控制的關(guān)鍵就在于目標成本的制定，這就需要相關(guān)人員對多方面的因素進行評估、分析，根據(jù)生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、價格水平設(shè)備水平、材料供應(yīng)渠道等，按照“最優(yōu)投入”的基本原則通過進行小規(guī)模的試產(chǎn)從而獲得各項消耗的基本定額，在通過測算、分析、比較，反復(fù)多次后，選出最佳目標利潤方案。為實現(xiàn)高校食堂成本目標，應(yīng)盡量避免無效成本的產(chǎn)生。因此，在經(jīng)營過程中應(yīng)不斷強化監(jiān)督、管理工作，堅決杜絕浪費現(xiàn)象；強化物資管理，及時有效的對庫存物資進行查庫盤點，充分保證帳、卡、物三對口，減少物資流失的可能性，防止物資的丟失、損壞。#p#分頁標題#e#

結(jié)語

總的說來，隨著市場競爭的激烈，外部環(huán)境的不斷變化，高校食堂成本管理與控制應(yīng)有效的將現(xiàn)代成本控制與管理手段運用起來，有步驟、有計劃的進行成本管理與控制的措施改革：積極完善采購制度、庫存保管制度，控制好采購成本；進一步實現(xiàn)食堂標準化、專業(yè)化、流程化作業(yè)；努力提高人員的成本控制管理素質(zhì)；強化成本管理觀念；建立成本管理制度；成本管理的手段創(chuàng)新，最終降低食堂經(jīng)營成本，實現(xiàn)管理效益。（本文作者：梁燕 單位：重慶青年職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

成本管控論文:國企成本管控探析

國有企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

企業(yè)在轉(zhuǎn)制過程中，舊的機制被打破而新的機制尚未建立，出現(xiàn)了一些管理上的“空白”，使企業(yè)經(jīng)營活動無章可循，客觀上削弱了成本管理工作。在市場經(jīng)濟條件下，國家不再直接下達成本計劃指標，使企業(yè)失去了外部成本壓力；企業(yè)內(nèi)部成本自我約束機制、激勵機制尚未健全，過分偏重于效益總量，忽視效益質(zhì)量。國有企業(yè)員工參與成本管理意識淡薄。一直以來，人們對成本管理在認識方面存在著一定的誤區(qū)，多數(shù)員工認為成本管理與自己部門無關(guān)，只是財務(wù)人員的事情，財務(wù)人員負全部的責(zé)任，自己只需把本職工作做好就行了，這樣的想法嚴重制約了成本管理工作的正常進行。還有一些員工的思想還停留在傳統(tǒng)的管理模式下，意識不到市場競爭的激烈，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴重，企業(yè)的成本管理失去偌大的管理群體當(dāng)然難以真正取得成效。

加強國有企業(yè)成本管理的幾點建議

企業(yè)管理者及員工要強化成本管理意識。目前，由于多數(shù)國有企業(yè)的成本觀念落后，企業(yè)的管理人員及工程技術(shù)人員對成本的認識不夠，無法衡量他們所進行的設(shè)計、擬定的工藝與成本的關(guān)系。所以說加強國有企業(yè)成本管理要從以下幾個方面入手，首先，要提高管理人員及員工的成本觀念，只有全體員工對成本管理工作重視起來，一定要將成本管理的理念及成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的流程植入全體員工的思想中去，同時要采取適當(dāng)?shù)某杀竟芾矸椒ǎ拍苡行У拇龠M企業(yè)目標的實現(xiàn)。同時要拋棄以往陳舊的成本管理觀念，灌輸新的成本管理觀念，同時要學(xué)習(xí)成功企業(yè)的成本管理方法，將其可取之處引入本企業(yè)，不斷地積累經(jīng)驗，只有這樣才能使成本管理起到理想的作用。其次，應(yīng)加強對相關(guān)人員進行培訓(xùn)，加強對理論知識的學(xué)習(xí)，在工作中充分運將理論知識與實際工作結(jié)合起來，以達到提高成本管理的目的。最后，成本工作貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中，每個人工作質(zhì)量的優(yōu)劣，直接影響著企業(yè)產(chǎn)品成本水平，經(jīng)濟效益的高低。

為了調(diào)動職工的主動性、積極性，必須認真落實成本責(zé)任制，實行全員成本管理。成本管理并非哪一個部門的事情，需要全員的參與，只有全員的參與，部門間相互配合，才能有效達到成本管理的目的。健全各項規(guī)章制度，規(guī)范基礎(chǔ)工作。首先要健全內(nèi)部各項規(guī)章制度，企業(yè)要根據(jù)自身情況，量身定制一套適合本企業(yè)的規(guī)章制度，只有具備完善的規(guī)章制度，成本管理工作才能有據(jù)可依，更加的規(guī)范化。同時，對于各項規(guī)章制度一定要加大力度執(zhí)行，否則如得不到良好的執(zhí)行，制度成了形式化的東西，無法發(fā)揮其真正的作用。其次要加強法制教育。端正領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營思想和行為，做到依法經(jīng)營和管理，嚴格遵守財經(jīng)紀律，堵塞因管理不善和社會不良風(fēng)氣影響造成的成本管理中的漏洞。再次，應(yīng)加大財務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計力度。財務(wù)監(jiān)察、審計人員要密切配合，通力合作，及時檢查、掌握、反饋財務(wù)管理的負面信息，對違規(guī)、違紀現(xiàn)象采取有效措施，嚴肅查處，決不手軟，推進成本管理工作規(guī)范化。

建立有效的激勵機制，強化成本控制。成本控制必須和有效的激勵機制緊密結(jié)合起來，才能達到預(yù)期的目的。對于成本指標一旦確定，則不能隨意改動，嚴格按照指標執(zhí)行。為鼓勵完成成本指標的員工，可根據(jù)成本降低額計提效益獎；然而對于完不成成本指標的，可選擇停發(fā)獎金的方式，但也不能從此打消員工的工作熱情，可以促進他們更加的努力完成成本指標，如把超支部分補回來，累計完成了成本指標，停發(fā)的獎金照樣可以補回來。這樣真正體現(xiàn)獎罰分明、按勞取酬的工資分配原則。使企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到職工群眾，人人有成本責(zé)任目標，個個講求經(jīng)濟效益，增強其緊迫感、責(zé)任心，真正將成本責(zé)任制落到實處。在管理中，應(yīng)緊緊抓住效益這個中心不動搖，抓住成本不松手，抓住成本否決不留情，強化成本控制，讓市場機制進入車間、班組，成本指標分解到人，模擬市場價格，進行成本倒算，實行成本一票否決制。

提高企業(yè)信息化程度，提高成本管理效率。以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的成本管理信息系統(tǒng)是成本管理現(xiàn)代化的標志。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，信息化技術(shù)在企業(yè)各個領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展越來越廣泛，在信息化環(huán)境下進行財務(wù)核算、分析、控制、監(jiān)督、決策等，相對于傳統(tǒng)的管理模式具有無可比擬的優(yōu)越性，加強了管理措施的執(zhí)行力度，提高了信息的準確性、及時性、全面性等，加快了對管理實效和空間的拓展，從而有利于管理層作出正確的決策，能有效避免風(fēng)險。如今計算機在各行各業(yè)的應(yīng)用都比較廣泛，也被應(yīng)用于大部分的企業(yè)經(jīng)營管理中去，隨著企業(yè)經(jīng)營活動多元化和經(jīng)營管理的復(fù)雜化，對信息處理的準確性、時效性的要求也越來越高，因此，將計算機運用到成本管理中去是一種很好的結(jié)合，有助于成本管理的效率的提高。其次，要抓好企業(yè)成本管理的事前、事中、事后幾個環(huán)節(jié)的工作。首先，事前要做好成本預(yù)測、成本計劃等方面的工作；其次，事中一定要做好成本控制和核算工作；最后，事后對成本考核和分析工作一定要重視起來。

擴充成本管理的內(nèi)容和方法。為適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，現(xiàn)代企業(yè)成本管理工作的內(nèi)容應(yīng)由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程拓寬到企業(yè)活動的各個方面。企業(yè)活動可以概括為研究開發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售和顧客服務(wù)等環(huán)節(jié)，在每一環(huán)節(jié)都存在成本管理問題。國有企業(yè)要從一個更為廣闊的視野來審視企業(yè)的成本管理活動，從研究開發(fā)到顧客服務(wù)，從事前、事中和事后，設(shè)計并運行更為科學(xué)的成本管理制度。從成本管理內(nèi)容的重點來看，要強調(diào)成本管理是對價值鏈的管理而不是對產(chǎn)品的管理。加強對成本管理人員素質(zhì)的培養(yǎng)。對于每個企業(yè)來說，創(chuàng)新是保證其健康持續(xù)發(fā)展的源泉，只有制度的創(chuàng)新、觀念的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新才能使企業(yè)更上一層臺階。同時也要著重提出一點就是對人員的創(chuàng)新，對人員的創(chuàng)新的一種表現(xiàn)形式即加強對人員素質(zhì)的提升，對于成本管理人員來說，一方面要對專業(yè)知識進行強化和鞏固，另一方面要加強對計算機技術(shù)的了解，并且對成本管理軟件要懂得操作。對管理人員成本管理知識要進行及時更新，接受新的思想，要在工作中不斷的總結(jié)經(jīng)驗，以適應(yīng)激烈的市場競爭。（本文作者：尹鑫 單位：沈陽鐵路局沈陽工務(wù)段）

成本管控論文:企業(yè)成本管控的重要地位

企業(yè)做好成本管理的重要意義

企業(yè)的經(jīng)營目標是獲取最大利潤，考慮到成本管理的重要性，做好成本管理對企業(yè)而言有著重要的現(xiàn)實意義，成本管理不但影響企業(yè)經(jīng)營管理的實效性，也對企業(yè)效益的提升產(chǎn)生了深遠的影響。因此，我們應(yīng)認識到成本管理的重要性，明確其在企業(yè)經(jīng)營中的重要意義。從目前企業(yè)的實際經(jīng)營管理過程來看，成本管理是重要的手段之一，有效的成本管理不但能夠降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)獲得較高收益，還能夠完善企業(yè)經(jīng)營管理手段，促進企業(yè)經(jīng)營管理的全面發(fā)展，促進企業(yè)管理取得實效。綜合來看，成本管理已經(jīng)成為了企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段之一。

目前多數(shù)企業(yè)都提出了“降本增效”的發(fā)展目標，這一提法不但反映了企業(yè)對成本管理已經(jīng)引起了足夠的重視，還反映出了成本管理對于企業(yè)所產(chǎn)生的積極意義。由此可以看出，成本管理對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響，已經(jīng)日益成為企業(yè)向前發(fā)展的動力。企業(yè)的成本管理和財務(wù)管理一樣，是企業(yè)有效經(jīng)營的重要手段，成本管理側(cè)重于對企業(yè)財務(wù)投入的管理，嚴格來說算是財務(wù)管理的一個分支。從實際效果來看，成本管理對提高企業(yè)效益具有重要的作用，推動了企業(yè)管理手段的升級，保證了企業(yè)的效益能夠得到持續(xù)提高。

企業(yè)成本管理取得的重要效果

考慮到成本管理對企業(yè)的重要作用和意義，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，我們必須加大成本管理力度，積極推進成本管理取得實效，使成本管理成為企業(yè)經(jīng)營中的重要依托，把握成本管理原則，將成本管理與財務(wù)管理融為一體，提高成本管理效果，促進企業(yè)高效發(fā)展。

從目前成本管理的開展情況來看，企業(yè)成本管理已經(jīng)取得了積極的效果，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：通過采用成本管理制度，企業(yè)對成本引起了足夠的重視，改變了傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營方式，使整個經(jīng)營模式朝著精細化方向轉(zhuǎn)變，同時更注重實效性，從多個角度出發(fā)，以提高企業(yè)綜合效益為目的，提升企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績。

對于企業(yè)而言，成本管理和財務(wù)管理是一個有機的整體，財務(wù)管理的有效性關(guān)系到是否能夠為成本管理提供準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。因此，成本管理推動了企業(yè)財務(wù)管理的改革，使企業(yè)的財務(wù)管理更加規(guī)范和準確，提高財務(wù)管理的最終效果。在企業(yè)的發(fā)展道路上，“降本增效”已經(jīng)成為了企業(yè)成功的重要方法，因此，為實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的目標，成本管理成為了重要的手段，在企業(yè)的快速發(fā)展中提供了重要保證。從企業(yè)的實際發(fā)展來看，成本管理已經(jīng)成為企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。

結(jié)論

通過本文的分析可知，企業(yè)做好成本管理具有重要的現(xiàn)實意義，成本管理不但可以提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，還能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效益，促進企業(yè)的全面發(fā)展。所以，我們要對成本管理引起足夠的重視，要在企業(yè)經(jīng)營過程中，努力構(gòu)建成本管理體系，使成本管理成為企業(yè)發(fā)展中的重要手段。此外，我們還要處理好成本管理與財務(wù)管理的關(guān)系，將二者看作一個統(tǒng)一的整體，保證二者能夠成為推動企業(yè)發(fā)展的重要因素，切實提高企業(yè)的整體效益。（本文作者：叢永進 單位：云南銅業(yè)股份有限公司）

成本管控論文:煤炭業(yè)成本管控策略

煤炭物流企業(yè)成本管理存在的主要問題

現(xiàn)代的物流企業(yè)成本管理是物流、資金流、信息流的綜合全面成本管理,是一項復(fù)雜繁重的工程,只有在信息全面自由準確傳遞的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)真正的成本控制。但是很多煤炭物流企業(yè)并沒有對這些信息進行有效的采集和整合,尤其是很多物流基礎(chǔ)設(shè)施沒有得到有效建設(shè),一些成本的信息系統(tǒng)不完善,不能在根本上控制成本。在信息平臺建設(shè)上,很多煤炭物流企業(yè)平臺不夠?qū)拸V,導(dǎo)致在主要的交易網(wǎng)絡(luò)平臺上交易時不能精準有效地開展交換,容易造成人力、時間、效率等方面的浪費,無法從根本上降低運營成本。

成本管理專業(yè)人才缺乏。一些煤炭物流企業(yè)的成本管理專業(yè)人才缺乏,成本管理水平偏低。一是物流成本管理的從業(yè)人員年齡、專業(yè)結(jié)構(gòu)等方面存在結(jié)構(gòu)性的失調(diào),操作性的人員多,有戰(zhàn)略眼光和市場眼光的成本管理人員少,煤炭市場和運輸專業(yè)出身的人多,物流管理和成本管理出身的人員少,同時還普遍存在成本管理思維老化、觀念陳舊等問題。二是煤炭物流企業(yè)很多都是建在煤炭生產(chǎn)基地附近,不能有效吸引成本控制的專業(yè)人才,很多優(yōu)秀人才都在其他行業(yè)進行成本控制工作,導(dǎo)致煤炭物流企業(yè)為自己的企業(yè)注入新鮮血液比較難。總的來說,很多煤炭物流企業(yè)成本管理人才綜合素質(zhì)不是很高,企業(yè)也缺乏相應(yīng)的培養(yǎng)機制,使得成本管理的方式粗放,即使企業(yè)擁有先進的物流管理技術(shù)和管理方法也不能從根本上得到貫徹實施。

提升煤炭物流企業(yè)成本管理水平的思路

建立成本控制體系。一些煤炭物流企業(yè)沒有專業(yè)的成本核算管理系統(tǒng),給企業(yè)的成本管理帶來了諸多不便,因此要建立完善成本財務(wù)核算和管理系統(tǒng)非常必要。根據(jù)企業(yè)自身的營運活動設(shè)置成本控制目標和明細,在具體的企業(yè)活動中有指向明確的參照物,以有效控制成本。另外,還要建立合理的成本控制考核體系,以明確各部門、各個企業(yè)工作人員在企業(yè)各職能中的成本控制職能作用和具體貢獻程度,以能夠優(yōu)化成本控制,以最佳的結(jié)構(gòu)和配合對成本控制系統(tǒng)進行設(shè)計和管理。

加快成本管理信息化建設(shè)。煤炭物流企業(yè)應(yīng)該加快融入信息化建設(shè)的時代洪流中,尤其是與交易平臺、生產(chǎn)基地等重要陣地建立即時、全面、準確的信息關(guān)聯(lián),開發(fā)出一套功能齊全、服務(wù)便捷的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),從而有效節(jié)省營運成本。同時,還應(yīng)該對各種歷史數(shù)據(jù)科學(xué)分析,對能夠開展控制的成本項目進行壓縮,以對成本進行實時控制。另外,還可以通過物流信息化建設(shè),使得煤炭的采購、企業(yè)經(jīng)營資金、倉儲庫存等成本關(guān)聯(lián)項目進行網(wǎng)絡(luò)化管理,從而有效降低煤炭物流企業(yè)的管理成本。

加快對煤炭物流企業(yè)成本控制人才的培養(yǎng)和引進工作。如上所述,現(xiàn)代的煤炭物流企業(yè)不是過去簡單的煤炭運輸和銷售企業(yè),這對煤炭物流企業(yè)的工作人員提出了更多的時代要求,也需要煤炭物流企業(yè)加快人才培養(yǎng)和引進工作。一是積極推進校企合作,通過建立實習(xí)基地吸引人才,并努力加快信息化建設(shè),使得企業(yè)能夠盡可能地安家在城市中,以吸引優(yōu)秀人才,并能為他們提供良好的生活和工作環(huán)境。二是加強對成本控制工作人員的專業(yè)知識培訓(xùn),在培養(yǎng)方式和內(nèi)容上進行創(chuàng)新,努力建設(shè)一支綜合能力高的專業(yè)化團隊。另外,還應(yīng)該建立科學(xué)的激勵制度,強化全員的成本節(jié)約意識,使成本管理與考核機制相掛鉤。

完善企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與機制。目前很多煤炭物流企業(yè)都是從以前的煤炭企業(yè)的物流部門分化出來的,管理上還存在很多的漏洞和待改進之處,因此要加強對煤炭物流企業(yè)的內(nèi)部控制和管理機制建設(shè),為成本管理鋪設(shè)堅實基礎(chǔ)。總體分析,人員結(jié)構(gòu)上應(yīng)該是工作人員多元化,既要有懂煤炭生產(chǎn)的,也要有懂煤炭市場和財務(wù)管理的,還要有懂信息化建設(shè)的人才。另外要努力構(gòu)建全員成本管理的氛圍和制度環(huán)境,把成本控制責(zé)任具體分落到各個員工和部門身上,以獎懲結(jié)合、權(quán)責(zé)分離的方式保證企業(yè)能夠高效運作,同時也能減少不必要的人力和物力浪費。（本文作者：蔣冕 單位：開灤集團國際物流有限責(zé)任公司）

成本管控論文:醫(yī)院成本核算與管控思索

本文作者：翟素娟 單位：徐州醫(yī)學(xué)院附屬淮安醫(yī)院

由于絕大多數(shù)醫(yī)院的成本核算僅僅停留在醫(yī)院內(nèi)部科室績效分配上，或以醫(yī)院增收節(jié)支為目標，所以，大多數(shù)醫(yī)院成本核算工作只對科室收支、工作量進行了核算，而未以醫(yī)院開展的醫(yī)療服務(wù)項目、病種、診次、床日為核算對象進行系統(tǒng)核算，加上成本核算資料的不完善、不規(guī)范，也就不能為物價部門制定相關(guān)收費標準提供準確的成本數(shù)據(jù)［7］。隨著物價的不斷上漲，人力成本的增加，以及對無形資產(chǎn)的社會和經(jīng)濟效益的忽略，有限的衛(wèi)生資源在區(qū)域內(nèi)沒有得到合理地利用等因素，使物價部門依據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)而制定的部分醫(yī)療服務(wù)項目價格、單病種限價等與醫(yī)療服務(wù)價值嚴重背離。

醫(yī)院的成本核算項目多、過程繁雜，僅靠手工是不可能完成的，有效的成本管理必須通過完善、高效的信息系統(tǒng)支撐才能準確快速地完成，但目前市場上能真正滿足新的《醫(yī)院財務(wù)制度》核算要求的軟件甚少，再加上醫(yī)院計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建立不配套，信息資料傳遞方式落后，有些數(shù)據(jù)處理仍停留在手工操作上，所以大多數(shù)醫(yī)院在進行成本核算時，對所需數(shù)據(jù)也只能從財務(wù)報表、會計憑證、賬簿中間接獲取，直接影響了醫(yī)院成本管理水平和管理質(zhì)量的提高。

新《醫(yī)院財務(wù)制度》指出：“根據(jù)核算對象的不同，成本核算可分為科室成本核算、醫(yī)療服務(wù)項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算。成本核算一般應(yīng)以科室、診次和床日為核算對象，三級醫(yī)院及其他有條件的醫(yī)院還應(yīng)以醫(yī)療服務(wù)項目、病種等為核算對象進行成本核算”。在新的醫(yī)院財務(wù)制度實施過程中，醫(yī)院管理者必須充分認識到做好成本核算工作的緊迫性、重要性、系統(tǒng)性和長期性。為此，筆者對公立醫(yī)院如何做好成本核算和管理工作，提出以下幾點建議。

1扎實做好各項基礎(chǔ)工作

(1)建立健全醫(yī)院成本核算組織架構(gòu)。醫(yī)院成本核算涉及到醫(yī)院各個科室及每個職工的切身利益。為保證成本核算工作的順利進行，醫(yī)院應(yīng)成立以院長為組長、總會計師或主管經(jīng)濟工作的副院長為副組長的成本管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，成員包括財務(wù)、信息、人事、后勤、設(shè)備物資、統(tǒng)計、醫(yī)務(wù)、護理等相關(guān)部門的負責(zé)人。醫(yī)院成本管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組在醫(yī)院財務(wù)部門設(shè)成本管理工作辦公室，其辦公室作為成本管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組的日常辦事機構(gòu)。醫(yī)院財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)醫(yī)院自身規(guī)模和業(yè)務(wù)量的大小，在本部門設(shè)立成本核算工作崗位，其工作崗位的專職成本會計不得少于2名。醫(yī)院各科室需確定兼職成本核算員；其他職能部門還需確定成本核算專管員，從而形成從上而下的、全員參與的成本核算工作組織與管理架構(gòu)。

(2)加強對各類人員的成本核算培訓(xùn)工作。醫(yī)院應(yīng)對管理人員進行成本核算知識的培訓(xùn)；對財務(wù)人員進行會計核算、成本核算基礎(chǔ)知識和技能的培訓(xùn)；對兼職核算員進行成本核算的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)；對全院職工進行成本核算理念、成本核算管理方法的培訓(xùn)；對軟件操作人員進行成本核算專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。

(3)合理劃分成本核算單元。為了滿足科室成本、項目成本、病種成本、床日和診次成本核算的需要，醫(yī)院應(yīng)將成本核算單元細分到最末級。同時，醫(yī)院應(yīng)對所有在崗員工，并充分考慮一人多崗的情況，按新《醫(yī)院財務(wù)制度》的要求、成本核算方式和規(guī)定，設(shè)置工作人員，為人力成本的合理分攤提供可靠依據(jù)。對在同一期間內(nèi)服務(wù)于多個核算單元的、多重角色管理崗位的專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)根據(jù)其實際出勤情況將其人員經(jīng)費分攤到相應(yīng)的核算單元。

(4)認真核查資產(chǎn)，梳理收費項目。醫(yī)院應(yīng)對所有收費項目進行認真梳理，按照國家物價部門規(guī)定的物價代碼、收費項目進行規(guī)范處理，以確保項目成本核算對象的準確。同時，為了實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的傳遞和信息資源的共享，應(yīng)對所有成本核算要素進行統(tǒng)一編碼。資產(chǎn)的清查是成本核算工作的重要基礎(chǔ)，醫(yī)院應(yīng)在全面清查資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，借助固定資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)管理平臺，確定所有資產(chǎn)在每個核算單元的占有量，為固定資產(chǎn)折舊的精確分攤，提供真實的、可靠的數(shù)據(jù)資料。

(5)加強網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)。醫(yī)院要實現(xiàn)信息系統(tǒng)、會計核算軟件、成本核算軟件等系統(tǒng)的無縫連接，醫(yī)院的成本核算工作，就離不開信息系統(tǒng)的支持。為此，醫(yī)院應(yīng)在啟用滿足新制度要求的成本核算軟件的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)成本核算、績效薪酬管理、經(jīng)濟運行分析、成本預(yù)算與管理信息化，所有與成本有關(guān)的數(shù)據(jù)，只要在HIS系統(tǒng)、物料(含固定資產(chǎn)管理）系統(tǒng)、人事考勤系統(tǒng)和會計核算等系統(tǒng)中錄入一次，就能為后續(xù)系統(tǒng)所調(diào)用，實現(xiàn)真正意義上的、各系統(tǒng)的無縫連接。

2完善成本管理機制，優(yōu)化成本控制

(1)建立科學(xué)的成本控制系統(tǒng)。醫(yī)院對成本管理應(yīng)充分利用專業(yè)成本核算平臺，全面核算醫(yī)院、科室、項目、病種成本，編制成本報表。同時，醫(yī)院還應(yīng)結(jié)合成本核算的結(jié)果，開展較全面的成本分析，即通過事前建立預(yù)算管理制度，制定成本核算計劃或目標；事中對成本變動情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，適時做出成本差異的調(diào)整和控制；事后在成本管理時，將有關(guān)指標與績效掛鉤，實現(xiàn)對成本的事前、事中、事后的連續(xù)跟蹤與全程控制，達到成本最優(yōu)化、社會經(jīng)濟效益最大化的目標。

(2)嚴格控制可變成本，實行物資招標采購。醫(yī)院應(yīng)對衛(wèi)生材料、辦公用品、水、電、氣等科室可控成本實行定額管理，對超定額部分應(yīng)分析原因或直接與績效掛鉤。醫(yī)院的藥品、材料等物資的采購價格直接關(guān)系到醫(yī)療成本的高低。因此，醫(yī)院對制定物資采購計劃、購貨、保管等不相容的崗位進行分離，并對采購物資實行公開招標采購，以達到控制醫(yī)療成本的目的。同時，為了減少不必要的資金占用以及降低物資儲備成本，醫(yī)院對物資可采取零庫存管理模式。

(3)制定預(yù)算控制標準，建立有效的激勵獎罰機制。醫(yī)院應(yīng)制定科學(xué)、合理地費用開支標準，嚴格費用審批權(quán)限，做到每筆支出有章可循，也便于對費用支出的情況進行審核和控制。醫(yī)院應(yīng)建立有效地全成本控制激勵獎罰機制，充分調(diào)動每位職工的主觀能動性，變被動控制為主動節(jié)約。

(4)實行全成本核算，完善成本核算機制。醫(yī)院應(yīng)明確區(qū)分醫(yī)院內(nèi)部不同的責(zé)任主體，并根據(jù)不同類別、不同性質(zhì)的成本進行分類，以確定核算單位，其核算單位包括行政職能部門、醫(yī)技科室、直接醫(yī)療類門診科室。醫(yī)院通過成本管理建立最基礎(chǔ)的單元，從源頭控制費用，使全員成本意識普遍得到加強。醫(yī)院樹立全員成本核算的理念，使醫(yī)院實現(xiàn)低耗、優(yōu)質(zhì)、高效的管理成為可能。另外，醫(yī)院完成成本考核工作需要職能部門的共同協(xié)作配合，以進一步完善規(guī)章制度和成本分攤的方法；利用成本報表分析，評價醫(yī)院的經(jīng)營狀況及科室運營情況，有效的控制成本，以實現(xiàn)增收節(jié)支。醫(yī)院要實現(xiàn)會計核算、成本核算、科室（績效）考核、信息系統(tǒng)等技術(shù)平臺的數(shù)據(jù)共享，醫(yī)院就必須組織財務(wù)科、信息科聯(lián)合“南京凱唱軟件有限公司”，以實現(xiàn)各子系統(tǒng)間的連接，從而細化和明確成本核算單元以及完成費用分攤工作。#p#分頁標題#e#

(5)建立完善成本核算的組織與管理體系。醫(yī)院要建立完善的成本核算組織與管理體系，就必須做好幾方面的工作。合理搭建組織架構(gòu)。醫(yī)院應(yīng)建立成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組并形成以財務(wù)科為核心的成本核算工作體系，內(nèi)設(shè)相應(yīng)的成本會計崗位，以充分發(fā)揮會計核算、成本核算、成本管理、信息技術(shù)和相關(guān)職能部門的作用。合理劃分核算單元。醫(yī)院要想滿足其科室成本、項目成本、病種成本、診次成本、床日成本等核算的需求，就應(yīng)按照成本核算的規(guī)定，細分醫(yī)院成本核算單元，其中包括直接醫(yī)療、醫(yī)療技術(shù)、藥品供應(yīng)、醫(yī)療輔助等管理服務(wù)部門，并按內(nèi)部管理要求組成績效考核單元。合理確定人力資源角色。醫(yī)院應(yīng)將其發(fā)放經(jīng)費開支的員工，納入成本核算體系。所有在崗人員根據(jù)一人多崗情況進行劃分，為人力成本的合理分攤提供基礎(chǔ)。同時，醫(yī)院還應(yīng)完善人事部門網(wǎng)上考勤系統(tǒng)，合理確定人力資源角色。

梳理收費項目。醫(yī)院應(yīng)確定項目成本核算對象，按照國家物價代碼對項目進行凈化和規(guī)范處理，凡有收費項目的醫(yī)療服務(wù)皆確定為項目成本核算對象。另外，成本核算對象還應(yīng)包括醫(yī)用收費材料（專屬衛(wèi)生、材料）、藥品等。規(guī)范成本核算要素的編碼工作。醫(yī)院要實現(xiàn)內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的傳遞與信息資源的共享，醫(yī)院應(yīng)對所有成本核算單元、全員職工、收入細目、服務(wù)計量指標等進行統(tǒng)一編碼，并按國家標準、省級標準、院級標準的等級進行編碼。如疾病ICD碼執(zhí)行國際編碼ICD-10.0標準，醫(yī)療收費項目編碼執(zhí)行省醫(yī)療服務(wù)項目編碼規(guī)則，會計核算的明細科目代碼執(zhí)行淮安市會計核算科目編碼原則。

總之，在新《醫(yī)院財務(wù)制度》下，成本核算在醫(yī)院經(jīng)濟管理中的作用越來越顯現(xiàn)，醫(yī)院只有加強成本管理，采取有效的成本控制措施，才能使醫(yī)院自身在市場競爭中立于不敗之地.

成本管控論文:項目成本管控策略

本文作者：梁玉玲 單位：玉林師范學(xué)院

建設(shè)成本控制的意義

在工程項目管理的過程中，建設(shè)成本控制始終貫穿其中。工程項目管理中的投資成本控制直接決定了整個工程項目的經(jīng)濟效益水平，因此，加強工程項目投資成本管理與控制是保障工程項目高效益的基本措施。在工程項目的各個階段，包括項目決策階段、項目設(shè)計階段、項目施工階段以及項目竣工階段等都應(yīng)該進行合理有效的投資成本控制，在保證工程質(zhì)量以及如期完成施工建設(shè)的前提下，對在工程項目整個過程中所發(fā)生的成本進行合理地控制與協(xié)調(diào)，以求資源的充分、有效利用，減少甚至是杜絕資源浪費現(xiàn)象的發(fā)生，最大程度地降低成本費用，從而使得經(jīng)濟效益與社會效益相統(tǒng)一。而有些施工項目的工程量較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，導(dǎo)致了施工過程中各種生產(chǎn)要素的多變性、工種多樣性以及施工組織復(fù)雜性，進而為建設(shè)成本控制增加了一定的風(fēng)險。有效控制工程的造價，其意義不僅僅在于避免投資成本超過限度，還在于推進項目建設(shè)、施工以及設(shè)計單位自覺強化管理，為最終獲得良好的經(jīng)濟效益作鋪墊。

建設(shè)成本控制中現(xiàn)場施工管理的作用

現(xiàn)場施工管理是建設(shè)成本控制的關(guān)鍵，而現(xiàn)場施工管理中的成本控制，其難點在于影響因素較多，如工程量較大、涉及面較廣、人員眾多等。因此，在該階段中，要進一步強化管理，方能確保工程造價的有效控制。具體而言，應(yīng)該著力做好以下幾個重要環(huán)節(jié):對建設(shè)材料價格的控制。依據(jù)我國建設(shè)工程造價的相關(guān)規(guī)定，材料預(yù)算價格包括了材料原價、包裝費、運輸費以及采購保管費等的總和。為使材料采購成本最低化，并且保證采購質(zhì)量，在現(xiàn)場施工管理的整個過程，需進一步加強監(jiān)督與管理，尤其是在建設(shè)材料的采購這一環(huán)節(jié)，要避免出現(xiàn)管理漏洞，導(dǎo)致浪費現(xiàn)象，因此，采購的工作人員要負起全責(zé)，做好降低采購成本這一環(huán)節(jié)，以保證建設(shè)成本控制的有效性。對建設(shè)材料用量的控制。在現(xiàn)場施工中，降低材料成本的一個重要途徑是控制建設(shè)材料的用量。在現(xiàn)場施工管理中，必須加強材料的現(xiàn)場管理，合理有效地利用材料。在材料進入施工場地之后，施工管理人員要對施工人員使用材料的多少加以監(jiān)督，并采取相關(guān)的獎懲措施，以調(diào)動工作人員的積極性，避免建設(shè)材料在簽收及使用中出現(xiàn)差錯形成材料的浪費，以節(jié)約用量。此外，對建設(shè)工程竣工之后的剩余建設(shè)材料，要予以回收和保管，避免剩余材料的丟失及損壞，加強材料管理，有效控制建設(shè)材料的用量，要從施工的各個環(huán)節(jié)入手，從而對材料的成本得以有效控制。對人工費的控制。人工費主要包括施工人員的基本工資、工資性補貼、職工福利費以及生產(chǎn)工人勞動保護費等等。人工費是建設(shè)成本中的一項重要內(nèi)容，因此，加強現(xiàn)場施工管理對人工費的控制具有重要的作用。對工程變更及現(xiàn)場簽證的控制。在工程項目之中，對于必要的工程變更及現(xiàn)場簽證要對其給予合理有效的控制。設(shè)計變更若出現(xiàn)在開始施工之后，則會造成建設(shè)成本的大幅度增加，給企業(yè)帶來巨大損失，因此，要進一步加大對設(shè)計變更的管理力度，盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)計中必須要進行變更的內(nèi)容，以減小損失。對合同中工程索賠的控制。一些施工單位往往從中牟取個人利益，采取低價中標、索賠利益的方式去承接工程，為此，在工程項目施工階段，不僅要對工程變更有效控制，還應(yīng)對施工過程進行嚴格的監(jiān)督和管理，以防施工單位從中作假，對工程不需要變更的設(shè)計也要求變更，從而造成工程造價的虛增。我們要在監(jiān)督的過程中綜合考慮使用功能、經(jīng)濟、美觀等因素，以進一步衡量工程變更是否需要。因此，對合同中工程索賠的控制也是建設(shè)成本控制的重要舉措。

加強建設(shè)成本控制中現(xiàn)場施工管理的方法

首先是建筑材料費的成本控制，材料要按照建設(shè)工程規(guī)范要求的種類、規(guī)格及技術(shù)參數(shù)等進行采購，此后，要加強材料驗收、儲存及運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)的管理，避免質(zhì)量不過關(guān)的材料混用其中。其次，對于人工費的成本控制，應(yīng)該從人員費用的支出上入手，著眼于促進施工質(zhì)量與施工效率的雙向發(fā)展。加強對施工人員的培訓(xùn)和指導(dǎo)，增強他們的質(zhì)量和安全意識，在現(xiàn)場施工的過程中，嚴格按照質(zhì)量標準及操作規(guī)程進行，確保按質(zhì)按量地完成施工建設(shè)任務(wù)，與此同時，實行有效的獎懲制度，以促進施工人員工作的積極性，不斷提高施工質(zhì)量水平及工作效率。最后，對施工間接費用支出的成本控制，它主要包括故障成本中的罰款、賠款以及訴訟費用等。因此，在工程施工中，要注重質(zhì)量和安全問題，避免此類事件的發(fā)生。而要真正落實質(zhì)量成本控制，就要做到事前預(yù)防、事中控制及事后檢驗的高度結(jié)合，從而把施工間接費用支出控制在計劃要求的范圍之內(nèi)。

結(jié)語

建設(shè)成本控制中現(xiàn)場施工管理具有重大作用，在現(xiàn)場施工管理中，應(yīng)該從各個環(huán)節(jié)對成本進行有效控制。同時，正確處理成本和質(zhì)量之間的關(guān)系，將成本控制落實到實處，既要保證工程質(zhì)量，又要降低工程成本。

成本管控論文:房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)成本管控

摘要：文章通過對動態(tài)成本管控的含義，分析了動態(tài)成本管控的條件，如構(gòu)建企業(yè)成本數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，信息技術(shù)支持，以及企業(yè)管理人員的支持。最后闡釋了關(guān)于動態(tài)成本管控的關(guān)鍵，如目標成本控制體系的建立健全，實際成本數(shù)據(jù)的實時歸集，構(gòu)建具備可實施性的預(yù)警制度，構(gòu)建統(tǒng)一目標成本的基準文件，以及開展動態(tài)成本跟蹤控制等。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);開發(fā)項目;動態(tài)成本;管控要點

伴隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)范，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理水平也在持續(xù)提高，監(jiān)管機制亦得以日益健全和完善。尤其對項目動態(tài)成本的管控，能夠有效控制房地產(chǎn)項目的開發(fā)成本，促進項目資金的規(guī)范化使用。房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)成本管控是房地產(chǎn)成本控制的重要手段，也是房地產(chǎn)項目邁向規(guī)范化、精細化管理的關(guān)鍵。

一、動態(tài)成本管理的含義

房地產(chǎn)企業(yè)進行動態(tài)成本管控的目的是將全過程開發(fā)成本有效地控制在目標成本范圍內(nèi)，減少期間無效投資，提高實際開發(fā)效益。這就要求房地產(chǎn)公司按照項目的進展，將開發(fā)成本進行準確的計算及有效的分解，從而科學(xué)地設(shè)置目標成本并將其作為動態(tài)成本控制的主線。動態(tài)成本管控是通過項目合同的開展來進行的動態(tài)跟蹤管理，開發(fā)過程中及時采集、整理實際成本數(shù)據(jù)，并將實際成本與目標成本進行直觀地比較、分析，對成本偏差的形成原因、幅度進行理性分析，為房地產(chǎn)項目成本管理控制提供數(shù)據(jù)參考。項目成本通常可以分成已開發(fā)成本和待開發(fā)成本，已開發(fā)成本又分成合同成本和非合同的成本。這些成本是房地產(chǎn)公司動態(tài)成本管理和控制的基礎(chǔ)。

二、動態(tài)成本管控的條件

（一）構(gòu)建企業(yè)成本數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)由于房地產(chǎn)的項目非常多而雜，所以房地產(chǎn)管理人員決定開展項目動態(tài)成本控制和管理的時候，應(yīng)當(dāng)?shù)玫巾椖康臄?shù)據(jù)支持。只有對相關(guān)項目做一個具體且詳細的調(diào)研，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，方可對其進行準確的判斷，作出最真實、準確的數(shù)據(jù)指標，這樣成本管理人員才能制定或修正出準確的項目目標成本，并可根據(jù)成本的基本特點制定出合適的動態(tài)成本管理控制方法。

（二）信息技術(shù)支持

當(dāng)前社會處于發(fā)展的階段，而人們則處于信息科技時代。由此可知，信息技術(shù)關(guān)系到個各個行業(yè)的相關(guān)信息和全部的資源。與此同時，信息技術(shù)可以準確的采集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)。所以，使用信息技術(shù)，可以提升動態(tài)成本控制和管理工作。信息技術(shù)可以在任何時間采集到與項目相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，而且還可以提供最準確的數(shù)據(jù)分析結(jié)論，使房地產(chǎn)房動態(tài)成本管理和控制更加及時和精準。

（三）企業(yè)管理人員的支持

首先動態(tài)成本的管控，應(yīng)該是房地產(chǎn)企業(yè)全員參與的，房地產(chǎn)管理人員更應(yīng)發(fā)揮其作用，這樣才能保證成本控制的高效性并不留死角，如僅僅依靠成本管理人員的努力是遠遠不夠的。再者，如無房地產(chǎn)管理人員的支持，極可能造成無法正常開展動態(tài)成本管控工作。例如對附加保密要求的相關(guān)財務(wù)信息等，須在管理人員尤其是高層管理人員的支持下，成本管理人員才可以得到相關(guān)信息資料，才可以確保動態(tài)成本管理核算是有效的。

三、關(guān)于動態(tài)成本管控關(guān)鍵點分析

（一）建立健全目標成本控制體系

建立健全目標成本控制體系，科學(xué)、合理地設(shè)置目標成本，是有效地控制項目動態(tài)成本的前提條件。假如進行項目實行的時候，經(jīng)過成本跟蹤了解到目標成本中有漏項的，就需要采取這樣的方式來解決。首先，項目成本的組成科目一般有兩百條以上，所以目標成本很難或者不可能做到全面。所以應(yīng)當(dāng)在開發(fā)成本條件下設(shè)定不能預(yù)見費當(dāng)成開發(fā)成本中的二級科目，從而處理對目標成本影響很小的漏項成本方面的問題。不能預(yù)見費的設(shè)定是根據(jù)企業(yè)的管理和控制能力差別而異，一般不可以超出房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的5%，最好保持在1%和3%左右。企業(yè)應(yīng)當(dāng)伴隨項目的推動而進行整理和歸納，做好成本科目的設(shè)定，從而降低目標成本費用編制漏項因素產(chǎn)生的成本占據(jù)不能預(yù)見費的比重。其次，不管是設(shè)計的結(jié)果和施工的方案中的不良問題，還是目標成本編制的問題，假如有漏項的情況發(fā)生，就會影響到目標成本，因此需要及時對目標成本進行修正，從而確保動態(tài)成本與目標成本之間的比對是合理的。

（二）實際成本數(shù)據(jù)的實時歸集

在進行正式的成本費用管理控制的時候，不管是跨地區(qū)的開發(fā)公司，還是地區(qū)性的小型公司，都有著成本游離這樣的情況發(fā)生。就是一些已經(jīng)產(chǎn)生的成本由于各種各樣的因素沒有實時歸集入成本管理系統(tǒng)表單或者成本管理相應(yīng)的系統(tǒng)成本科目里面，讓動態(tài)成本無法進行真實且客觀映出成本的實際情況。造成這樣的現(xiàn)象的因素是：一，設(shè)計更改等文件未能夠?qū)崟r進行審核和歸集。二，一邊設(shè)計圖紙一邊進行施工不能夠?qū)Τ杀具M行準確的預(yù)估。三，成本管理工作人員未能把已經(jīng)訂立的合約進行歸集。上述所言，造成的成本歸集不實時造成動態(tài)成本不準確的問題，和實際的管理經(jīng)驗相融合，可經(jīng)過制定ERP成本管理體系方法來處置。依據(jù)企業(yè)的實際狀況，在系統(tǒng)中構(gòu)建成本科目系統(tǒng)和合同規(guī)劃系統(tǒng)、工作流程審核系統(tǒng)、簽證、設(shè)計更換等，進行審核以后成本自動進行歸集。制定ERP成本管理系統(tǒng)的整體流程應(yīng)當(dāng)在軟件購進、實施等層面上投入一定的成本費用，構(gòu)建比較健全的線下管理系統(tǒng)。

（三）構(gòu)建具備可實施性的預(yù)警制度

項目動態(tài)成本與目標成本的偏差幅度如能控制在5%的范疇以內(nèi)，是較為理想的。如一旦超出這個偏差幅度或設(shè)定的預(yù)警值，卻仍未予實時預(yù)警和及時糾偏，那么動態(tài)成本管理就沒有太大的意義了。房地產(chǎn)企業(yè)各部門可以通過定時成本體系回想會議的形式，回想當(dāng)月的成本費用發(fā)生了哪些改變、判斷以后一段時間內(nèi)會產(chǎn)生的成本費用和合同規(guī)劃，盡早發(fā)現(xiàn)超出成本的概率，實時預(yù)警。進行預(yù)警的重要意義，通常表現(xiàn)在成本超過尚未產(chǎn)生時，這個時候?qū)Τ龀杀镜奶幚硗纫呀?jīng)超出后的預(yù)警要高得多。

（四）構(gòu)建統(tǒng)一目標成本的基準文件

房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)系到的項目以及科目比較復(fù)雜，房地產(chǎn)建設(shè)的房產(chǎn)價值有著很大的差異性。商品房與一般的居民房價格不相同。可是每次房地產(chǎn)開發(fā)，都要在最短的時間里面，做好每個項目成本核算以及制定。且固定核算的成本應(yīng)當(dāng)在運算的范疇有以內(nèi)。因此，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建統(tǒng)一的項目成本基準文件，給每次的房地產(chǎn)開發(fā)項目奠定項目核算以及管控的基礎(chǔ)。

（五）開展動態(tài)成本跟蹤控制

房地產(chǎn)項目投資除去運算之外，還應(yīng)當(dāng)擁有預(yù)備的費用。由于房地產(chǎn)項目費用隨時都可能產(chǎn)生變化，會依據(jù)市場經(jīng)濟改變以及材料的費用變化而出現(xiàn)改變。所以，應(yīng)當(dāng)對項目的動態(tài)成本進行隨時的跟蹤以及控制，這樣才可以確保吸納投資不會高于預(yù)算中的費用。動態(tài)成本控制以及跟蹤，應(yīng)當(dāng)劃分好時間段。每一個星期都要進行成本信息的報告以及調(diào)查，每一個月都應(yīng)當(dāng)進行成本預(yù)估，且設(shè)定合理的費用周轉(zhuǎn)以及結(jié)算歷程。所以，項目動態(tài)成本的控制與跟蹤是非常重要的。

四、結(jié)束語：

房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)成本管理和控制是一個比較復(fù)雜的工作，不是在短時間內(nèi)就可以做好的。因此，必須要構(gòu)建預(yù)警制度和確保目標成本編制的全面性等，才能確保房地產(chǎn)項目的整體質(zhì)量。

作者:楊斌 單位:深圳市萬豐鋮商業(yè)管理有限公司

成本管控論文:企業(yè)會計成本核算與管控思路

摘要：會計成本核算是企業(yè)財務(wù)管理工作當(dāng)中的重要組成部分，同時也是實現(xiàn)成本控制的重要環(huán)節(jié)，是提升企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量的重要手段。因此，對企業(yè)會計成本核算與管控進行研究具有十分重要的現(xiàn)實意義。基于此，本文從企業(yè)會計成本核算與管控的價值、問題和措施三個維度進行探討和分析，以供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)管理；會計成本；核算；管控

企業(yè)會計成本核算是企業(yè)日常經(jīng)營管理活動當(dāng)中的一項重要內(nèi)容，主要工作內(nèi)容就是對企業(yè)經(jīng)濟活動當(dāng)中的各項費用支出進行整理和統(tǒng)計，并根據(jù)企業(yè)的相關(guān)要求或者預(yù)算進行資金使用情況的規(guī)劃。有效的會計成本核算能夠幫助企業(yè)進行資金優(yōu)化配置，為企業(yè)決策提供科學(xué)依據(jù)，同時還能提高企業(yè)的市場競爭能力和發(fā)展能力。

一、企業(yè)會計成本核算與管控的價值

1.輔助成本控制管理工作

在企業(yè)的日常財務(wù)管理活動當(dāng)中，必然會涉及到會計成本核算內(nèi)容，而想要順利開展企業(yè)的會計成本核算工作，首先就要對企業(yè)生產(chǎn)階段和經(jīng)營階段的各項成本支出進行數(shù)據(jù)整理和匯總，進而對這些大量的數(shù)據(jù)進行分析，同時進行科學(xué)的成本預(yù)測、成本評價、成本計劃等等，從而能夠為企業(yè)的成本控制管理工作提供更多的決策依據(jù)和可靠的信息。

2.評價成本管理狀況

通過對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行會計成本核算，能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)濟活動的相關(guān)信息以數(shù)據(jù)的形式統(tǒng)計起來，并進行計算和處理，從而得到成本分析結(jié)果，再將實際的成本管理情況與預(yù)先制定的成本管理目標進行對比分析，進而可以為企業(yè)管理者提供數(shù)據(jù)支持，對成本管理狀況進行科學(xué)的評價，幫助企業(yè)管理者進行企業(yè)成本管理和控制。

3.提高成本控制質(zhì)量

在企業(yè)的會計成本核算工作當(dāng)中，主要的核算對象就是企業(yè)的費用開支，包括企業(yè)賬簿上所記錄的支出。以及其他在生產(chǎn)活動和銷售活動當(dāng)中所發(fā)生的支出，例如原材料采購支出、動力燃料費用、租金支出、利息支出、人力資源成本開支等等，這些都是會計成本核算的內(nèi)容。而成本控制還需要利用會計學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等多門學(xué)科的理論知識進行綜合分析和控制，要求較高的系統(tǒng)性和規(guī)范性，繼而實現(xiàn)成本控制質(zhì)量的提高。

二、企業(yè)會計成本核算與管控的問題

1.相關(guān)制度不健全

通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前還有很多企業(yè)沒有對會計成本核算工作引起足夠的重視，因而不注重相關(guān)制度的建設(shè)和措施的制定。由此一來，就導(dǎo)致在實際的會計成本核算工作當(dāng)中沒有明確的指標和規(guī)范進行控制，也沒有明確的制度進行核算工作的管理。而在如今的市場環(huán)境當(dāng)中，只有充分結(jié)合企業(yè)的實際情況，加快完善相關(guān)制度才是企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的課題。

2.核算方法不科學(xué)

除了制度建設(shè)方面有所欠缺而外，我們發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)在會計成本核算方法上還缺乏科學(xué)性和有效性。由于沒有一套完整系統(tǒng)的核算方法作為技術(shù)支撐，導(dǎo)致企業(yè)的會計成本核算工作無法順利開展，容易出現(xiàn)很多漏洞和弊病。不僅如此，很多企業(yè)由于在財務(wù)管理活動當(dāng)中沒有進行規(guī)范有效的成本分析和審核，導(dǎo)致在會計成本核算工作中出現(xiàn)了會計信息失真的嚴重問題。

3.會計人員水平低

在企業(yè)的會計成本核算工作當(dāng)中，由于涉及的工作內(nèi)容比較繁雜，數(shù)據(jù)較多，因而影響因素也較多，需要在工作具體實施的過程當(dāng)中進行全面仔細的考慮。因此，從這個角度來說，就需要相關(guān)工作人員具有較好的專業(yè)素質(zhì)。但是根據(jù)實際調(diào)查情況，目前很多企業(yè)內(nèi)部的會計人員在會計成本核算工作當(dāng)中，缺乏一定的工作能力和職業(yè)操守。同時企業(yè)也沒有對會計人員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)和教育，這就直接影響到最終的會計成本核算質(zhì)量和成本控制效率。

三、企業(yè)會計成本核算與管控的措施

1.完善相關(guān)制度體系

為了能夠盡快提高企業(yè)的會計成本核算質(zhì)量，提高企業(yè)成本管控效率，本文認為首先應(yīng)當(dāng)彌補在制度規(guī)范方面的漏洞，讓會計成本核算工作在制度層面上得到強制力的規(guī)范。基于此，企業(yè)的管理人員首先應(yīng)當(dāng)意識到會計成本核算與管控的意義和作用，并設(shè)置專門的會計機構(gòu)，提高會計成本核算工作的規(guī)范化程度。其次，從制度規(guī)章層面對企業(yè)的會計科目進行全面化的設(shè)置，從而為會計成本核算管理提供更好的財務(wù)環(huán)境。除此之外，企業(yè)的財務(wù)管理部門還應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況構(gòu)建完善系統(tǒng)的會計成本核算管理制度，制度內(nèi)容至少應(yīng)當(dāng)包括會計成本核算的標準、會計成本核算的方法、會計成本核算的程序等等，同時包括會計成本核算的對象、目標、實施原則等等。只有先從制度層面上保證了會計成本核算與管控的質(zhì)量，才能進一步開展實際的會計成本核算與管控工作，真正為企業(yè)的發(fā)展起到積極作用。

2.改進成本核算方法

在企業(yè)的會計成本核算工作當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際的業(yè)務(wù)活動需要和企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)來選擇最適合的核算方法，改變傳統(tǒng)的管理方式，進一步細化會計成本核算工作，提高對會計成本管理的能力和核算方法的應(yīng)用能力。此外，企業(yè)還需要根據(jù)會計成本核算結(jié)果進行科學(xué)的成本分析，采取多種分析方法進行分析，從而讓分析結(jié)果更加全面有效，對各種不同的成本情況予以充分的掌握，同時對其中成本變化的規(guī)律進行分析和研究。最后再根據(jù)成本分析結(jié)果制定相關(guān)應(yīng)對措施，改進企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀，實現(xiàn)成本管控目的。

3.提高會計人員素質(zhì)

由于企業(yè)會計成本核算所涉及的內(nèi)容比較寬泛，而且會計成本管理工作也比較繁瑣，因而對于負責(zé)人員也有較高的要求。為了能夠有效提高企業(yè)會計成本核算與管控工作的水平，就必須要配備專業(yè)的會計人員和綜合素質(zhì)較高的會計成本核算團隊。第一，企業(yè)可以根據(jù)自己所在行業(yè)的特點以及企業(yè)自身的發(fā)展狀況和實際經(jīng)營狀況，結(jié)合企業(yè)的實際需要來確定人才的選拔標準，并嚴格進行工作人員的聘請和錄用。第二，針對已經(jīng)上崗的會計工作人員，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期組織培訓(xùn)活動和教育宣傳活動，邀請專家進行學(xué)術(shù)交流和經(jīng)驗講授，從而保證企業(yè)會計工作的工作能力和專業(yè)素質(zhì)跟上時展的腳步。

四、結(jié)語

綜上所述，會計成本核算是企業(yè)一項重要的財務(wù)管理活動，同時也是有效控制企業(yè)成本，擴大企業(yè)經(jīng)濟效益空間的重要手段。在企業(yè)的經(jīng)營管理活動當(dāng)中，需要以會計成本核算為基礎(chǔ)，然后再根據(jù)情況進行成本分析、成本評價和成本控制，最終為企業(yè)的未來發(fā)展提供良好的內(nèi)部環(huán)境和堅實的基礎(chǔ)。

作者：曹嶸 單位：山西焦炭集團有限責(zé)任公司財務(wù)部

成本管控論文:財務(wù)管理下企業(yè)成本管控建議

摘要：國內(nèi)經(jīng)濟近年來發(fā)展速度較快，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占據(jù)更多的市場份額，就必須要高度關(guān)注財務(wù)管理工作。財務(wù)管理的方向比較多，其中人工成本控制，一直以來都是財務(wù)管理的重點內(nèi)容，并且對企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。從當(dāng)前人工管理工作開展的情況為基礎(chǔ)，結(jié)合近年來企業(yè)發(fā)展情況，對如何提升財務(wù)管理視角下的企業(yè)人工管理工作質(zhì)量進行分析。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；企業(yè)管理；成本管理；人工管理

人工成本管理是企業(yè)在進行日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，需要付給勞動人員的費用總和。人工成本是當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理工作結(jié)構(gòu)中十分重要的部分，可以通過提升人工管理工作質(zhì)量的形式來提升成本控制合理性以及科學(xué)性，改善傳統(tǒng)的人工成本管理工作體系，幫助企業(yè)提升經(jīng)濟效益，下文將對相關(guān)問題進行闡述。

一、財務(wù)管理工作指標下的企業(yè)人工成本目標

管控企業(yè)人工成本以及企業(yè)人工成本控制工作主要體現(xiàn)在相對控制指標以及絕對控制指標這兩個方面。在不同的指標當(dāng)中，兩種模式所占比例是可以比較的。人工成本所占總成本比例的絕對控制指標是受到人均支付人工成本費用影響的，并且在相同時間段下企業(yè)運行的整體指標。企業(yè)在運行和管理工作過程中，可以通過相對指標和絕對指標控制等形式，結(jié)合計算的精確結(jié)果來明確人工成本投入，提升企業(yè)人工管理工作質(zhì)量，便于企業(yè)后期發(fā)展。

b1.從人工成本控制認知的角度提升控制水平。人工成本以及相應(yīng)的控制工作是近年來國內(nèi)企業(yè)管理中十分重要的構(gòu)成要素，所以必須要從這兩方面入手，提升成本管控控制質(zhì)量以及對其的認知程度。企業(yè)方面應(yīng)當(dāng)從人工成本以及人工控制的角度來提升工作質(zhì)量，不僅是一種對國家、企業(yè)以及職工進行調(diào)節(jié)的經(jīng)濟杠桿，同時也可以通過該形式來影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。通過人工成本控制的形式來提升資產(chǎn)增值質(zhì)量，使其更加滿足當(dāng)前企業(yè)制度需求，所以從整體上來看，企業(yè)人工成本會受到資產(chǎn)增值的影響。通過人工成本投入的形式來提升企業(yè)商品市場綜合競爭力，保證企業(yè)職工工資水平。企業(yè)在日常運營中，可以將成本控制融入到勞動力要素中，嚴格執(zhí)行相關(guān)的管理要求。通過對比的形式來計算投入額度和所創(chuàng)造經(jīng)濟效益之間的關(guān)系，保證企業(yè)資產(chǎn)始終都是保值的，為提升職工日常工資比例奠定基礎(chǔ)。

2.人工成本和控制范疇。要明確企業(yè)人工成本和人工成本控制在企業(yè)財務(wù)管理過程中的重要性，確定工作涉及的范疇以及減少人工成本冗余在提升企業(yè)經(jīng)濟效益中的作用。全面提升企業(yè)人工成本以及人工成本控制范疇，表現(xiàn)在人工成本比重占職工總工資的比例上。不論是固定工資還是員工績效工資、年終獎金，都需要加入到其中。

3.精簡企業(yè)工作人員。從目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的情況來看，許多地區(qū)的企業(yè)都存在工種單一而且工作人員比較冗雜，這種現(xiàn)象會嚴重影響不同企業(yè)部門或者不同的管理崗位部門之間協(xié)調(diào)工作能力。如果不同崗位工作人員之間的協(xié)調(diào)不足、工作能力不足，必然會導(dǎo)致企業(yè)的人工成本增加。從財務(wù)管理的角度來分析相關(guān)問題可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人工成本和企業(yè)日常控制工作也要打破傳統(tǒng)工作模式以及傳統(tǒng)的工作理念，以撤崗或者是崗位合并的等模式，讓企業(yè)的工作人員以及工種做到最優(yōu)化，提升企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，讓企業(yè)的人工成本始終處在最低的程度。企業(yè)方面也可以根據(jù)自身工作開展情況來抽取一些冗余的職工，將這些職工通過分批分流的形式來提升職工專業(yè)知識掌握水平以及職工的實踐工作能力，鼓勵相應(yīng)職工在獲取了對應(yīng)能力之后重新上崗。

4.優(yōu)化企業(yè)酬薪分配工作制度。企業(yè)方面可以通過優(yōu)化酬薪分配制度的形式來全面優(yōu)化人工成本和控制體系。具體表現(xiàn)與應(yīng)當(dāng)始終按照以人為本的理念對企業(yè)進行管理，并對合理的人工成本進行計算，當(dāng)計算完成之后，按照監(jiān)督管理工資總額來優(yōu)先處理一些問題，兼顧公平分配原則，構(gòu)建完善的激勵機制，調(diào)動企業(yè)職工的工資效率，降低不必要的人工成本。還可以將企業(yè)職工不同崗位以及不同勞動技能下的酬薪標準當(dāng)成主要工作目標，結(jié)合員工學(xué)歷以及員工的職務(wù)、員工年齡等指標，對員工適當(dāng)?shù)倪M行一些補貼，進而提升企業(yè)人才吸引能力以及員工對企業(yè)的忠誠程度。

三、結(jié)語

通過分析人工成本的理念、人工成本結(jié)構(gòu)以及人工成本的體系可以發(fā)現(xiàn)，財務(wù)管理工作影響下的企業(yè)人工成本以及企業(yè)人工成本控制是企業(yè)日常經(jīng)營管理中十分重要的環(huán)節(jié)，會對企業(yè)未來經(jīng)濟效益產(chǎn)生深遠的影響，是企業(yè)制定未來發(fā)展戰(zhàn)略以及未來發(fā)展方向時主要參考條件之一。企業(yè)方面，需要先認識到人工成本以及人工成本控制可以帶來的積極主動的作用，之后根據(jù)企業(yè)日常經(jīng)營發(fā)展情況，分別從多個角度強化企業(yè)人工成本控制認知，明確人工成本工作范疇，以促進企業(yè)人工成本以及控制體系的方式來優(yōu)化企業(yè)市場競爭力，提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

作者：張啟國 單位：青島第一療養(yǎng)院財務(wù)科

成本管控論文:建筑工程施工方項目成本管控重點探析

摘要:針對建筑工程中施工方項目成本管理進行研究，其目的在于明確影響工程成本的相關(guān)因素，以便找到加強施工方項目成本管控的重點。對此，本文首先從直接因素、間接因素以及其他因素三個方面分析了影響成本管控的因素，然后探究了當(dāng)前存在的成本管控問題，最后針對性地提出了加強施工方成本管控的一些建議，期望可以對相關(guān)人員起到一定參考作用。

關(guān)鍵詞:建筑工程施工方成本管控影響因素建議

成本控制對于建筑工程而言是非常重要的一個環(huán)節(jié)，做好成本控制，可以保證建筑施工單位取得可觀的經(jīng)濟效益。但是，影響建筑工程成本的因素很多，要對其實現(xiàn)全面管控是比較難的。因此，在實際的工作中，就需要突出成本管控的重點，加強這些重點環(huán)節(jié)的成本管控，使其為建筑施工單位的經(jīng)濟效益起到保駕護航的作用。

1影響建筑工程項目成本的因素

1．1直接因素

對于施工單位而言，由于其是建筑工程的直接完成者，因此和施工過程相關(guān)的各種直接因素，都屬于影響成本直接因素這一范疇，具體說來有人員、材料和設(shè)備這三個方面。首先，在人員方面，一項建筑工程需要眾多不同工種的施工人員參與其中，在施工人員的組織搭配上，若是沒有依照工程實際隨意編制人員，就可能導(dǎo)致參與工程的人員數(shù)量超出實際所需，引起人力成本增加。其次，在材料方面，建筑工程的材料成本支出往往能夠占到工程整體成本的50%以上，對材料成本的控制，將直接影響到施工成本。而且，由于建筑工程項目具有周期長的特點，在這一周期中材料價格處在動態(tài)變化的過程中，市場行情也會影響材料成本。最后，在設(shè)備方面，建筑工程施工活動需要多種設(shè)備投入其中，機械設(shè)備所產(chǎn)生的采購費、租賃費、維修費、運雜費等都是一筆較為龐大的支出。

1．2間接因素

間接因素是指一些和施工活動并不是直接關(guān)聯(lián)的因素，但是其又確實會對工程成本造成影響。具體說來，施工質(zhì)量、施工進度、施工安全這幾個方面的因素是最為常規(guī)的成本間接影響因素。施工質(zhì)量的高低決定了施工活動的科學(xué)性與合理性，若是出現(xiàn)了質(zhì)量問題，那么勢必會造成返工等問題，這就導(dǎo)致了材料浪費、工程量增加等問題，使得項目成本出現(xiàn)額外增長。施工進度的快慢也影響到項目成本，施工進度過快，可能導(dǎo)致質(zhì)量問題或是安全問題，造成不必要的成本開支。進度若是過慢，又會在人員、設(shè)備等方面增加成本。施工安全是建筑施工一直強調(diào)的問題，一旦發(fā)生安全事故，不僅需要支付一定的賠償款，導(dǎo)致成本增加。還可能引起停工、返工等問題，進一步增加工程成本。

1．3其他因素

除了直接和間接兩個方面的因素之外，還有一些其他因素也會對成本造成影響，如項目管理工作質(zhì)量、不可抗力、氣候因素等等。這些因素和項目成本不存在直接關(guān)聯(lián)，但是又可以通過一定渠道對項目成本形成影響，也需要進行重點管控。

2建筑工程項目成本管控存在問題

2．1缺乏完善的成本管控機制

對于施工單位而言，不少單位尚未將成本管理納入到核心工作范疇，對其重視程度不夠，缺乏行之有效的管控機制規(guī)范成本管理工作，導(dǎo)致其流于表面，沒有深入施工活動之中，難以發(fā)揮效果。具體說來，一是沒有健全的成本管理工作制度，對該項工作的定位不清，導(dǎo)致其在實際開展過程中受到多方阻礙。二是沒有完善的工作方案，成本管控開展隨意。三是缺少監(jiān)督機制，難以檢驗工作的落實情況。

2．2施工準備階段的成本控制不到位

在施工前期的準備階段，成本控制主要涉及到幾項直接因素，即人員、材料和設(shè)備這三個方面的成本管控。首先，在人員編制上，成本管理落實不到位，尚未對人員編制的合理性、科學(xué)性進行全面分析。而且人員編制存在諸多不合理的地方，都未得到成本管理的控制監(jiān)督。其次，在材料采購上，成本管理不到位，對采購環(huán)節(jié)缺少必要的監(jiān)督和控制。比如沒有對市場情況全面調(diào)查，對材料質(zhì)量也未全面檢查。最后，在設(shè)備方面，設(shè)備配置方式不合理，對設(shè)備型號、數(shù)量的編制存在問題，而且設(shè)備的置辦形式也存在不科學(xué)的地方，購買、租賃等手段沒有合理搭配。

2．3施工中的成本控制不到位

在施工活動開展過程中，成本控制主要應(yīng)該從幾個間接因素入手，即施工質(zhì)量、進度和安全。在質(zhì)量方面，成本管理沒有對工程質(zhì)量進行全面監(jiān)督，尤其是缺乏現(xiàn)場管理，導(dǎo)致存在一些質(zhì)量問題遺留到施工后期，造成返工等問題，增加成本。在進度方面，由于存在不可抗力、氣象因素的意外情況，施工單位對進度規(guī)劃不合理的地方。而成本管理又沒有對進度管理引起重視，導(dǎo)致施工進度延誤增加成本。在安全方面，建筑施工方在施工活動中缺少一些必要的安全措施，在成本中也沒有針對安全問題設(shè)置合理的應(yīng)對方法，引起安全問題增加項目成本。

3建筑工程施工單位強化項目成本管控的措施

3．1健全成本管控機制

要確保建筑施工單位項目成本管控達到預(yù)期目標，需要對成本管控機制進行健全，使其能夠?qū)椖砍杀竟芾砉ぷ鞯拈_展起到規(guī)范作用。首先，需要對成本管理工作制度進行制定，在其中需要對該項工作精準定位，明確其工作意義、工作范圍和管理對象，同時賦予相關(guān)工作人員一定的權(quán)利，使其能夠在實際工作中暢行無阻，落實成本管理。其次，合理制定成本管理的工作方案，結(jié)合建筑工程的實際情況，對工程進行全面分析之后，編制一套完整的成本管理方案，確保工作展開有案可循。最后，需要建立健全監(jiān)督機制，對成本管理工作時限全面監(jiān)督和管理，及時發(fā)現(xiàn)成本管理工作中存在的問題，予以及時改正，確保成本管控能夠在建筑工程中發(fā)揮出切實作用，使項目成本維持在合理范圍內(nèi)。

3．2做好施工前期的成本管控

在施工前期，成本管控應(yīng)該集中在人員、材料和設(shè)備這三個方面。首先，加強人員方面的成本管控。對工程量進行確定，明確所需工種和具體人員數(shù)量，然后以此為據(jù)展開施工人員的編制，合理配置工種以及數(shù)量，確保施工人員符合工程實際要求，不至于出現(xiàn)人員超額增加成本的問題。其次，在材料采購上，可以依據(jù)工程進度，先采購一個階段的施工材料。在采購過程中，需要對市場深入調(diào)查，選擇可靠的供貨商，盡量壓低價格。此后，需要跟進材料價格走勢，若是未來材料價格上漲，則需保持以前的采購價格;若是材料價格下跌，則需和供貨商協(xié)商降低采購價格，以此控制成本。在設(shè)備方面，需要依照工程實際需求，合理配置機械設(shè)備，使其滿足工程施工的基本要求。同時還需就購買和租賃兩種形式合理配置，使其在滿足施工要求的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本降低。

3．3施工中的成本管控

在施工活動進行過程中，首先需要對質(zhì)量做好全面控制，將其作為成本控制的重點。質(zhì)量控制不僅涉及到材料、設(shè)備的質(zhì)量，最為主要的還是施工質(zhì)量。這就需要嚴格控制施工工藝，加強現(xiàn)場管理，確保按照施工方案和技術(shù)標準合理施工，避免質(zhì)量問題導(dǎo)致成本增加。其次是要對進度合理調(diào)控，避免進度延誤導(dǎo)致成本問題。這主要是在出現(xiàn)延誤工期的情況之后，合理對后續(xù)施工流程進行調(diào)整，在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上，按時完成施工。最后是要做好安全管理，強化人員安全意識，做好安全應(yīng)對措施，盡可能減少安全問題出現(xiàn)，避免成本增加。

4結(jié)束語

成本管理是一項非常重要的工作，對于建筑施工單位而言是保證其經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)。因此，建筑施工單位需要從管控機制、施工前期和施工中期這三個方面入手，切實做好成本管控的相關(guān)工作。

作者：楊麗芬 單位：山西四建集團有限公司