序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務預算管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

ERP沙盤模擬是將實物沙盤和ERP管理理念相結合，通過構建仿真企業環境，模擬真實企業的生產經營活動，集成企業的所有資源（涉及廠房、設備、物料，還包括人力資源、資金、信息等，甚至還包括企業上下游的供應商和客戶），通過計劃、決策、控制與經營業績評估等手段對這些資源進行全方位和系統化的管理，以實現資源的優化配置，使企業流暢運轉，從而達到商業上的成功。在實際操作中，ERP沙盤模擬實訓的背景設定為六個基礎狀況完全相同的生產型企業。參加實訓的學員分成6組，各代表不同的虛擬公司，每組4~5人，分別擔任公司的總經理（CEO）、財務總監（CFO）、市場總監（CMO）、生產總監（COO）、采購總監（CPO）。每組成員都須履行好自己的崗位職責，做到團隊合作，才能最終經營好這家虛擬公司，從而取得勝利。沙盤模擬中，受訓成員需要具備一定的企業管理知識、財務管理知識才能有效地運作模擬企業，才能對生產、營銷、物流、財務做出有效決策。而在這一模擬經營過程中，最讓受訓成員感到困難的就是財務決策，基于此，本文對ERP沙盤模擬實訓中的財務預算進行研究，發現受訓成員容易犯的問題，并從財務預算管理的角度解決問題。

二、ERP實訓中受訓者易出現的問題

初次接觸ERP沙盤模擬的學員在了解了受訓規則以及熟悉軟件操作之后，面臨的最大問題就是如何進行有效決策了，其中包括生產決策、營銷決策、采購決策、財務決策等。在這些經營決策中，受訓學員易出現以下問題：

（一）經營活動短期化，缺乏戰略目標。學員往往在遇到財務狀況出現窘境，即沒錢可用、資金斷流的時候才開始思考解決辦法，而沒有整體的規劃和預算，這樣往往造成了前期資金不能充分利用或資金浪費，后期資金斷流不夠用等問題。缺乏戰略目標指導的財務預算，就不能保證資盡其用。

（二）各個經營職能單獨決策，缺乏系統性。在實訓中，市場總監需要帶領銷售團隊，開拓市場，完成銷售目標；生產總監需要帶領團隊進行產品研發、組織生產；采購總監主要是購買原材料，確保生產能持續順利開展；財務總監需要做好預算，進行現金流的控制。實際操作中，學員往往單獨決策，市場總監只單從市場的角度分析，只考慮市場需求最旺，而不考慮自身的產能；而生產總監只考慮擴大生產，而不考慮財務成本；采購總監也只是一味下單訂原材料，而不考慮會不會原材料過剩或能不能花最少的錢來保證生產。各個環節的決策沒有合理統一，使得財務成本居高不下。實際上，財務預算應當得到其他職位的幫助，應該是在每年年初其他職位提交相應的計劃之后進行準確的財務預算。反過來，財務預算能夠有效地評價其他各職位所做的計劃是否可行，如果計劃的執行導致現金流的缺口，那么就需要更改整個計劃。因此，各環節的決策應該是個系統，不能只考慮自身。

（三）只重視資金運用管理，缺乏資金成本管理。如前所述，在整個實訓中，學員往往走到一個流程時需要用錢了，就進行開支，等現金花得差不多了，就開始貸款，貸款權益不夠了就開始緊急籌資。在一開始經營時沒有對整個年度及季度的資金成本進行預估。這樣使得包括借款利息和貼現費用的財務費用大大增加，從而直接導致企業所有者權益的減少。

三、ERP實訓中財務預算的必要性

財務狀況是企業的命脈，在實訓中這一點也是充分體現的。所有者權益為負的企業將被迫宣布破產，現金斷流的企業則直接退出比賽，所以在沙盤對抗賽中，財務總監的首要任務就是實現對所有者權益的控制，保證現金流的正常運轉。財務預算是整個沙盤模擬過程中很重要的工作，其最大的好處就在于使企業在運營中現金流的收支處于掌控之中。廣告費的投入、生產線的投產、新產品的開發、原材料的購買等一切都離不開現金，因此，對于現金問題應該一開始就做一個精細全面的預算，否則，企業會面臨資金鏈斷裂、成本加大、其他經營環節受牽連，甚至破產的險境。財務預算的必要性具體體現在以下幾方面：

（一）財務預算可以預測未來時期企業對到期債務的直接償付能力。在實訓過程中，如果財務總監能在每年年初做出相應的預算，則能提前預測資金短缺的時點，進而在現金流出現缺口之前安排籌資，從而避免在長短期借款到期時，因無法償還而要通過貼現、“拆東墻補西墻”或在高利率條件下舉借新的債務等其他方式渡過難關；財務預算也可以避免企業以后因融資困難而導致企業其他經營環節受到牽連。

（二）財務預算的編制有利于企業及時調整運營計劃，便于強化內部控制。在每年年初的工作會議上，團隊成員在CEO的帶領下都要做出本年的年度經營計算，一旦全年計劃制訂之后，財務主管就要對這個計劃的現金流是否可行做出預算。如果發現某個經營時點將會出現現金短缺，那么這個計劃就是不可行的，即需要調整工作計劃。只有當全年的計劃在執行的每一步中都不會出現資金斷流時，這個計劃才堪稱是可行的。

（三）財務預算的編制能達到加強團隊協作的目的。由于財務預算的編制是以銷售預算、采購預算、生產預算、研發預算等各項經營預算為基礎的，所以在每年年初的時候，財務總監應當從其他團隊成員那里獲得相應的預測數據。通過團隊成員之間的溝通交流，可以避免因責任不清而造成的職責上的相互推諉事情的發生，從而達到加強團隊協作的目的。由此可見，財務預算是沙盤模擬中最重要的工具。

四、實訓中如何做好財務預算

（一）明確財務預算包括哪些收支項目。財務預算的要點在于對公司運營現金流量和存量的控制，而要對此進行有效控制，就應該首先熟悉公司與現金流入、現金流出相關的項目。沙盤實訓中涉及的公司收入較為簡單，僅包含兩個方面的收入，即銷售商品收入和固定資產變賣的收入。支出涉及的相關項目則比較多，可以大致分為以下幾類。廣告費支出：該項支出由公司的年度營銷策略決定。廣告費的支出是年初一次性支付，在很大程度上受制于公司的財務能力和營利能力。投資支出：該項支出又具體包括兩方面的內容：固定資產投資和無形資產投資。固定資產的投資包括生產線投資和廠房投資。一般情況下，固定資產投資的特點表現為兩頭高中間低的趨勢，這主要是因為在運營初期，公司擴大產能的愿望強烈，而公司的所有者權益也相對較高，具備相當的融資能力；中期，所有者權益大幅度降低，財務吃緊，無法繼續投資；經營后期，權益升高，現金充裕，因而繼續加大投資規模。無形資產投資主要包括產品研發、市場開拓、ISO認證。這些支出的大小主要取決于市場方面的策略，本身無法收回，只能靠銷售收入補償。無形資產投資開支額總體呈現遞減趨勢，即初始幾年支出額較大，越往后越小，最后兩年一般不支出。一般常規開支：管理費用開支，生產線維護支出等。這些支出與公司短期策略無關，為必須支付的費用，從整體上看，是呈逐年增加的態勢。其他支出：償還長、短期貸款，利息，貼息，廠房租金，加工費，原材料采購費等。

（二）歸類預算，系統化編制。財務總監在了解了上述現金收入與支出項目后，需要進一步對這些項目進行歸類預算。財務預算是一個系統，由幾個部分組成：反映現金收支活動的是現金預算；反映銷售收入狀況的是銷售預算；反映各種成本、費用支出的是生產費用預算，也被稱作直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算和期間費用預算；反映資本支出活動的是資本預算；而把這些預算統一計算的是綜合財務預算。綜合財務預算工作的實施，是一個復雜完整的過程。財務預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。在做綜合財務預算之前，財務總監應從其他職務人員那里得到的資料有：銷售部門的廣告計劃和市場開拓計劃、ISO認證計劃、產品研發計劃以及銷售收入的預算；采購部門每季度的采購計劃；生產部門的生產計劃、生產線報廢和購置轉產計劃等。只有在得到這些數據之后，才能做出準確的現金流預測，使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。可見即便是模擬實訓，部門之間的共享數據也是非常有必要的。

（三）堅持以銷定產的原則，靈活預算。在ERP實訓中，需要遵循以銷定產原則。財務預算編制基本上是建立在經濟預測———主要是銷售預算基礎上的，對預算來說，銷售預算是整個編制的起點，銷售預算確立了，就可以按照企業的銷售進度和額度來計算企業在下一個年度應該鋪開多大的攤子，購進多少的原料，產出頻率多快，需要向銀行借款多少來擴大生產。這些都是根據銷售額的估算來確定未來一段時間的生產的。因此，做好市場預測分析不僅是銷售總監的重要職責，同時也是財務總監需要密切關注的問題。在遵循以銷定產原則的同時，也需要遵循靈活性的原則。雖然銷售預算額度是一個確定的數值，然而在根據確定數據制定預算時必須靈活地留下足夠變動的空間。在執行預算期間，為了更加方便地管理，在涉及支出、收入資金的時候應留下足夠的準備金。

五、總結

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關鍵詞：全面預算管理；相對控股公司；應用

全面預算管理是目前很多企業普遍采用的主要管理方式。在企業管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預算管理的應用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預算管理在相對控股公司中的應用進行探討。

一、全面預算管理和相對控股的涵義

全面預算是指所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果；財務部門實施經濟業務監控的依據；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現。

相對控股模式是最近我國出現的一種新的股權結構模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會、股東大會的決議產生重大影響，如果股權比較分散，一般要達到30%以上。總體而言，相對控股模式更有利于發揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經理人員按股東利益最大化原則行事，并實現公司價值最大化。

二、相對控股公司實施全面預算管理的必要性

全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一，也是被各類企業包括相對控股企業證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優化社會資源配置的重要手段。預算管理及預算機制已經深入到社會經濟生活的各個層面，也是相對控股企業管理的需要。

（一）是從利潤管理到價值管理的需要

從理論上將企業財務目標界定為股東價值最大化或企業價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標主要有利潤絕對指標和利潤相對指標。這些指標不能客觀地反映企業價值的實現，其主要缺陷表現在于：利潤指標容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現利潤的風險，不能反映利益相關者的目標。價值最大化目標的評價指標主要有EVA指標和現金流量貼現評估指標。EVA指標是經過調整的營業凈利潤減去現有資產經濟價值的機會成本后的余額。現金流量評估指標是通過對企業未來自由現金流量以資金成本估計值折現計算出的現值。這些指標充分反映了股東價值實現的情況。

（二）是產權制度變革新形勢下的必然選擇

隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，出現了分散的多元化的投資群體，企業也出現了所有權與經營權的兩權分離。相對控股企業也是如此，企業投資者關注的是企業的經營成果，更是未來的發展前景，是當前實現的利潤更是未來的盈利能力和發展能力，是利潤的總額更是利潤的質量。因此為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃，從經營結果（利潤預算）擴大到經營過程（業務預算和資金預算）并進而擴展到經營質量（資產負債預算和現金流量預算），所以推行全面預算管理是相對控股企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。

（三）是相對控股企業從日常財務發展到戰略財務的需要

我國目前大部分相對控股企業財務工作重點是記帳、算帳、報帳、財務計劃分解平衡、財務收支審核，以及財務指標分析。我國企業財務職能滯后的主要原因是：財務在企業中的地位低，財務模式落后以及財務人員知識陳舊等。從日常財務發展到戰略財務勢在必行。戰略財務的實施應從三個方面入手：一是在董事會中建立財務委員會和審計委員會，并向企業委派財務總監，從組織上保證財務參與決策的地位。二是構件財務規劃體系。三是要求企業財務人員具備相當的專業知識。

三、全面預算管理在相對控股企業的實現方式

相對控股企業要順利實現經營目標，就要對企業實行全面的預算管理，在預算管理中要重點注意以下幾個方面。

（一）全面預算管理的組織設置

由于全面預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而，在相對控股公司中，必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機約束語構。其主要部門及其職能設置如下：預算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。預算管理委員會下設置辦公室，由相對控股公司財務部負責人為主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會。

（二）全面預算體系的編制

相對控股公司全面預算的編制與總公司預算的編制不一樣，有著其自身的特點。全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預算管理中，預算編制應采取“服從上級，結合自身”的步驟，充分體現出分權與集權的統一。

具體步驟是：（1）認真學習集團總部提出的預算思想與目標。（2）把集團同步給相對控股公司下發的預算目標下發給各部門、二級單位，并結合自身情況另編制預算草案。（3）由預算管理委員會進行初步協調和匯總。（4）對通過的預算方案以內部法規的形式下達到各部門、二級單位執行。

（三）全面預算管理的執行與調控

在相對控股企業中，預算編制再好，如果執行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎工作后，必須嚴格執行預算通過責任細化對預算執行過程中的憑證傳遞和手續審批進行控制，以保證預算執行的有效性。財務部門作為最后的把關控制點，對一般業務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有頂算，則拒絕。

當然，在預算執行過程中不可避免地會產生需要進行調整的情況。調整的原則是對個別預算項目進行微調并實施監控，使調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。在預算的執行過程中，各部門要不斷對責任范圍內的人、財、物在時空范困內組織協調，以適應生產經營過程中不斷出現的變化，并將影響預算日標變化的原因和可能的后果逐級報至預算管理委員會。預算的執行和調控要形成一個監控網絡，高度關注控制項目，使預算執行中的問題能夠得到及時處理。

（四）全面預算執行情況分析與考核

在相對控股公司中，預算管理委員會及各業務歸口管理部門應對預算的執行情況按季度進行分析，著重分析利潤預算、資本性支出預算、現金流量預算的完成情況，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。

預算管理委員會

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實施事業單位財務預算能有效強化事業單位管理，明確管理人員責任。由于我國大部分事業單位收支狀況不平衡，單位日常運行在很大程度上依靠于國家財政資源支持。進行有效的事業單位財務預算，制定資金流動及使用標準，明確財務實施責任制度對于事業單位充分發乎其預算主體能動性及責任強化管理有著不可或缺的作用，直接作用于事業單位自身社會服務能力的提升，使有限的財政資源能運用到更多需要的地方，提高了國家財政資源的使用效率。

二、事業單位財務預算存在的問題

1.預算評估不到位

財務預算工作是整個事業單位綜合預算的重要組成部分，是事業單位全體部門在當前發展要求及戰略目標下，綜合各種信息資源，匯總給財務預算部門之后得出的合理預算結果。目前大多數事業單位在進行預算前期評估工作時，存在著對當前單位的實際狀況考慮片面、不能利用信息科學分析方法對單位目前實際發展狀況及戰略目標進行全方位深入解析的問題，其主要原因應歸咎于事業單位缺乏相應的專業預算人員、預算技術及完善的預算機構設置，對財務的預算管理工作往往直接分配給財務部門，致使財務部門由于自身工作量及工作能力限制，不能對事業單位財務收支進行合理預算。

2.預算過程中重結果輕管理

在事業單位的財務預算管理過程中，由于管理不到位及前期準備工作不足，加上預算方法單一等問題，使預算結果的科學性降低，有些預算工作甚至只是為了應付檢查工作而進行，其預算結果準確性可想而知。拋開結果準確性問題，預算結果產生以后，對預算的管理工作也存在著很大的問題，由于機構設置的不完善，預算管理也是由財務部門進行管理，專業管理機構設置不完善、預算管理人員配置不到位都使事業單位預算工作喪失了其本身應有的意義。另一反面由于預算管理工作做的不到位，致使本單位資金使用效率及支出情況大受影響，這種影響直接作用于單位各方面工作的順利開展，不能使事業單位從根本上解決資金浪費、收支失衡等問題。

3.預算管理執行力度差

預算管理是由事業單位具體發展狀況及社會需求的基礎上產生的科學合理的事業單位資金支配方案，是為單位的長期有效發展服務的，其直接影響到事業單位的利益。但是在實際的預算工作中，由于規章制度及各種問題的限制，預算工作的實際執行力度并不理想。部分單位缺乏對資金的流動監管，致使資金短缺現象的發生，嚴重影響了單位的正常運作。同時由于缺乏有效的預算工作監管機制及預算人員素質參差不齊，在預算管理中出現假賬、壞賬的問題。事業單位并沒有對這種問題作出相應的規章制度與處罰措施，而是任其發展，使預算工作流于形式。

三、事業單位預算管理實施要點分析

1.加強預算管理重視度

作為事業單位的管理者，應清楚的認識到財務預算管理不能只依靠財務部門單獨完成，應依靠全體員工共同參與才能使之發揮出應有的作用。管理者應對財務預算管理工作引起足夠的重視，從實際情況出發，利用各種有效方式調動員工主動性，積極配合預算工作執行。同時應制定相應的制度規范，不斷提升預算工作技術水平。作為財務人員來說，應針對單位目前具體狀況，綜合運用自身專業知識，對財務預算編制進行審議，提出科學、合理、有效并切合事業單位自身實際的建議，增加預算管理工作的可行性。

2.完善內部控制制度

內部控制制度的建設是財務預算工作進行的前提保障，能有效的促進預算管理工作的順利執行。事業單位應按照其內部控制體系建設的具體要求，結合單位自身狀況，確保不相容業務的相互分離及崗位職責權限，完善資金使用審批制度，建立起科學有效并切合單位實際的約束機制，使事業單位各項工作處于良好的內部控制之中。通過完善的內部控制體系，細化各個部門之間的資金預算工作，對各個部門的資金流向有一個實時全面的了解，保證資金的合理使用。同時加強對固定資產的盤點清查工作，對日常支出較大的辦公設備及工具采購費用進行詢價競標，公開公正的對采購資金進行透明化管理，避免私人牽線搭橋從中牟利的現象發生。最后，對內部控制工作應建立起評價機制，及時發現工作中的缺陷問題，制定相應的改進措施。

3.加強財務預算管理執行力度

在預算管理工作中，應確保預算指標能落實到個人，制定相配套的財務預算執行制度及方法。預算工作進行的同時應有專人進行監督檢查，對執行過程中出現的預算問題及偏差作出及時的調整。預算實施過程中，應明確預算內容及進度安排，禁止超支現象的隨意發生，當然預算工作也具有一定的局限性，在實際工作中對預算管理的調整應進行及時申報，經批準后可以進行實施。加強專項資金的使用監管力度，做到專款專用，對于超標配置的事業單位嚴厲查處，追究相應管理人員的責任。

4.提高人員綜合素質

財務預算人員素質的高低不僅關系到預算編制隊伍的整體水平，也嚴重影響到了整個事業單位預算管理工作開展的有效性。財務預算人員的綜合素質主要包括職業道德素質和專業技能水平。因此，事業單位應加強財務管理人員的培訓力度，從職業道德素質培養和專業技術水平培養量方面入手，使財務預算人員有良好的預算管理重要性認識，保證財務人員能在法律法規及道德規范約束下開展預算管理工作。實現事業單位財務人員整體素質水平的提升，使財務預算管理的順利開展有良好的人才基礎保障。

四、結語

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[關鍵詞] 科研經費；預算；編制；科技成果；管理

[中圖分類號] G647 [文獻標志碼] A [文章編號] 1008-2549（2016） 07-0008-02

高校是國家實施“科教興國”的龐大生力軍，是開展科學研究和技術創新的重要基地，承擔的科研項目和籌措的科研經費呈大幅度增長，不僅增加高校收入，也提高了高校科技水平。但在科研經費管理的過程中仍然存在一些不容忽視的問題，正確認識和加強科研經費管理工作，認真分析科研經費管理工作中出現的新情況、新問題，已經成為高校面臨的一個刻不容緩的課題。

一 高等院校科研項目管理存在的主要問題及原因

1 科研立項缺乏創新性，重復不實

近年來，科研事業取得了較為穩健的發展，但是真正取得的重大科學發現和技術發明卻很少。造成這種狀況的原因，科技工作評價體系是一大絆腳石。目前，高校科研評價通常是以論文和著作數量的多寡及科研經費的多少來衡量教師的科研水平。這在一定程度上導致科研人員急功近利、心浮氣躁，不是潛心從事有可能取得重大突破的原始或集成創新研究，而是想盡各種辦法找關系爭項目，這樣致使科技項目課題孤立、目標分散、技術水平低，不能在相關研究領域中實現理論上或技術上的突破。同時，目前尚未建立起有效的科技計劃信息共享，許多項目“換湯不換藥”，多頭申報現象仍然存在，這也導致經費投入效益低下。

2 科研項目預算編制不科學

高校科研項目預算編制不科學主要有幾個難點：其一，科技研究具有探索性和不確定性，由此決定其工作量和所消耗的費用也具有不確定性，因此很難在事前對科研課題的經費進行非常準確的估算。其二，編制人員的專業局限性，科研經費預算主要由項目負責人及項目組成員編制，參與預算編制的人員大多是某研究領域的專業型人才，對經費預算的嚴肅性認識不足，對財務預算方面的知識缺乏，因此往往憑經驗估計，寧多要勿少報，項目經費預算編制工作隨意性大、科學性較差。其三，財務人員參與低，雖然財務人員也參與預算的編制工作，但由于財務人員對科研項目研究領域的專業知識不了解，對預算編制工作指導和監督缺乏力度。

3 科研項目在審批環節可行性論證不夠、審查不嚴、監管同一

多數項目負責人為了項目而項目，而對其項目的技術可行性、經濟可行性和實施應用條件缺乏全面、系統、前瞻性的分析，預期目標虛高定位，主觀夸大項目預期目標，效益指標預測失真。評審部門對項目承擔單位的綜合條件考察不細、要求不高，對項目缺少深入客觀的調研。評審專家與中介機構在參與課題評審中責權利不明晰，本應與項目無聯系，實際上卻有著“千絲萬縷”的聯系，這就造成評審專家在整個運行中起到了許多不應該起到的作用。

4 科研項目經費撥款下達不及時

由于科研項目的管理主體分別由科研主管部門和財政部門來擔任，由于科研項目年度計劃和國家年度財政預算之間存在時間差異，就會導致科研主管部門要求課題正常開展，甚至到了中期檢查的時候，財政部門的科研經費還沒有撥下來，接近年底，經費剛撥付，就要求在極短的時間內使用完畢等，導致在課題開始需要投入科研資金的時候沒有經費，到年底又要突擊使用經費。這些現象的存在加大了課題經費的使用難度。其原因主要是政出多門，主管部門缺乏及時有效的溝通和協調機制造成的。

5 科研經費支出存在套取現金、虛假支出、重復購置設備等問題

原因如下：財務人員在審核科研費用時只能對發票、單據的合規、合法性進行審核，而其經濟事項的真實性難以確認，只能靠課題負責人把關并予以簽字確認。在設備購置上，由于同一單位內部缺乏統一協調，課題組自行采購，出現設備重復購置，造成設備閑置浪費，利用率低。課題組通過外協費名義轉移科研經費，逃避監管，從而套取科研經費。

6 結題不結帳，結轉結余過大

由于部分課題結題后經費結余長期掛賬，不利于學校對課題的管理，也助長了亂支濫用課題經費現象的發生。

7 科技成果轉化存在障礙，“產學研”科技成果轉化機制不健全

高校和科研院所是我國創新體系的核心組成部分，擁有豐富的人才和科技資源，但科技成果轉化率只有25%左右，真正實現產業化的不足5%，與發達國家的80%轉化率和30%的產業化率差距甚遠，科技對經濟的貢獻度遠遠低于發達國家。高校存在著輕科技開發、成果轉化和推廣，導致大量科研成果在研發之前沒有相應的適用推廣對象，更不會談形成產業化的條件。橫向科研雖然具備市場應用前景，但是橫向科研針對性強，成果應用面過窄，只是應用于委托單位，因此，除委托單位使用外，就難以推廣和再次轉化。

二 如何解決問題

1 科研管理部門要樹立質量先行的觀念，引導鼓勵研究人員從事創新性、原創性的研究

項目立項要杜絕低水平的重復研究，不偏重資歷和名氣，充分發揮有潛質青年教師的積極作用。青年科技工作者有著旺盛的精力，具有活躍的學術思想和勇于創新的膽識，但他們缺乏科研水平、學術聲望的積累，很難獨立申請或承擔科研項目。此時高校應給予一定的支持和保障，協助他們在科研活動中取得突破，培養學校科研的后備力量。

2 建立預算評審機制

為了保證科研課題預算的真實、準確，必須建立預算評審機構，對其預算進行評審，審查其健全性、真實性、統一性、有效性，找出其中的冗余與問題，督促其調整糾正，使科研課題預算的編制行為得到有效的控制，使其編制水平和質量不斷得到規范和提高。同時，還要抓住機會廣開渠道，增加政府和社會對科技的投入，力爭實現科研的預期效益.

3 健全科技成果轉化的扶持和激勵機制

科技中介服務機構是技術轉移和擴散的橋梁，是推進科技成果轉化不可或缺的紐帶。首先政府要積極引導成果轉化公共服務體系建設，建立健全科技中介管理體制和機構法律組織形式、運行模式與機制，加強中介隊伍建設，進一步推動技術市場的發展；加強全國技術市場合作網絡，積極吸引信貸資金和風投資金對科技成果的投資；通過扶植、培育和規范科技中介服務機構，使科技中介服務體系建設躍上新臺階，推進成果的轉化和應用。

4 建立科研經費管理信息網絡平臺

在學校局域網建立科研經費管理信息網絡平臺，連接科研部門、財務部門、課題負責人以及審計、資產管理等部門。由科研部門將科研課題名稱、下達經費單位、研究期限及經費預算方案等信息錄到課題負責人名下；財務部門負責將收到的每筆收入、發生的每筆支出明細錄到每個課題中；課題負責人通過密碼可在網絡上查看自己的科研經費使用情況及結余情況，做到心中有數；各職能部門可通過該網絡平臺及時快速地獲取準確、完整的科研課題有關信息，達到管理環節的相互協調、相互依托、相互滲透，使科研經費管理更加科學化、透明化和高效化。

5 加強科研項目結題結賬管理

項目負責人應嚴格按照項目合同規定的時間開展研究工作，項目研究結束或通過驗收后，及時辦理結題手續。學校科研管理部門每年應定期將結題項目的有關信息通知財務部門，財務部門協助項目負責人核對經費收支結余情況，如實填制經費使用報表。對項目結余經費制定出合理的管理辦法，明確項目結賬時間和結余經費的用途，避免應結未結科研項目越來越多，長期掛賬現象。

6 改變不合理的高校評估機制和教師業績評價制度

對高校的評估指標應是多方面的，包括教學水平、科研實力、師資力量、各項硬件設備的質與量、財源、就業率、歷屆畢業生的成就和聲望、同行評價等，科研項目和科研經費只是其中的一個方面。目前高校的評估是由教育主管部門自己主持的，從長遠和國外經驗來看，應由公眾、社會、學校及政府均認同的權威評估機構來進行，才更能體現公平、公正。

7 切實加強對科研經費的監管

科研經費被濫用，早已不是新聞，但在一系列規范科研經費使用的辦法出臺后，問題還是頻頻發生，這說明，科研經費的監管仍然沒有真正引起有關部門重視。為了確保科研資金安全并合理使用，審計、財政、科技和主管部門應定期或不定期地對高校科研經費的管理規定及經費收支情況進行監督檢查，重點防止科研經費使用違反預算管理規定，以協作費、勞務費等虛假名義外撥科研經費，科研經費形成資產流失等問題。對違反科研管理規定、造成學校經濟損失或損害學校聲譽的，堅決予以懲處，挪用、貪污受賄觸犯刑法的移送司法機關處理。

參考文獻

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