序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇新零售新商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

在向上發展的過程中，這些銷售額過千億的地方家電零售企業也在尋求更強的話語權和更大的發展空間。2010年，揚州匯銀家電聯合60余家消費電子、區域家電渠道商在北京成立全國消費電子渠道商聯盟，并成為聯盟主席單位。目前這些區域性的零售商已經形成一個散布全國，稱雄本土的城鎮復合型家電連鎖群。

區域零售商成長的歷程，是一個積極創新的過程。它們根據三四級市場的現狀和特點，設計出了符合市場規律及自身發展的商業模式。以2010年在香港成功上市的揚州匯銀家電為例，目前已經發展成為在江蘇和安徽的27個城市或地區，擁有30間自營店面。220間特許店面，126個服務網點的家電連鎖企業。匯銀家電董事局主席曹寬平創建的“自營連鎖，加盟連鎖、售后服務連鎖，品牌發展”的四輪驅動商業模式，經歷了三四級市場的大浪淘沙，展現出了強大的生命力。

這個模式的核心是，在縣城開設1家核心旗艦店，在縣鎮開設1～2家加盟連鎖店，在每2個鄉鎮之間開設1家售后服務連鎖，同時通過品牌，串起整個市場。這種商業模式，有效克服了三四級市場原來無法沉下去的問題，解決了一些困擾三四級市場零售的難題。

自營，加盟互動

深耕區域市場

每到個地區，匯銀家電首先在該地的地級市和它下面的縣城開出直營店。其中地級市的直營店面積為3000～35OO平方米，縣城直營店的面積為2000～3000平方米。這個店即是匯銀的樣板店，也是輻射周圍10－20個衛星鎮的物流平臺管理平臺和服務平臺。然后以縣城的直營店為核心，在該縣城所屬的鎮、鄉分別開出加盟店，加盟店的面積為1000平方米。“匯銀家電地級市直營店在滿足本市區消費者的需求之外還能兼顧到下屬縣城20％－30％的高端消費者，而縣城直營店在滿足該縣80％消費者的基礎上，還能滿足下屬鄉鎮20％～30％的高端顧客。”匯銀家電董事局主席曹寬平告訴記者。

匯銀直營店所到之處，加盟店在周邊迅速跟進。這就是“店群”的概念，從而減少了單個門店孤軍深入，單兵作戰的風險。與近年業內流行的特許加盟概念不同，匯銀對加盟店不收取加盟費，只要求加盟店從匯銀直營店進貨，根據加盟店業績不同，匯銀總部對不同加盟店給予不同的折扣。在加盟店的管理上，匯銀要求加盟店采取統的品牌形象，門店設計，并對加盟商進行定期培訓，保持管理理念的統。此外，匯銀要求每個加盟店接入匯銀ERP系統，這樣總部管理人員可以隨時看到門店的銷售業績和庫存情況，可以及時對加盟店進行指導和商品配送。

可以看出，直營店在匯銀模式中起到的作用不僅僅是促進銷售，貢獻利潤，更是對加盟店的支持和管理平臺。一方面，直營店作為貨品的物流中轉站，加盟店的商品均有當地直營店進行配送，另一方面，這里也是加盟商的培訓基地。所有的鄉鎮加盟店，在開店之前，都要接受在自營店的經營，管理培訓，家電知識、銷售技巧，經營技巧、管理方法等都從自營店開始，滲透到遍布每個鄉鎮的加盟店。

而加盟店則是匯銀電器對接農村市場的“觸角，它將匯銀總部和農村市場連接起來+不但降低了將門店開到農村的人力成本和資金壓力，而且由于加盟店主均為當地居民，更加熟悉當地的市場環境和客情關系。加盟店和直營店相互聯動，做大規模的同時盤活了農村市場。加盟店更像匯銀家電的下游客戶，匯銀按照一定的折扣將商品“批發”給加盟店，只不過與一般意義上的不同，匯銀將下游的客戶進行了統　管理，納入“匯銀”這樣一個品牌的旗下。

經銷合一

增強終端話語權

三四級市場雖然總量很大，但是過于分散和復雜。地級市距離縣級市，縣級市場距離中心鄉鎮都有幾十公里甚至上百公里。如果能把三四級城市連起來，最終就是最大的零售商，運營效率可以大大提高。那很多人都想做這件事情，問題是用什么方法，什么商業模式去做這件事情，比如很多工廠以專賣店等形式去做，很多地方零售企業也想搞連鎖。然而在三四級市場發展，僅有零售是不夠的，光有零售店，太分散，每個零售店的效率上不去，每個店的運營費用很高，是不經濟的。單純有零售贏利能力上不去，單純有，過于受制于上游的制造商。而既有又有零售，才有好的價格優勢，才能有地區的話語權。

一些國產品牌如海爾，美的在三四級市場做得都不錯。而目前合資品牌也在向下沉，但走的很困難，主要是營銷體系的原因，所以必須找到合適的流通渠道。匯銀和供應商之間是合作和幫扶的關系。批量分銷業務令匯銀家電獲得了規模采購優勢，增強了對供應商的議價能力并通過掌握知名品牌在特定區域的分銷權或取得特定類別商品的區域獨家分銷權，為零售業務的貨品穩定供應提供了保障。

拓展服務網絡

提高服務效率

三四級市場的維修售后問題非常復雜，而匯銀采取了售后服務加盟連鎖的方式，不但降低了成本，同時也擴大了服務的輻射能力，提高了服務效率。在縣一級市場包括鎮上的加盟店，最難解決的就是服務問題。廠家最頭疼的事情是物流跟不上，維修服務成本高。匯銀通過維修服務，通過物流來提高效率，提高在消費者心目中的美譽度，這樣一來消費者就能夠感受到在農村市場門店買產品和在城市門店買東西是模一樣的服務也能得到保證，這樣就成功的完善和豐富了商業模式。

售后服務不便利是農村家電市場的一大特征。一些農村消費者的家用電器出了故障，打電話報修，由于交通不便，可能幾天，甚至幾周后才有廠家人員來現場維修。為了解決這一問題，匯銀家電在每兩個鎮之間開設一家售后服務連鎖店，只要一個電話。半天時間之內便有工作人員上門維修。值得一提的是，很多人以為售后服務是為了保障銷售而設的后勤部門，是“成本中心”。不過在匯銀家電看來，由于自設售后服務連鎖解放了一些廠家的售后工作，從而可以從廠家獲得更多支持。另外，一些零件的更換需要消費者繳納定的費用，因此，匯銀的售后服務不僅不是。成本中心，甚至略有盈利。

供應商希望門店把他們的商品到達

零售最終端。只有依托于網點，物流才經濟。原來配送臺彩電100元，網點增多以后平均只有10元左右。一個縣有十個鎮，五個鎮都有匯銀的網點，配送就很經濟。針對郊區店城鎮店也存在城市居民跨區域購物的情況，匯銀選擇的是直線配送，服務方式，因為兩點之間直線最短，而不是采取通過二級配送服務中心周轉配送的曲線配送，服務方式。這樣一來物流系統、服務系統，門店系統，在呼叫服務中心系統的調動下實現了三網合一的串聯式而非并聯式的互聯協同效應，在縮短服務半徑，節省運力成本的同時，更縮短了時間成本，提升了服務的品質。

本土化營銷

變“坐商”為“行商”

二級市場的營銷更多的都是依靠密密麻麻的廣告，實行高空轟炸，而三四級市場不需要這么做。一方面廣告傳播的媒介本來比較少，甚至有的縣沒有報紙廣播電視，老百姓上網也少，他們更認同特殊的傳播方式。匯銀通過城市消費與農村消費對比分析研究，確立口碑傳播是農村消費市場消息傳播的主要途徑的結論。針對農村消費者普遍具有對比心理和從眾心理的特點，充分發揮各鄉鎮政府公務人員，企業老板等“權威”人物消費的示范效應。匯銀一反傳統大連鎖鋪天蓋地的廣告轟炸，短平快的市場營銷策略，達到壓縮市場成本，節約省錢的目的。

“一個位于市區的家電賣場輻射半徑是5公里，如果你呆在店里等客上門，你的利潤半徑也就這么多。如果你的員工走出門店，到社區里面，每個員工就代表個門店。這樣你門店的覆蓋范圍就不止這么大了。”曹寬平認為，匯銀營銷的核心凸顯“行商”概念。在匯銀，每個店長被要求組織門店的員工深入消費者，在所劃分的片區，做好顧客營銷。至于活動的內容，門店可自行決定。走動營銷更能貼近客戶，并且可以節省大量投放媒體的開支。

篇(2)

關鍵詞：商業模式創新 日本零售企業 經驗 啟示

商業模式的基本內涵

高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業模式界定為“企業組織實現價值創造的一種獨特的運行機制，主要是以一種體系結構為框架實施商業活動，旨在幫助客戶獲取效用的同時實現預期的利潤”。Magretta（2002）的觀點主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關價值的定位、市場運行和市場關系等角度去理解。而張揚和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對前人研究成果的回顧，認為很多人對商業模式的認知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業活動時采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對學者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業利用商業模式創新為對象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業的成功經驗進行深入探討，試圖對商業模式創新進行全面闡述。

針對日本百貨集團三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領域的龍頭企業，一個重要的原因就在于該公司創新運用了“明碼實價現銀銷售”這一嶄新的經營理念。三越公司在剛進入市場時，該國在服裝零售領域已經形成了眾多的大型零售企業，提供各種各樣的產品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個后進入的小公司，但是因為率先運用了“明碼實價現銀銷售”的特色經營方式，就在很短的時間里實現了市場領先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內在根源就是運用了新的經營力量實現了商業模式創新。日本大榮集團現在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現為在日本第一個采用了“一站式”服務和“自助式”銷售的創新營銷模式，實現了經營手段的根本演進，并以此推動了商業模式的創新發展。

本文從上述成功做法中提煉出了商業模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達該概念：商業模式=經營內容×經營手段。該式的經營內容包括的是零售企業經營的主要產品種類、規模以及檔次等，經營手段可以看做企業管理自己、爭取客戶的重要方式。針對該商業模式公式的分析可知，商業模式能夠創新發展的主要動力源泉就在于經營手段能夠得到根本性的創新。這種創新路徑也幫助流通業實現了規模效益（主要規模化的進貨和銷售）和產品的范圍效益（主要是不同產品的綜合、全面運營）。以前面提到的大榮集團為例，正是因為實現了上述效益，從而在該國的零售領域占據了統治地位。所以，可以將經營手段的創新發展，看做是現代商業模式創新發展的合理方向，是能夠幫助新進企業在一定的時期里就可以占據市場優勢地位的重要推動因素。

日本零售企業商業模式創新探析

以下本文采取剛構建的商業模式公式界定，來針對日本當前代表性的零售企業的商業模式進行探討。該類零售企業有著一致的特點，就在于都是從最初實力不強的小企業經過一段發展后才逐步實現規模化、領先發展的企業。

案例一：日本迅銷集團（Fast Retailing）。該公司最早出現在1963 年，主要從事零售經營業務。該公司利用市場整合和兼并機制，將各類有著非常強的發展潛力的國際企業逐步融入到公司體系里，實現了更多的收益，并且快速發展，最終成為一個龐大的跨國集團。近些年的時間里，該公司的發展進一步加速，迄今為止該集團形成的9個主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領域占據了龍頭地位，在亞洲區域的服飾零售行業中也占據了領先地位，并且在世界范圍內成為行業的第六名。

在上述的探討中發現，這一公司采取的新型的經營手段主要就在于“迅銷”，實現了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經營手段之間融為一體。從該公司的經營內容來看，主要是以“優衣庫”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時集團設立的零售店的名稱也都是依據“優衣庫”品牌而確立的。可以說，迅銷特色商業模式中，“迅銷”成為全集團最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點在于，迅銷商業模式雖然對該公司產生了明顯的價值，卻會制約公司今后在多元化方面的發展；或者說，就是因為這種極具特色的經營手段，使得該公司很難進入到高級的時裝層面經營新的內容。

案例二：“良品計畫”集團。該公司最早出現在1990年，公司的名稱就是株式會社良品計畫。到目前為止，該公司已發展為一種國際性的企業組織，已經經營了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統計的時點，該公司在日本全境里一共設立了338 間店鋪，門店體系已經覆蓋了英國、愛爾蘭、法國、韓國、中國香港、新加坡、中國大陸以及中國臺灣等國際性的市場領域。無印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨立品牌在該領域的市場上已經具備了明顯的市場影響力。

該公司的特色經營手段可以用公司名稱“良品計畫”來表達，也就是說，以供應優良產品為特色。在這一基礎上，公司將自己經營的產品稱做“無印良品”，也就是指雖然還沒構建品牌，但是品質優良的產品，該名稱實際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應商品過程中，主要是針對材料進行科學篩選以及優化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價會保持在較高的水準上，可是因為產品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實用價值，還是成為日本消費者普遍喜愛的對象。實際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經營手段，實現了主要商業模式的演進，從而推動該公司在很短的發展時期里，就很快成為世界范圍內的著名零售企業。

案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業“股份公司plus”下屬的一個部門，最早出現在1993年，在經歷了快速發展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司。“Asukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進化”這一核心服務理念，以國內企業在商品和服務等各方面的需求為對象給予“asukuru”式的服務，也就是“明天送到”的快速服務。按照2008 年日本經濟產業省公布的統計數據顯示，該國一共600萬企業里占據了95%比例的是中小企業，而asukuru一開始就將目標客戶群體鎖定在龐大的中小企業，并且將服務產品定位在滿足這些中小企業基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。

該公司在經營過程中創新了多樣化的內容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據公司利用報紙渠道提供的產品目錄或公司網站上及時更新的產品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會盡可能在當天，或者最遲不會超過第二天的時間里，送達客戶在訂單中要求的地點。此外，對于交易價格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費送貨的服務。在上述創新之外，公司構建了365天的時間里退換貨制度，并且采取了每月結算的貨款交付方式。

日本企業商業模式創新對我國中小企業的啟示

總結和分析日本零售企業的一些標志性的商業模式，可以合理地判定商業模式創新在我國中小企業發展過程中起著重要的作用，這一判定能夠為我國中小企業的發展提供非常重要的指導意義。

一是商業模式一定要進行創新。企業在商業模式方面，從最初的選擇到實踐發展，以及結合發展實際進行調整或再造，最終演變為一種新的商業模式，就構成了商業模式的單個循環周期，在這一過程中的每一個環節都屬于一定程度上的創新。這種狀況主要源自于商業模式的本質。無論是選擇，還是在一定時期確立商業模式，企業都是以創新的方式來實現的。企業的商業模式的內在獨特性和適用性提出只有創新才是形成的基本路徑的要求，一切企業都不能完全套用已經存在的商業模式。

二是商業模式創新應將消費者等利益相關者的利益放在核心位置。要實現商業模式創新，就一定要將顧客價值最大化的原則及時體現。這種創新活動一般都是從關注顧客價值出發，并且以滿足這種價值的實現和提升要求形成新商業模式，從而使得企業能夠得到更多的贏利機會，并逐步確立在市場上的競爭優勢。由此可以把商業模式的生命力強弱和帶給服務供應主體和消費主體的總價值水平之間對應起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠信通、支付寶等網絡交易工具取得的成績，在于將誠信作為一種新型資源用于價值創造領域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務”的模式創新，進一步增進了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創新服務，使得三種電子商務模式得以有效融合。此外，該公司還在網絡方面加大創新力度，從而進一步增進自身產品和服務的價值。

三是商業模式創新一定要落實在效率和成本優化上。新商業模式一定要能夠推動企業資源的整合運用，使得企業所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務于核心競爭力的構建，此外還應當注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強化每一類資源對企業的價值體現，新的商業模式才能夠成為發展助力。而且商業模式創新還一定要能夠有利于企業管理效率和業務工作水平的提升，從而為顧客提供更加優質的服務內容，有效延伸價值鏈，不斷實現更高的成本控制目標。要達到這些目標，企業一定要明確自身在價值鏈條中的地位和要發揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價值創造和價值實現的內在規律的前提下，根據發展的要求適時調整企業開展的該項價值活動，使得活動聯系得更加緊密，運行得更加通暢，從而利用合理的協調、整合、匹配等手段或措施，保證企業所屬的價值鏈的運轉能夠達到更高的效率，為企業差異化或成本戰略目標的落實提供更加堅實的基礎。

結論

本文主要選取了日本零售領域的三家成功企業作為研究對象，對于它們利用新的商業模式在市場競爭中取得優勢的路徑進行了探析。該類企業能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經營手段創新實現商業模式優化”的基本路徑的落實；同時，在創新經營手段上能夠體現的超過競爭對手的優越性和各種效益，是最終形成商業模式競爭力的源泉所在。

根據上述分析可知，我國的零售企業要想走上健康快速發展的軌道，不應該只是學習表面化的東西，還要全面分析成功企業在經營手段方面的創新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內涵，從簡單的模仿和套用中突破出來，學習著名企業成功商業模式中的精髓，構建具有自己特色價值的商業模式，實現快速健康發展。

1.高金余，陳翔.互聯網環境下的企業商業模式概念和定位研究[J].管理工程學報，2008（4）

2.原磊.零售企業的商業模式創新[J].經濟管理，2009（3）

3.楊平宇，尉郁.商業模式創新的重新解讀―以日本著名零售企業成長為例[J].江蘇商論，2010（4）

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[3]中國電子商務研究中心.蘇寧：踐行“互聯網+”領跑零售O2O[EB/OL].，2015-04-14.

[4]中國電子商務研究中心.中國傳統零售企業O2O轉型之痛[EB/OL].，2015-02-12.

[5]中國電子商務研究中心.傳統實體零售業實現O2O全渠道DE競爭核心是“小數據”[EB/OL].，2015-04-15.

[6]劉靜.基于O2O模式的零售企業渠道變革[J].企業導報，2014，（17）：135-136.

篇(4)

隨著北京商業的不斷繁榮與發展，零售業態顯然已從單一走向了多元，隨之，統計標準也在不斷完善。2009年起，北京市在原有8種零售業態形式基礎上，有店鋪零售增加了食雜店等5種業態，無店鋪零售細化到了網上商店等5種業態。截至目前，北京市共有13種有店鋪零售和5種無店鋪零售統計，業態分類更加豐富。來自北京市統計局、國家統計局北京調查總隊的最新統計數據顯示，北京市零售業態發展形勢喜人，其中網絡購物異常奪目。

亮點凸顯，有無店鋪各顯神勇

近年來，北京市有店鋪零售發展穩定，零售額占限額以上零售業比重仍穩居九成以上；但無店鋪零售也毫不示弱，比重雖低，增勢卻迅猛喜人。

有店鋪零售占比超九成，無店鋪零售增長82%

2011年1～8月限額以上零售業中，有店鋪零售實現零售額2857.9億元，占限額以上零售業的比重為93.9%。其中：專賣店、專業店和百貨店三大傳統業態比重占據各業態前三位，合計比重高達64%；無店鋪零售實現零售額185.6億元，比重雖低，為6.1%，但增勢迅猛，同比增長82%，高于有店鋪零售75.8個百分點（詳見表1）。

超七成業態實現增長，網上商店增幅居首

2011年1～8月，限額以上零售業中，超七成業態同比增長，增幅居首的是網上商店，增長1.1倍，其它增幅較高的依次為：百貨店增長31.7%、電話購物增長28.5%、加油站增長27%、食雜店增長26.4%、便利店增長25.9%；下降的四種業態分別是：專賣店、郵購、電視購物和自動售貨亭，其中專賣店占比重較高，為25.3%，其他三種業態合計比重僅為0.2%（詳見表1）。

初生牛犢，新型業態挑戰傳統商業模式

2011年1～8月，10種新型業態共實現零售額606.2億元，同比增長35%，高于傳統業態31個百分點，新型業態的出現，向傳統商業模式發起了挑戰。

網上商店大有可為

近年來，隨著計算機及網絡的普及，基于互聯網的一種新型業態應運而生，網絡技術孵化出的零售業態――網上商店開始影響了人們的生活，改變著人們的消費方式，并對傳統的商業模式形成強大的挑戰，零售業競爭日益加劇。

2011年1～8月，網上商店實現零售額145.5億元，同比增長1.1倍，增幅居各業態之首；占零售業的比重為4.8%，居無店鋪零售之首。無店鋪零售中占比重第二位的電話購物，實現零售額35.2億元，比重為1.1%，同比增長28.5%；其他三種業態比重明顯偏低，三類合計僅為0.2%。可見，網上商店規模及增速在無店鋪零售中明顯優于其他業態形式，發展前景廣闊。

食雜店等新增業態仍有發展空間

2011年1～8月，廠家直銷中心、折扣店和食雜店分別實現零售額65.1億元、13.5億元和2.3億元，同比分別增長11.7%、20.7%和26.4%；從比重看，廠家直銷中心、折扣店和食雜店占零售業比重較低，分別為2.1%、0.4%和0.1%，但以上三種業態具有便利、物美、價廉、品種豐富等優勢，在滿足了不同消費群體需求的同時也迎合了部分消費者節儉的消費心理，受到消費者歡迎。因此，從發展趨勢看仍有一定發展空間。

調整布局，傳統業態初嘗網絡營銷甜頭

篇(5)

內容摘要：隨著“低碳”理念逐漸得到認可和廣泛接受，以降低能耗和減少溫室氣體排放為主要特征的“低碳發展模式”在諸多行業得到推廣和普及，而與此同時，商業領域的低碳發展卻仍處在探索初期。本文基于對“低碳商業”本質內涵的界定，通過沃爾瑪、特易購以及百安居等國際大型零售企業低碳發展模式的對比和評述，分析了低碳發展模式在商業領域推行過程中所面臨的問題，并就如何促進低碳商業發展提出了相應的建議。

關鍵詞：零售企業 低碳發展模式 低碳商業

低碳發展模式是以減少含碳能源消耗，控制和降低二氧化碳、甲烷等溫室氣體排放為特征的發展模式。低碳商業是在商業領域推行低碳發展模式的目標與結果，因此低碳商業從表象上來看是實現商業的低能耗與低排放。但同時，由于逐利性是商業的本質性特征，因此低碳商業的含義并不僅僅局限于節能減排，而是低碳發展理念與商業逐利本性的結合，即在滿足商業企業獲利需求的前提下降低其能源消耗和碳排放水平，并通過低碳化發展使企業在節能減排過程中找到新的獲利機會，實現經濟效益與社會效益的統一。

國際大型零售企業的低碳發展模式

當前世界主要的國際大型零售企業已經對低碳商業進行了有益嘗試，主要表現在對經營設備的低碳化改造、擴大可再生能源使用比重、組織各類公益性活動等。雖然上述企業通過各種措施已經取得了十分明顯的碳減排效果，但低碳發展模式或者低碳商業不應僅僅停留在具體的操作層面，而應具有系統化、模式化的運行機制。目前，沃爾瑪、特易購、百安居等三家國際大型零售企業已初步形成了具有自身特點的低碳發展模式。本文依次予以簡要介紹。

（一）沃爾瑪：基于可持續發展價值網絡與供應鏈管理的低碳發展模式

作為世界第一的零售業巨頭，沃爾瑪（Wal-mart）側重于通過強化內部責任管理和供應鏈管理的方式來實現低碳發展。在內部責任管理方面，沃爾瑪建立了“可持續發展價值網絡”（Sustainability Value Network，SVN）將企業各部門聯結起來，一方面將節能減排目標層層分解為若干具體的硬性目標，分派給相關部門具體執行，同時通過調整運輸計劃、建設環保節能示范門店、加大風能以及太陽能使用比重等方式控制碳排放水平；另一方面定期召開SVN會議，就節能減排計劃進行集中討論和總結，及時發展并糾正低碳發展過程中存在的問題。

在供應鏈管理方面，沃爾瑪早在2007年就與碳信息披露（Carbon Disclosure Project，CDP）組織建立了合作關系，以監測沃爾瑪供應鏈體系中的能源消耗及碳排放情況。同時，沃爾瑪2010年4月正式要求供應商在其產品上注明“碳足跡”、水消耗量及空氣污染指數，通過其與上游供應商間的合作聯盟關系，推動和督促供應商控制生產過程中的碳排放。而對于處在供應鏈下游的消費者，沃爾瑪則通過舉行“地球月”、社區教育活動等以環保為主題的公益活動進行宣傳教育，吸引和鼓勵消費者參與沃爾瑪的節能減排計劃。

（二）特易購：以碳減排措施創新與應用為特色的低碳發展模式

與沃爾瑪類似，特易購（Tesco）也主要依托供應鏈關系推行低碳發展模式。但與沃爾瑪強調機制完善相比，特易購更加側重于各類碳減排措施的探索與應用。

在供應鏈上游，特易購與供應商之間進行合作，協助供應商發現并消除供應鏈中存在的“碳排放熱點”（Emissions Hotspots），從而達到降低供應鏈碳排放水平的目的。同時通過“碳標簽”等方式鼓勵供應商采取相應的碳減排措施；在自身經營環節，特易購通過優化貨物配送體系提高貨運車輛使用效率，降低了物流中的碳排放，并應用熱電聯產、光伏材料以及地熱泵等新興技術擴大了對可再生能源的利用。而最具鮮明特色的則是特易購“低碳超市”的推廣。從2006年開始，特易購在其業務涉及的多個國家啟動了低碳超市建設。這些低碳超市在設計和建造過程中試驗性地應用了大量新興節能減排技術，取得了顯著的碳減排效果。其中，英國曼徹斯特的低碳樣板店與同業態的超市相比，節省能源近70%，能源消耗支出節省約50%。中國境內的低碳超市在能耗方面也比普通門店節省近25%；在消費者環節，特易購主要通過綠色積分卡（Green Clubcard points）來影響消費者的購買行為。通過綠色積分卡，特易購對購買低碳商品以及選擇無袋送貨上門（Bagless home delivery）、購物袋回收再用的消費者進行獎勵，以鼓勵消費者進行低碳消費。

此外，2007年特易購投資2500萬英鎊與英國曼徹斯特大學合作建立了“可持續消費研究所”，該研究所主要致力于零售行業的節能減排技術，以及鼓勵和刺激消費者進行低碳消費、綠色消費方面的研究。

（三）百安居：低碳商業模式“共同的家園”的成功嘗試

作為世界知名的建材零售商，百安居（B&Q）也將供應鏈關系作為推行低碳發展模式的重要著眼點。在供應商方面，百安居將采購重點更多地放在各類低碳環保建材及家居用品上，并通過免費換購節能產品等公益活動面向消費者宣傳和推廣低碳生活理念。同時，百安居制定了貫穿企業經營各個環節的計劃和標準，將與低碳發展模式相關的管理和投入制度化、標準化。

而百安居最為成功的低碳發展嘗試則是其特有的低碳商業模式―共同的家園（One Planet Home）。這一計劃是2007年百安居在與百瑞諾發展集團（BioRegional Development Group，BDG）合作的基礎上，在“共同的生活”（One Planet Living）這一合作框架下推出的低碳商業模式。該模式主要通過面向消費者銷售多達兩千余種低碳環保家居和園藝商品，促進可持續發展觀念在消費者中的普及。這些家居和園藝商品均經過百瑞諾發展集團認證，并帶有“共同的家園”標簽。同時，百安居還在低碳產品的開發方面與百瑞諾發展集團進行合作，不斷豐富和拓寬低碳產品的種類。

（四）國際大型零售企業推行低碳發展模式的動因

上述國際大型零售企業對低碳發展模式的青睞總體上表現為一種內在動機，這除了服從于消費者購買偏好變化之外，與低碳發展模式給企業帶來的積極影響也有很大關系。主要表現在：

首先，低碳發展模式有助于強化零售企業的成本優勢。零售業是典型的低回報率行業。國際大型零售企業賴以生存的主要方式就是借助規模化經營降低總成本，進而以較為低廉的價格供應各類商品。低碳發展模式以提高能源利用率、降低能耗水平為主要特征，能夠直接降低零售企業在經營過程中的能源消耗。因此對于零售企業來說，低碳發展模式最直接的作用就是降低企業經營過程中的能源成本支出，從而進一步強化零售企業的成本優勢。

其次，低碳發展模式的正外部性能夠為零售企業帶來“品牌效應”。相對于給企業帶來的成本節約，低碳發展模式給自然界和人類社會帶來的積極作用更為深遠。因此，低碳發展模式具有十分顯著的正外部性。在低碳理念逐漸被社會大眾所接受的今天，“低碳”已經不僅僅是一種發展模式的代稱，而是在某種程度上成為帶有價值取向的倫理概念，是否推行低碳發展模式已經成為企業是否關注人類社會長久發展的標志。因此，推行低碳發展模式將有助于樹立良好的企業形象，促使其形成獨特的競爭優勢，從而為零售企業帶來間接的經濟回報。

最后，低碳發展模式有助于零售企業調和經營與環保間的矛盾。謀求經濟利益回報是企業的本質所在，而在傳統發展模式下，零售企業的逐利行為往往存在著負外部性。如賣場照明、通風、制冷等各類設備長時間運行所帶來的電能消耗，為顧客提供廉價塑料袋所帶來的白色垃圾污染等。由于消除這些外部負效應會帶來額外的成本負擔，因此零售企業缺少尋求替代性方案的內在動機和意愿，造成零售企業的盈利需求與環境保護之間存在矛盾。而在低碳發展模式下，雖然零售企業在短期內仍然需要承擔額外的“低碳化改造”成本，但由此帶來的直接經濟回報，以及由于低碳經濟理念的逐漸普及而帶來的間接經濟回報卻會在中長期為零售企業帶來豐厚的利潤，從而為零售企業解決這一矛盾提供了途徑。

低碳商業發展態勢

從上述國際大型零售企業對低碳發展模式的嘗試與探索中可以看到，在當前以買方勢力為主的市場中，低碳商業已經成為零售業乃至商業領域發展的主要趨勢之一。消費者的需求是商業企業的生存基礎，消費者的偏好也會直接影響商業企業的經營狀況和盈利水平。隨著全球氣候變暖成為各國普遍關注的焦點問題，控制和減少溫室氣體排放正逐漸迎合大多數消費者價值取向。而在進行購買決策時，這一傾向也會在不同程度上影響消費者的購買意愿。在部分收入水平較高的國家和地區，低碳環保因素的影響力已經接近甚至超過了價格因素，成為消費者進行購買決策的主要依據之一。因此，商業企業為了謀求生存不得不調整經營策略，探索和推廣低碳發展模式以迎合消費者的需求變化。

同時，基于供應鏈關系促進低碳商業發展已經成為共識。商業在社會再生產過程中處于中間環節，主要通過供應鏈關系聯結上游的供應商和下游的消費者。在處理與供應商的關系時，商業企業擁有采購決策權，因而處于相對主動的地位。但由于除少數商業企業從事自有品牌經營之外，絕大多數商業企業本身并不直接從事商品生產與運輸。因此，商業企業對生產領域的碳減排并沒有直接操控能力，只能基于與供應商之間的合作關系，利用其在市場當中的影響力和渠道控制力，間接督促和鼓勵供應商在生產過程中采用低碳發展模式。消費者的購買決策會直接影響到商業企業的經營狀況，并且商業企業不能直接干預消費者的購買決策，因而在處理與消費者的關系時商業企業顯得相對被動。但商業企業能夠通過營銷手段影響消費者的購買決策，引導其消費行為趨向低碳化，進而間接影響消費領域的碳減排。這也是碳標簽、免費換購、低碳消費返利等低碳營銷手段較為流行的主要原因。

低碳商業發展面臨的問題

雖然主要的國際大型零售企業均已經認識到低碳發展模式在降低經營成本以及提高經濟效益方面的巨大潛力，但由于低碳發展模式在商業領域仍處在小范圍嘗試階段，并且在企業的內部和外部存在著諸多限制性因素，因此低碳商業還遠沒有形成規模。

（一）商業企業內部的制約因素

首先，低碳發展模式要求企業擁有足夠的資金實力和抗風險能力。低碳發展模式對于商業企業而言意味著更新經營設施、優化作業流程、督促和影響供應商實施低碳策略，甚至是選擇新的供應商，這些都意味著額外的成本支出，因此資金投入就成為限制商業企業實施低碳發展模式的首要因素。另外，低碳發展模式雖然能夠降低企業經營過程中的能耗支出，但節約的成本與前期的投入相比相差較大，而商業企業“品牌效應”強化所帶來的經濟收益，也只有在影響一定數量消費者的購買決策時才能實現。因此，低碳發展模式經濟效益的顯現具有滯后性，從而造成商業企業推行低碳發展模式的成本回收期較長。相關研究表明，中國境內的零售企業回收低碳化改造成本往往需要兩到三年（吳曉，2010）。對于商業這樣的低回報率行業來說，這無疑是一個巨大的風險。因此，目前只有經濟實力較強的國際大型零售企業、大型購物中心和大型連鎖百貨企業有能力承擔低碳發展模式的成本和風險，這使得低碳商業的發展在很大程度上受到限制。

其次，低碳商業尚未成為獨立的企業發展戰略。雖然低碳發展模式經濟效益的實現具有滯后性，但消費者卻會因各類宣傳活動而迅速了解到商業企業在低碳發展方面所做出的努力，隨之改善對商業企業的整體印象。因此對于商業企業來說，低碳發展模式在短期內最大的作用在于強化企業的“品牌效應”。這一點與企業社會責任（Corporate Social Responsibility，CSR）戰略十分類似。因此除百安居之外，目前已經嘗試推行低碳發展模式的國際大型零售企業無一例外地將發展低碳商業作為其企業社會責任戰略的組成部分，過度強調低碳商業的社會效益，造成低碳商業的潛在經濟效益被低估。

最后，缺乏成熟的低碳商業模式。雖然百安居的“共同的家園”低碳商業模式已經做出了有益嘗試，但這一模式目前仍主要運用在歐美等國家和地區的百安居門店。這與環境保護觀念在上述國家和地區受到高度重視，“共同的家園”模式符合當地消費者的偏好不無關系。而在收入水平較低的發展中國家，價格因素仍在很大程度占據主導，低碳環保因素并不能顯著影響消費者的購買意愿，因此“共同的家園”模式在發展中國家和地區的推廣勢必會受到限制。其他幾家國際大型零售企業的低碳商業模式還處在探索階段，不僅沒有形成真正意義的低碳商業模式，而且對于低碳商業的定位缺乏準確認識，未能清楚區分“低碳商業”與綠色環保、節能減排等概念，這在一定程度上阻礙了低碳商業模式形成。

（二）商業企業外部的制約因素

與來自內部的原因相比，存在于外部的制約因素超出了企業的可控范圍，因此也就成為商業企業推行低碳發展模式的主要障礙。

首先，在發展中國家和地區，價格因素仍是影響消費者決策的主要因素。除各類生活必需品外，消費者對大部分商品存在較大的需求價格彈性，這一點在人均收入水平較低的發展中國家和地區更為常見。商業企業推行低碳發展模式需要大量的資金投入，這無疑會增加商業企業的成本壓力。而對于經濟實力不足以承擔相應成本壓力的商業企業來說，這將迫使其在短期內對商品售價做出相應調整，從而削弱其價格優勢，使企業經營陷入困境。這一因素是絕大部分中小型商業企業推行低碳發展模式的首要障礙。

其次，缺乏科學統一的標準指導和約束。當前，商業領域在企業層面對于如何推廣低碳發展模式并沒有成熟可行的經驗可供借鑒，在企業外部也沒有科學統一的標準加以指導，加之類似“碳信息披露”（CDP）這樣的第三方組織數量有限，造成商業企業對于低碳發展模式的認識和解釋不盡相同，也使得商業企業的低碳經營效果不能得到客觀公平的評價。同時，缺乏權威的標準約束也導致部分商業企業借機炒作“低碳”概念，言行不一，出現所謂的“漂綠”行為―即“公司、政府或組織以某些行為或行動宣稱自身對環境保護的付出，實際上卻反其道而行的一種行為”（楊波，2010），進而干擾消費者的理性消費決策。這有可能使得消費者在信息不對稱的情況下產生逆向選擇，造成低碳商業發展過程中的“劣品驅逐良品”。

促進低碳商業發展的建議

由于低碳發展模式具有顯著的正外部性，有可能發生“市場失靈”而使得低碳商業的普及和發展面臨障礙，甚至發生倒退。因此，為了促進低碳商業發展，需要在充分發揮市場機制作用的同時，借助必要的行政手段，或依靠行業協會、非政府組織等市場主體，對低碳發展模式在商業領域的推廣和應用進行引導干預，修正市場機制的內在缺陷，促進低碳商業快速發展。針對低碳商業限制性因素存在的范圍不同，可以從商業企業內部以及企業外部環境兩個方面進行必要的市場干預。

（一）針對商業企業內部存在的問題

首先，建立低碳商業發展基金為中小型商業企業提供資金支持。借助行政部門的影響力，以行業協會或非政府組織為主體，聯合各大中小型商業企業建立低碳商業發展基金，借鑒產業發展基金成熟的運作模式，通過股權式投資等方式為商業企業進行低碳化改造或推行低碳發展模式提供必要的資金支持，加速低碳發展模式在中小商業企業中普及。

其次，推廣成熟的低碳商業模式。針對運作相對成熟的低碳商業模式，一方面可通過必要的支持性政策降低商業企業的推行成本，促進低碳商業模式在商業企業中的推廣；另一方面可以基于行業協會或非政府組織搭建企業間的交流平臺，通過組織成員企業集體參觀訪問，了解并學習其他商業企業相對成熟的低碳商業運作模式和管理經驗。或者直接以協會或組織為媒介，組織成員企業與其他企業開展聯營、聯盟等多種形式的業務合作，借助溢出效應促進低碳發展模式在成員企業中的推廣和普及。

（二）針對商業企業外部存在的問題

首先，鼓勵商業企業實施差異化的低碳商業模式。為了應對不同消費者的需求價格彈性差異，政府部門、行業協會或非政府組織可以積極鼓勵商業企業實施差別化的低碳商業模式，并針對不同地區的消費者制定差異化的低碳發展模式推廣策略。具體而言，在需求價格彈性較大的地區，可通過階段化的設備更新或低碳化改造推廣低碳發展模式，將較高的低碳化改造成本分批次投入，盡可能控制并縮小低碳化改造給企業定價水平帶來的不利影響，降低企業進行低碳化改造的成本壓力和風險；在需求價格彈性較低的地區，可通過組織免費換購、低碳宣傳等各類公益活動樹立“低碳”的企業品牌形象，并通過積分返利、開發和引進新低碳產品等方式強化消費者的忠誠度，進而獲取由企業“品牌效應”所帶來的高額經濟回報。

其次，通過多種途徑面向公眾宣傳普及低碳生活理念。低碳商業能否順利發展并廣泛普及最終取決于消費者。而低碳發展模式是否符合消費者的價值取向是決定消費者是否購買低碳產品的關鍵。因此，政府部門、行業協會和相關非政府組織需要通過大眾媒體、公益活動等多種途徑，面向消費者宣傳“低碳生活”、“低碳消費”等理念，增強消費者的社會責任感，鼓勵和刺激消費者進行低碳消費，間接促進低碳商業發展。

最后，建立權威性的低碳商業標準。針對低碳商業領域的標準缺失問題，政府部門可通過立法或制定相關政策規章的方式為商業企業提供引導和規范。行業協會和相關的非政府組織可根據當地商業企業的實際情況和低碳商業的發展需求，制定適合的行業標準或行業規范，并通過自身在行業內的影響力確保相關的標準或規范得到有效執行。與此同時，政府部門、行業協會以及相關非政府組織之間應通力合作，積極倡議或參與低碳商業國際標準的制定工作，為本國商業企業推行低碳發展模式，探索低碳商業模式爭取主動。

參考文獻：

1.百瑞諾.如何建造“共同的家園”（2010版）[Z].英國漢普：百瑞諾，2010

2.特易購.特易購企業社會責任報告2010[R].英國赫特福德：特易購，2010

3.楊波.大型零售商漂綠行為的危害、成因與治理[J].廣東商學院院報，2010（2）

4.吳曉.“低碳世博”映照下的中國零售業[J].中國商貿，2010（11）

5.省略/

6.百安居公司網站，省略/

7.特易購公司網站，省略/plc/

8.百瑞諾發展集團網站，省略/

篇(6)

與傳統超市相比，Eataly已經跳出了傳統超市的桎梏。傳統超市的優勢在于通過對終端消費顧客的分析，規模化采購開發商品，從而獲得最大的商品銷售利潤。Eataly則是試圖通過精準的商業洞察，將消費者理性化的購物過程轉化為感性化的體驗過程。從產地到餐桌，從購物到消費，從食品到生活，通過不斷地引導，將消費者在門店里機械式的購物提升為一種時尚的生活方式。消費者光臨Eataly，追求的是一種生活的慢節奏，尋求的是物質供給極大豐富條件下的精神富足。

每一種商業模式的成功都有其特殊的市場環境和誕生條件。一個成功的零售企業能夠取得消費者的信任，獲得巨大商業利益的原因，是其適應了當時市場環境下的消費者需求。從上世紀的美國百貨巨頭西爾斯到克羅格，從沃爾瑪超市到好市多倉儲會員商店，從美國巴諾書店到亞馬遜，這些企業的變遷都在隨著消費者的需求變化而變化。

在改革開放后的近四十年里，中國的商業環境走過了西方社會近百年的變遷。中國本土的商業模式也隨著時代與環境的改變推陳出新。回顧中國本土零售環境，從計劃經濟轉到市場經濟，從物質生活匱乏到如今的商品琳瑯滿目，為消費者服務的零售行業也在不斷創新。

篇(7)

現在隨著越來越多的傳統零售企業開啟電子商務的大門，特別是以蘇寧、國美為代表的零售巨頭開始涉足電商市場時，無論是在傳統零售領域還是在電子商務領域都掀起了一場軒然大波。可讓無數人跌破眼鏡的是擁有豐富零售經驗、完善的企業管理制度、強大的運營管理團隊和快速靈活的供應鏈系統的傳統零售企業在電子商務這個新戰場上似乎得了“戰場適應綜合癥”。

我們從不懷疑未來的零售行業都會走電子商務化這條路。但未來的電子商務是不是就是我們今天的B2C模式呢？今天大家普遍遵循并認同的電子商務模式是不是就應該被傳統零售企業尊為圭臬呢？

商業零售業態發展的過程中，每一個新的零售業態的出現都帶來了一次商業零售的革命。但這種革命更多的是商業理論和形態上“漸進式”和“改良式”的，而不是非此即彼的“階級斗爭”式的革命。新的零售業態并沒有完全取代原有的零售形式，而是彼此互相依存、互相補充。同理，電子商務也應該是傳統零售業在新領域和新形態環境中的一個延伸與升級。可現實卻是那么多的傳統零售企業在開拓電子商務市場的道路上折戟沉沙，不停的上演著屬于自己的一幕“滑鐵盧”戰役。

年初，張近東先生主動向媒體暢談蘇寧電器未來的電子商務之路。有鑒于蘇寧的行業地位和代表性，其中的部分觀點是很值得探討和思考的。這里筆者就幾個對于已經或計劃進入電商領域的傳統零售企業而言需要給予關注并深思的幾個要素略做闡述：

一、霧里看花水中望月--模糊不清的商業模式與盈利模式

“沃爾瑪+亞馬遜”是商業模式嗎？

到目前為止還很少聽到哪一家傳統零售企業對自己電子商務的商業模式有清晰和令人信服的闡述。我們聽到的是相當多的管理層在大談所謂的“布局”、“規劃”和“戰略”。唯獨很少有人能清清楚楚明明白白的告訴大家“我的商業模式”是什么？我未來如何賺錢？

譬如蘇寧的目標是做沃爾瑪+亞馬遜。姑且不論做電商是不是只有亞馬遜一個模式可以效仿？也不論即使做到了“中國的亞馬遜”也不過是一個復制的過程。特別需要說明的是，如果我們的傳統零售企業僅僅從市場占有率和銷售額等硬指標上來衡量自己是不是“沃爾瑪”和“亞馬遜”的話，就未免太膚淺了。請大家千萬不要忽略了無論是沃爾瑪還是亞馬遜都具有其獨特的商業模式、強大的基于數據挖掘的業務分析能力以及獨特的粘性極強的客戶體驗。而這些軟實力因素都是上述企業最核心且慢慢積淀的，也恰恰是被我們的傳統零售企業選擇性忽視的。

這里筆者建議所有希冀在電商領域分一杯羹的傳統零售商們都應思考一下這樣幾個問題：

1.沃爾瑪和亞馬遜是學習與效仿的對象還是終極目標？

2.為什么要把沃爾瑪與亞馬遜作為學習與效仿的對象？還有其它標桿企業嗎？

3.沃爾瑪和亞馬遜的核心競爭力是什么？

4.國內的傳統零售企業準備如何學習？階段性的目標與操作策略是什么？

二、夢里花落知多少--企業競爭優勢與核心競爭力的迷夢

傳統零售企業進入電商領域時往往對自己既往的“硬”實力過于看重和自信。我們看到太多傳統零售企業沉醉在自己強大的供應鏈、完善的倉儲物流體系、龐大的線下資源等優勢中無法自拔，且往往會將這些優勢誤以為是自己在電商領域的核心優勢。

我們并不諱言以上這些確實是競爭優勢，但必須要澄清的是這不是核心競爭力！那么什么才是真正的核心競爭力呢？回答這個問題之前先回答什么不是核心競爭力？在我看來凡是易于復制和模仿，且只要用“錢”可以解決的都不是核心競爭力。真正的核心競爭力應該是非常難于效仿、不經歷長期的積累與沉淀、沒有海量資金的持續投入是不可能做到的，屬于某企業獨有的與眾不同的、具有其特有性格特質的某種有形無質的東西。

但遺憾的是包括蘇寧等國內傳統零售企業在進軍電子商務領域時，核心思維還停留在傳統零售業態的競爭要素上。如“大蘇寧戰略”中一個重要的內容就是所謂的“智慧型供應鏈平臺”。說穿了無非就是在供應鏈系統上加強信息化程度，與供應商更緊密的聯系在一起，加強議價能力。這與蘇寧是否做電商沒有實質上的關系。即使蘇寧一直都線下渠道擴張路線，“智慧型供應鏈平臺”也是需要投入的領域之一。“大蘇寧戰略”中另一個重要的內容“實體店和網購業務共享后臺操作系統”與其說是戰略不如說更像一個噱頭。

近期京東、淘寶與蘇寧在內的各大家電與3C類的電商巨頭開展價格大戰，究其根本都沒有核心競爭力的表現。

三、坐困迷城不自知--運營要素的缺失與信息化的誤區

傳統零售企業在進入電商領域后，經常會不自覺的將之前的一些業務經驗帶入新的領域。這就導致很多傳統零售企業在其線上業務繼續沿用傳統的零售管理方式。而對互聯網時代最重要的前沿IT技術架構應用、數據整合與分析、以用戶為中心的運營管理體系，以提供更便捷、更優質和更好用戶體驗的商業形態為制高點的業態特性明顯重視不夠或不能理解。筆者認為這是導致傳統零售企業在電子商務領域不能成功的最大障礙！

傳統零售企業另一個津津樂道的領域就是其完善的信息系統與IT架構。但所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。在傳統零售行業由于其經過多年的發展，業務模式和運行規律相對成熟穩定。因此只要肯花錢，建立一套支撐業務運轉體系的IT系統并不困難。業界也有較多的系統集成商與供應商提供相對較成熟的IT架構和解決方案。

但是，當傳統零售企業遵循既往的經驗再次開始投資其電商業務支持系統時，得到的結果卻大相徑庭。在電商領域，不同業務特性的企業其業務系統也應該不同。對于起步階段的企業可能會有一些共性化的業務需求。這部分需求是可以用標準化的業務系統去覆蓋的。但當企業發展到一定規模的時候一定是像京東商城那樣走“自主開發、相信自己”的道路。

對于進入電商領域的傳統企業，筆者建議在初期首先考慮如何建立相對陌生的“流程化管理、精細化運營與數據化營銷”的業務運營體系。

四、此身不向今生度, 更待何生度此身——管理層的角色變換與理念更新

傳統零售企業在電商業務的管理層設置上一般有兩種做法，一是像蘇寧一樣內部調整，二是請外援。這兩種方式很難說孰優孰劣。但不管是哪一種方式，都必須做好電商團隊負責人與企業高層之間在理念、業務等方面的統一認識。

現實是很多傳統零售接企業的高管層甚至在進入電商領域相當長一段時間后都還沒有摸到電商運營的脈絡與關鍵業務節點。傳統零售企業務必須要意識到，想要構建一個完整的電子商務體系往往意味著一場顛覆式的營銷和管理革命。如果企業從上至下沒有清醒、理性的認識和執行力的話，對于可能對既有業務的影響沒有足夠心理準備的話，很可能面對的就是“理想很豐滿，現實很骨感”的局面。

由此導致的后果就是頻繁的走馬換將和企業發展戰略的搖擺不定。這種搖擺往往會加劇高管層對電子商務領域特性的認知障礙。對于進入電商領域的傳統零售企業而言觀念的轉變與理念的更新往往比充足的資金準備和豪邁的口號更重要。

五、上帝的眼淚——遙遙無期的“以用戶為中心”的經營理念

互聯網時代無論是電子商務、社區化還是移動互聯，其關鍵核心點就在于人、在于一個個作為個體的消費者。

可嘆的是雖然很多傳統零售企業都強調“以用戶為中心”的理念，但真正了解用戶消費需求，了解互聯網時代消費特性并有清晰思路與行之有效措施的企業則少之有少。因為沒有樹立用戶體驗第一的意識，沒有長期對業務規則的沉淀，沒有對其消費者群體的單一視圖與消費行為特性的分析，也沒有一個強大而又高效的能對相關數據做多維分析的數據倉庫，造成了電商以用戶為中心的理念在實際操作中大家都做的不太好的現象。

事實上“以用戶為中心”的業務模式絕不僅僅是良好的購物環境、高性價比的商品與高素質的業務人員等可以囊括的。真正的“以用戶為中心”要求企業從上之下建立起“以用戶為中心”的經營理念，各經營要素都要圍繞用戶體驗來進行。企業的各個部門的設立和業務目標都應該圍繞用戶來進行。企業需要知道它的用戶是誰？在哪里？通過什么途徑購買我的商品與服務？什么時間來買？隔多長時間來買？用戶為什么來購買？為什么不來購買？什么時候購買？用戶更親睞哪些商品？用戶的購買力如何？用戶購買的商品是自己使用還是給他人使用？如果是給他人使用，那個人是誰？用戶為什么購買商品給他人？

提醒傳統零售業的經營者一句話，在互聯網時代最重要的資源不是資本、不是商品、也不是供應鏈，而是消費者！誰擁有消費者誰就擁有未來！

對于傳統零售企業而言，要想在電子商務的路上走好走遠必須意識到自己是在一個全新的戰場和領域，必須要有歸零的心態。傳統零售企業進入電子商務領域不僅僅意味著其對自身的一場革命，同時也務必要學會辯證的看待當前主流的電商運營模式，切忌盲目的跟隨與模仿。對現有的出身于傳統零售業的電商而言，風險與機遇是并存的。

在這里，筆者建議傳統零售企業在進入電商領域時多思考如下幾個問題：

(一)如何完成“以產品為中心”向“以用戶為中心”的業務體系的整體轉變？

(二)如何實現從既有的各業務系統構成的“信息孤島”向整合型多維分析的數據倉庫推進？

(三)如何做到通過業務規則的積累與建立，在數據倉庫和邏輯數據模型的技術基礎上智能化的運用商業規則實現真正的商業智能？