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關鍵詞：全面預算管理 成本控制 關系

1.關于全面預算管理

全面預算管理是企業經營運作的重要工具，全面預算管理也是企業的重要管理制度，全面預算包括財務預算和經營預算兩大部分，經營預算又是財務預算的基礎。以預算為中心,預算編制、執行、分析、調控、考評為基本流程，是資金計劃、成本控制方面做出管理的重要工具。全面預算管理對于現代化企業制度建立，綜合提高企業的經營質量、管理水平、核心競爭力等方面也具有深遠的意義。

1.1完善預算管理體制，嚴格全面預算考核

實施成本預算管理過程中，應根據自身的生產特點和實際需要，按照“自上而下，自下而上、上下結合”的預算編制原則。明確量化經營目標、規范管理控制、落實責任、明確各級責權和考核依據，合理劃分責任中心，建立責任預算系統，企業通過將成本預算指標層層分解落實到各責任主體，分解落實到各項目，再由各項目主管將指標分解落實到各科室、團隊．團隊繼續分解到個人，財務負責所有預算的編制和平衡。

企業應成立專門的成本預算管理委員會專設項目管理員，改善企業“重編制、輕執行”的現象。通過實施全面預算管理，從組織機構及人員配備上保證成本控制工作的順利實施。全面預算管理的實施．在提高公司經營管理質量方面和實現。

1.2加大全面預算執行監督力度，確保預算管理執行

執行監督與管理進行有機結合，才能保證實現經濟效益和社會效益的最大化，而且只有監督是不夠的，管理也是必須的。要成資金的使用過程進行嚴格的監督管理，加大執行監督力度，可以通過必要的內部監督管理體制來實現這一目的。

預算管理執行時，將預算目標落實到個人，覆蓋全面的使全體員工作為預算執行者，明確個人職責和工作目標，加強生產、銷售、財務部門的溝通與合作，使預算管理與實際生產銷售緊密結合，相互促進。積極完成各自的預算目標既是對預算管理的積極執行，在具體執行過程中實現了對預算管理過程的全程跟蹤監控，對各項實時數據的對比分析，能夠及時發現預算執行中的問題和變化，對產生的偏差迅速有效的采取措施進行調整和糾正。所有個體都在預算管理的執行、監督、控制中發揮作用，使預算管理成為全員參與、全面覆蓋，全方位和全過程跟蹤的系統管理制度，保證了預算管理的順利執行，也有效提高成本預算管理的執行力度。

2.成本控制體系的構建

2.1成本控制目標

成本控制目標是要從根源上消除損失和浪費，提高資金使用效率，強化責任成本意識，建立完善的成本控制體系，只有成本最小化才能達到利潤最大化的目標。

2.2我國企業成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考慮角度狹隘，觀念陳舊

傳統成本管理是在規模經濟下發展產生的，計算標準與產量高度相關，產量越高單位成本越低，表面現象就是利潤越高。原有的成本控制只注重事后綜合評價，產生在管理上為了追求短期效益，缺乏事前預測，造成一味地追求產量而忽視產品質量，甚至忽略一些不必要的資源浪費和利潤虛高的現象，實際控制中更是無法隨企業外部環境的變化而變化，可能造成成本失控和大量的產品積壓問題，無法實現經營過程與結果控制的統一。

2.2.2成本控制內容片面，重點不清

傳統成本控制主要是對企業內部的生產過程，很難對不同的產品所耗用的成本資源進行細致管理，可能導致簡單產品成本偏高而復雜產品成本偏低的成本扭曲現象，對企業外部的客觀環境變化考慮不夠，無法適應市場競爭，最終影響產品決策，導致企業戰略目標的錯誤制定。

2.2.3成本控制過程缺乏公開，公平的管理體制

實施成本管理必須要控制企業的整個生產經營過程，因為這個過程同時也是成本的發生過程。在生產和經營的各個環節中，都有影響成本的因素和引起成本變化的動因，而傳統成本控制過程中主要是針對單項成本要素進行監控，人為分散了各成本要素之間的關聯關系且監控力度，缺乏對成本的動態掌握，成本管理與生產經營活動各自為營，生產經營各部門僅考慮自身的利益而無視整體利益，不能充分解讀“大成本”的意義，影響企業成本管理對企業各項活動實施全局控制。

2.3進行成本控制的辦法和要點

成本發生的基礎條件包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、素質、技能、產品的技術標準、企業的組織結構、分工、制度、企業文化、外部關系等。控制成本可以以下幾個方面實現：第一、是采購環節的成本費用的控制。第二、在原有資源和標準不變更的基礎上通過減損耗，降能耗來減少部分成本輸出，既對生產中耗用的原料、輔料、配件等各種直接、間接材料，人工、水電費等制造費用，這些可用貨幣量化的耗費成本為目標，將控制目標分解細化到每個員工來做到降低成本。這種成本降低方式以現有條件為基礎，是成本管理的基本內容。第三、是有賴于新技術和觀念的進一步成本改進，新型產品設計開發、生產工藝改進及制造設備的更新改善，技術改革創新等等方面，在改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供了新的基礎。第四、是實行全員成本管理，推行全員自主控制的方式，這是成本持續降低的潛力所在，更多地具有廣泛性，是成本管理中的重點。大多數情況下，企業為削減成本所做的努力是在現有的條件下爭取更多的成本改善，而不是強化責任成本意識。可以將控制目標分解到團隊。團隊再分解到個人，培養成本節約素養，消除損失和浪費，對控制結果進行目標成本和質量成本考核，對節約和超標實行獎罰，獎罰分明，努力將企業成本降到最低。只有成本最小化才能達到企業目標利潤最大化的成果。

3.結論

為了更好的適應市場經濟達到平穩快速的發展，建立全面預算管理模式，運用成本控制的手段來規避經營風險、構建競爭優勢，達到利潤最大化是企業管理的發展方面。對于現代化企業制度建立，綜合提高企業的經營質量、管理水平、核心競爭力等方面也具有深遠的意義。

參考文獻：

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關鍵詞：酒店經營管理；成本控制；全面預算管理；戰略目標

一、成本控制與預算管理概述

（一）成本控制與預算管理的基本概念

1.成本控制

成本控制，是各成本責任單位根據企業預先制定的成本戰略管理目標，在其職權范圍內對營運過程中發生的各項成本進行監督和控制，并根據實際情況對成本預算目標進行必要的修正，以保證成本戰略管理目標實現的管理行為。對于勞動密集型的酒店業來說，人力成本是其主要成本。其次是運營成本，運營成本主要是酒店在經營過程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對于酒店企業來說，加強人力成本和運營成本的控制對酒店企業在激烈的市場競爭中獲得生存空間和更大經濟效益，具有毋庸置疑的重要性。

2.預算管理

預算管理，是企業為了推動實現企業戰略目標，通過對企業未來一定期間的各項經營活動及其經營收益進行預測和籌劃，對企業各項資源進行科學、合理的配置，并監督和分析其執行過程，評價和反饋其執行結果，指導調整和改善經營活動的管理活動。

（二）全面預算管理對酒店成本控制的重要作用

1.幫助酒店明確成本戰略目標

實施預算管理首先要編制預算，而編制預算的基本前提是先確定預算目標。酒店企業預算目標的確定要考慮的因素主要包括市場計劃、經營計劃、更新改造計劃，在編制全面預算的過程中要對這三大計劃進行預測與制定，三大計劃中各個細化項目的成本預測構成了酒店總體的成本管控目標，進而使得酒店的成本戰略目標更加明確。

2.改善酒店內部組織的溝通與協調

酒店內部資源主要包括人力資源和財、物資源，前者影響內部各部門的溝通交流效率，后者則關系著成本控制。由于企業實施全面預算管理是為了推動企業戰略目標的實現，而企業戰略目標的實現，離不開企業內部所有部門及其員工的共同協作。通過全面預算管理可以對酒店內部現有的資源進行統籌規劃，減少資源浪費，從而提高資源利用效率。

3.控制與監督成本戰略目標的實現

在全面預算編制過程中，可以將成本目標細化分解到各預算執行部門，預算成本目標作為酒店在經營活動中參考的標準，可以對經營活動實施事前、事中和事后的監督管理，管理層可以控制和監督各預算執行部門的業務操作及成本執行情況，及時發現問題，從而實現酒店對于成本目標的有效控制。

二、目前酒店業全面預算管理存在的問題

（一）酒店管理層對全面預算管理的重要性認識不到位

由于當前大多酒店的管理層都是從基層服務員提拔起來的，文化程度低，缺乏專業、科學的管理能力，沒有認識到全面預算管理對酒店戰略目標實現、經營計劃落實和日常經營管理中的重要性；同時認為預算是財務部門的事情，對全面預算的全面性認識不正確，使得預算管理只是流于形式，最后導致預算目標與酒店長期的發展戰略和規劃相互沖突，銜接性差，取得的效果與預期相差甚遠。

（二）全面預算管理組織體系不健全

由于酒店管理層對酒店全面預算管理的重要性認識不到位，沒有根據酒店自身的經營規模、組織架構和業務特點建立健全預算管理組織體系。認為預算管理工作就是財務部門的事情，未將酒店其他部門納入預算管理體系之中，導致其他各部門負責人和一線員工參與預算管理的積極性不高。

（三）全面預算編制方法不科學

在編制全面預算時，有些酒店由財務部根據以往的經營數據增加或減少相應的數據，然后按照一定的比例調整其他項目數據；有些酒店則重收入預算，輕成本費用預算；有些酒店是根據上級單位下達的利潤目標反推收入成本費用預算，等等。由于這樣編制的預算未遵循經濟活動規律，未充分考慮酒店自身業務特點和管理的需要，未全員參與編制，內部責任體系劃分不明確，導致預算缺乏實際指導意義和可操作性。

（四）全面預算考核機制不到位

全面預算考核機制不到位，預算管理與業績評價嚴重脫節，體現在預算考核體系設計未遵循目標性原則，設計的預算考評指標及考評指標權重分配不合理，從而出現執行預算的部門和個人只考慮部門和個人的局部利益，不考慮酒店全局利益，甚至是為了短期利益而損害酒店長期利益的短視行為；各預算執行部門的責、權、利不統一，導致各預算執行部門工作相互推諉，甚至出現工作無人負責的現象；獎懲措施不完善，導致管理層對員工的獎懲缺乏客觀依據，員工在執行預算的過程中積極性不高，預算管理工作的推進難度大。

三、酒店全面預算管理的改進措施

（一）健全全面預算管理組織體系

酒店要根據自身的業務特點、經營規模、組織架構設置相應的預算管理組織體系。根據公司法的規定，決策機構一般由股東會或董事會擔任，對酒店全面預算管理的重大事項做出決定，在組織體系中處于核心地位，對工作機構上報的預算管理事項進行審議批準。董事會下設預算管理辦公室作為預算工作機構，工作機構由負責分管財務的領導牽頭，會同酒店內各部門負責人組成，負責預算的編制、控制、審核、調整、分析、考評等工作。預算執行機構由酒店各部門組成，負責在工作機構的指導下組織開展本部門全面預算的編制工作，并嚴格執行批準下達的預算目標。在預算的管理和實施過程中，要加強預算工作的組織領導，明確各預算執行部門的職責權限，強化責任意識，保證預算工作的有序進行。

（二）建立基于成本控制的預算管理模式

酒店要進行有效的成本控制，將預算管理與成本控制相結合，建立科學的預算管理模式。首先，要了解全面預算管理的基本內容及其內涵。酒店全面預算管理的內容包含經營預算、專門預算和財務預算，經營預算與酒店的經營計劃密切相關，主要包括收入預算和成本與費用預算，而成本與費用的預算是酒店經營預算管理中的主要內容，也是促進預算管理和成本控制相互聯系與促進的紐帶。專門預算主要與酒店設施設備的更新改造計劃密切相關，經營預算和專門預算是財務預算的基礎，三者共同構成了酒店全面預算管理體系。其次，為了發揮預算管理對成本控制的促進作用，并使成本控制方法和指標的科學設定不斷得到改進，酒店要先期建立成本控制體系，以成本控制體系為基礎再建立預算管理體系和績效評價體系，使成本控制體系為預算管理體系提供預算編制所需要的信息，預算管理體系為成本控制體系提供事前、事中和事后的信息，成本控制體系和預算管理體系為績效評價體系提供評價依據，績效評價體系為成本控制和預算管理的實現施加反作用力，三大體系通過相互作用，相互影響，形成逐步優化的長效機制。最后，基于成本控制的預算管理模式涉及酒店的所有經濟活動和全體人員，而員工屬于酒店成本費用發生的最前沿，是預算管理實施的具體執行者。因此，酒店要加強對員工的培訓，強調全員參與，讓員工了解成本控制和預算管理對酒店持續發展的重要意義，從而提高員工在日常工作中的成本控制意識和參與預算管理的積極性。

（三）進行成本結構分析，找準控制方向，確定預算指標

酒店經營成本按其經濟內容分為直接成本和間接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物資消耗、布草洗滌費和餐飲部制作菜品時所耗用的原材料、配料和輔料以及直接銷售的酒水飲料成本等；間接成本包括物業租賃費、能源費、維修保養費、折舊攤銷費、營銷費、管理費及人工費等。直接成本受采購成本和消耗量的影響，屬于可控成本。間接成本從可控性的角度來看，其中物業租賃費和折舊攤銷費在一定的時間和空間上是不可控的，但是能源費、維修保養費、營銷費、管理費和人力成本屬于可控成本。酒店要達到有效的成本控制必須從業務角度出發，酒店是以客人訂單為依據，利用酒店的基礎設施設備和人力資源向客人提供服務，并在服務的過程中融入存貨成本。基于酒店的業務環節，搜集各業務環節發生的可控成本信息，鑒別出哪些作業是有價值的，哪些作業對酒店價值增值作用不大，以及對各項作業成本動因和各項作業之間的因果關系進行分析，裁減非增值作業，將節約的資源利用到增值作業上，增加酒店價值。科學合理地制定出能促使酒店價值最大化的預算管理目標并進行層層分解，將酒店關鍵業務指標進行細化與量化，成本控制指標有能耗率、客用物資消耗率、餐廳菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同時，根據酒店經營的淡旺季進行適時的調整，為后期預算的執行及績效考核提供依據。

（四）建立以成本控制為導向的預算管理考核機制

酒店為了實現總成本控制目標，應結合薪酬結構制定合理的預算考核辦法，將成本責任與獎懲措施結合起來，建立健全獎懲分明的獎懲制度。嚴格按月度、季度、年中和年終對各預算執行部門和個人實施考核。在考核中，要將部門和個人利益與酒店整體利益掛鉤，將部門預算完成情況作為部門干部任用評聘的內容，促使各級管理人員和員工高度重視全面預算，自動自發地貫徹和執行預算，自動自發地研究制定改進措施來控制預算。

四、結語

完善企業預算管理制度對于實施企業的戰略目標和可持續發展都具有重要意義。后疫情時代給酒店企業的經營管理帶來了巨大的挑戰，通過全面預算管理促使酒店及時調整相關戰略，并采取壓縮和剔除與實現戰略目標不相符、不能給酒店增加價值的各種成本支出等措施，才可以保障酒店可持續發展。同時，成功實施全面預算管理必將促進酒店管理水平的提高。

參考文獻

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預算管理是指企業在既定目標下對未來銷售、生產、成本、現金流入與流出等有關方面的具體系統計劃，以有效地組織與協調企業的生產經營活動。它在企業生產經營活動中具有計劃、組織、協調、控制及考核等重要功能。但我國許多企業在實施過程中，普遍存在未取得預期效果的問題。這些問題主要包括：預算管理與成本控制相分離、由于信息不對稱導致的“預算松弛”和“預算指標失效”、預算績效評價體系不科學、缺乏彈性、預算管理形式化、虛位化。[網--一站在手，寫作無憂！]

成本一預算管理新模式基本框架的構建

（一）全面預算管理內涵挖掘

全面預算包括經營預算與財務預算兩部分，經營預算又是財務預算的基礎。經營預算是指與企業日常業務直接相關、具有實質性基本活動的預算，主要包括：銷售預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、費用預算等，這些預算以實物量和價值量指標分別反映企業收入與費用的構成情況。從而可知，成本與費用的管理是經營預算管理中的主要內容，是預算管理體系與成本控制體系相互聯系和促進的關鍵性紐帶。根據這種內在的關聯，筆者認為，應建立起一種使預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產經營不斷循環，能夠不斷改進和優化成本控制和預算管理指標的成本—預算科學管理體系。

（二）成本—預算管理新模式的基本框架

1.建立一種隨著生產經營的不斷循環能不斷優化成本控制與預算管理指標的成本—預算科學管理體系，克服由于信息不對稱而產生的“預算松弛”，實現預算管理的控制、約束、激勵功能。為了減少“預算松弛”、提高預算指標的有效性，規避由于信息不對稱產生的道德風險及逆向選擇問題。美國學者韋茨曼（weitzman）在前蘇聯激勵制度基礎上提出了“激勵模型”，但這一模型實用性較差。之后，國內學者提出的“聯合確定基數法”具有較強的實用性。“聯合確定基數法”將基數納入委托人與人之間的博弈程序，促使人自動把自己的實際生產能力和盤托出，因為只有這樣所獲得的獎勵才是最高。該方法在一些企業實施后取得了明顯的效果，應該說“聯合確定基數法”在解決“預算松弛”和“預算指標失效”方面有較強的實用性。因此，本文借鑒“聯合確定基數法”，將其應用在預算管理體系中。

2.建立不斷優化的成本—預算科學管理體系，必須突破成本控制體系與預算管理體系相割裂的局限。通過分析預算管理的一般框架發現，正是由于“預算松弛”的原因，企業總部在編制預算時，往往采用控制理論中的“黑箱控制方法”，將下屬單位的成本管理過程視為“黑箱”過程，企業總部通過激勵機制來激勵下級單位控制成本而對其成本管理過程本身并不特別關注。“聯合確定基數法”也體現了這一特點，只是“聯合確定基數法”企圖建立一種激勵機制能夠使預算逼近其真實情況。筆者認為，可以通過突破“黑箱控制方法”的局限，進而突破將成本管理體系與預算管理體系割裂開來的局限。

3.建立基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。為避免“預算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制與預算管理相分裂”等弊端，本文通過運用組織管理理論中的矩陣型結構模式，建立起以總部、中層生產經營單位以及基層作業單位三個縱向層次、以成本管理及以預算管理為橫向項目的矩陣式的基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。這種具有管理創新特征的新模式，一方面能通過三個縱向層次的成本管理項目組在激勵機制作用下聯合進行成本管理攻關研究并深入到作業成本層面指導成本改進方法，形成不斷循環優化的成本控制體系；另一方面，通過預算管理項目組與成本管理項目組在人員構成上的相互交替、互相參與，能有效地促進基于成本控制體系的預算管理體系的建立，從而有效地提高成本控制和預算管理水平。

二級生產經營單位的成本控制體系構建

為驗證理論體系的可行性，本文首先運用了科學試驗的方法對二級生產經營單位構建科學成本控制體系進行了試點研究。第一步，選定中國石化長嶺煉油化工有限公司下屬具有代表性的二級單位油港管理處作為試點單位，其業務范疇主要包括原油購進和成品油輸出，具體作業包括：缷載、輸送、輔助材料生產、經營管理等，屬于典型的生產經營單位，是獨立的成本與利潤中心。因此，試點具有推廣價值。第二步，對其作業方法及成本結構進行分析，尋求“成本黑洞”，確定攻關的主要方向。最后，通過科學試驗和規范分析建立和完善成本控制指標，具體包括裝缷原油的渣油單耗、煤單耗、各環節電單耗、原油剩余率等指標。再按照統一領導、分級歸管的原則，根據崗位責任制及下達的預算管理指標，將成本控制計劃與指標逐級、逐項分解為可操作、可控制的指標落實到責任個人。以此來加強對成本的分析與監督，從而構建全面科學的成本控制體系。

（一）基于成本控制體系的預算管理運行模式設計

為實現預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產經營不斷循環，能夠不斷改進和優化成本控制和管理指標的成本—預算科學管理體系的研究目標，本文設計了二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式（見圖1）。

從該運行模式可以看出，成本控制體系、預算管理體系及建立在這兩大體系基礎之上的績效考核評價和獎懲體系，這三大體系相互之間的結構關系，以及運行模式特點如下：

1.從構建程序上體現了成本控制體系的先期建立為預算管理體系和績效考核評價及獎懲體系的建立奠定基礎，只有依照成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的先后順序建立起三大體系，后面兩大體系的建立才具有堅實的基礎、富有科學性。

2.三大體系之間既體現了雙向信息流關系，又體現了正向控制和反饋控制的原理和作用。成本控制體系為預算管理體系提供必需的信息，后者又反向為前者提供控制信息并施加反饋控制力。成本控制體系與預算管理體系同時為績效考核評價及獎懲體系提供信息支撐，績效考核評價及獎懲體系又同時反向為前面兩大體系提供控制信息并施加反饋控制作用力。

3.三大體系之間體現了隨著生產經營的循環實現不斷促進、逐步優化的長效機制。前一循環的實際成本控制指標被預算管理體系與績效考核及獎懲體系所吸收，并被反映在本次循環對成本控制體系的要求之中，在績效考核及獎懲體系的激勵作用下，又促進了二級生產經營單位降低成本的積極性，從而能進一步在本次循環中優化成本控制指標。如此不斷循環優化，從而逐步健全和完善基于成本控制體系的預算管理模式。

由此可見，此二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理模式能有效建立起一種使預算管理與成本控制相互促進，隨著生產經營循環能不斷改進和優化兩類指標的研究目標。

（二）新預算管理模式的制度設計與實施

根據試驗結果及企業具體情況，本文科學地制訂了二級單位的成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的相關制度，并將其付諸實施。通過實踐檢驗與完善，筆者認為，基于成本控制體系的預算管理模式具有結構嚴謹、循序漸進、激勵相容、相得益彰等特征，是一種行之有效的全面管理系統。在制度設計與實施中應從如下幾個方面把握住要點：

1.預算指標的編制主要是以成本控制指標為基礎的，應避免一味地脫離實際地追求預算指標的降低。否則將會給作業基層造成過大的壓力，并使預算指標落空，反而達不到成本控制的目的。

2.預算指標的實現情況可作為績效評估的重要標準，但不可將此作為唯一的考評標準，否則將促使“預算松馳”現象的發生，造成無效成本損失。

3.績效考評及獎懲體系是連接成本控制與預算管理的紐帶，充當體系良性循環發展的原動力。因此，健全績效考核評價及獎懲體系尤為重要。在實踐中，通過組建績效考評委員會、建立目標責任制及個人風險抵押機制、設定科學的指標獎懲權重系數等策略在公司內部形成了較為完善的績效考核評價及獎懲體系。

4.該模式是成本控制體系、預算管理體系、績效考評體系三個體系相互交叉融合的系統。因此，企業必須對三個體系分別進行詳盡分析并尋求兩兩間的相互關聯從而編制具體的實施細則。此外，基于成本控制的預算管理模式涉及企業的全方位、全過程和全體人員，應加強企業內部的信息溝通渠道建設，強調全員參與的管理模式。

基于成本控制體系的預算管理新模式及效果評價

（一）基于成本控制體系的預算管理新模式特點

在建立和健全了二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式的基礎上，筆者進一步設計了整個企業的基于成本控制體系的預算管理模式。該模式除具有二級生產經營單位基于成本控制體系的預算管理模式的特點外，還具有如下顯著特征：

1.體現了多層次管理體系的特點。整個企業的基于成本控制體系的預算管理模式既體現了對總部各專業職能部門起到成本控制和預算管理的作用，又體現了對下屬各二級生產經營單位的成本控制體系和預算管理體系的指導與調控作用。

2.體現了企業對不同的下屬二級單位集權與分權程度的調控。長嶺煉油化工有限公司作為中國石化剝離出來的生產經營型企業，下屬單位數量較多。因此，根據各個二級單位的具體情況，采用了以事業部制為主的分權管理模式。為了有力地推行科學的成本管理和預算管理，在成本控制體系和預算管理體系中又采取了具有集權特點的矩陣管理模式。，

3.企業總部全面預算管理委員會在整個企業的基于成本控制體系的預算管理運行模式中既起到決策和全面指導預算管理的作用，又起到引導和協調成本控制體系的作用。因此，必須強化該委員會的職能和權限，而不應象以往那樣將其視為虛設的機構。

（二）基于成本控制體系的預算管理新模式的效果評價

基于成本控制體系的預算管理模式在長嶺煉油化工有限公司進行的實踐與改善應用過程中，發揮了其獨特的優勢和作用，獲得了較為滿意的經濟效益及社會效益。這些效果主要體現在：

1.預算編制從傳統的從上而下的“去年數字增量法”轉變為以成本控制為主線的“自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總”的編制程序。實現了對企業生產經營活動的有效控制與管理。

2.預算執行由著重落實預算制度向提高預算控制和約束力的轉變。單位內部加強了生產職能部門與財務部門的合作，使成本控制與預算管理融為一體，相互促進。一方面增加了預算的科學性、可行性；另一方面加強了成本控制指標的激勵性與約束力。另外，還促進績效考核體系的有效實施與完善。

3.預算控制由被動控制轉變為主動控制和自我控制。財務部門能從日常繁瑣的收支業務中解脫出來，投入更多精力進行成本控制指標的審核與預算指標的分解，并能加強對生產經營活動的全方位、全過程的控制。另外，預算考核也從原來的結果考核向按月預考核、年度考核轉變。這些都確保了成本控制及預算目標的成功實現。

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關鍵詞：全面預算管理；企業；成本控制；作用

一、全面預算管理的涵義

全面預算的涵義指把未來某一個時間段的工作規劃用數字的形式所體現出來的一種管理制度，其是由企業的管理層和各個職能部門或者是車間雙方通過協商確定。企業的全面預算包含兩大部分：業務預算和財務預算，其兼具預算計劃、控制、預算考核與激勵等職能。作為全面預算管理，其要把和企業經營管理相關的所有預算的報表（財務報表和其它相關附表）反映出來，并通過運用這些報表中反映的相關信息，從而對企業相關的財務事務以及全部經濟事項實行合理的規劃與控制。

二、全面預算管理和成本控制相結合的原則

1.技術和經濟的結合原則

在對產品成本形成有著影響性的各個因素中，技術因素占據了很大的部分。所以，必須克服和杜絕研究技術的不考慮成本、負責成本費用控制的對技術不出謀劃策的傾向。企業各個相關職能部門的材料采購人員、設計人員以及工程技術人員都應該了解、關心成本，只有全體員工上下一起努力，才能切實搞好成本控制工作。

2.專業管理和群眾管理的結合原則

成本費用控制是一個對專業性要求比較高的工作，若是一個人不經過專門的培訓學習對這個工作是難以勝任的。另外來說，專業的財會人員制定出來的成本費用控制方案及方法、所使用的一些可操作的縮減成本費用的辦法，若想具體的真正落實和全體的職工群眾密不可分，認真的聽聽他們的意見及建議，是成本費用控制是否取得預期效果的工作關鍵。

3.集中控制和分散控制的結合原則

集中控制是指成本費用控制工作應在企業負責經營管理的分管領導的領導下，由成本費用控制歸口管理部門負責統一控制、統一協調和統一核算。分散控制是指由企業本部各個職能部門及基層單位根據其自身的職責分工，對應負責的成本費用進行控制。企業的成本費用控制是由各個部門、各個單位和有關人員來共同完成的，應根據企業的發展狀況不斷調整確定集中與分散的合適的度，力求達到既能調動各部門在成本費用控制工作中的積極性，又能使財務部門充分發揮其協調、監控的功能的最佳狀況。

三、全面預算管理在成本控制中的作用

1.有利于企業管理理念的及時更新

通過在企業成本控制中全面預算管理的推行，一方面可以使得企業在瞬息萬變的市場經濟中及時的強化計劃導向，另一方面也讓企業真正的意識到關于強化內部管理的重大意義，認識到企業中單項職能管理和內部管理資源系統整合的優勢差異，這樣有利于企業極大方便的及時更新管理理念，以整體發展作為出發點，從而更有效的解決企業內部管理問題。

2.有利于企業戰略目標的落實

從全面預算包含的內容我們可以知道，全面預算管理囊括了公司經營、融資以及投資等幾乎全部的財務活動，在掌握預算的編制、執行、預算控制以及預算考評等一系列環節的基礎上，分析并且調節、控制實際財務活動操作中和預算間的差異，不僅對企業經濟行為過程中非增值因素的剔除以及在市場競爭中，指導企業趨利避險有利，更快的實現公司財務管理與經濟資源的科學合理配置。而且，通過全面預算管理中的事前計劃、事中控制、事后評估，確保了各項經濟事項的有效運行，有利于企業戰略目標的全面落實及實現。

3.有利于企業管理機制的完善

在全面預算的編制、執行、激勵、控制與考評等各環節過程中，全面預算管理可以對企業的各個部門及成員的責任、義務權利關系做到全面規范，使得各個財務主體的治理得到合理的協調和控制，而且可以充分的激勵以及約束主要的財務治理行為，在對外部市場經濟競爭及風險有所應對之下，合理的構建及變革企業內部管理機制，企業各項經營活動得到有效規劃，規避由于盲目的發展而遭受到的不必要或是本可以避免的財務風險以及經營風險，從而有利于企業管理機制的完善。

4.有利于企業各部門工作的協調

全面預算管理是一個系統工程，通過制定全面預算可以使得公司各職能部門朝著總體戰略目標發展，所以它們的經濟活動一定要密切配合、統籌兼顧和全面安排。實行以目標利潤為指導的企業詳細的預算管理，同時把預算作為控制各項事務和考核績效的根據，以此有利于企業各部門和各環節的業務協調，降低乃至消除它們之間有可能產生的各種沖突，保證企業的產供銷以及人財物一直保持最大化的平衡，用比較少的勞動力消耗及資金占用，盡可能取得最大的經濟效益。

四、結論

從以上文中可知，預算管理是成本控制的重要內容。全面預算管理是縮減實際成本，更好的實現戰略成本控制的工具和手段，另一方面，預算管理的內容又包含在戰略成本控制管理的概念中。所以，在成本控制的領域發展中，全面預算管理作為一種全新操作性強的理念被采用起來，重視成本控制中，全面預算管理的作用，同時合理的把全預算管理和成本控制相結合起來，從而有效的縮減成本，強化在市場競爭中企業的競爭力。

參考文獻:

[1]郭春林:我國企業全面預算管理及其模式探析[J].中國鄉鎮企業會計.2009(01).

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關鍵詞：建筑項目；成本控制；施工預算；成本管理

建筑項目成本控制能夠實現資源優化配置，極大程度上提高資源利用率，能夠在確保建筑施工質量的基礎上，節約項目施工成本，進而提升建設企業的經濟效益[1]。成本預算管理是建筑成本控制的關鍵工作，在成本控制工作內容中占據的比例較高。在施工過程中，有效控制施工成本，則能夠實現項目工程成本的有效控制。

一、成本控制中的預算管理

(一)預算管理概述

預算管理是源自企業的一種管理模式，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。應用在建筑項目中的預算管理的基本原理也同樣如此，但會根據建筑項目的特點進行適當轉變，建筑項目預算管理指的是：在建筑項目開展的過程中，對其各環節進行成本預算與管理，進而達到項目成本控制的目的。建筑項目成本預算主要內容：建筑材料、施工設備、人員費用等，對整個工程造價與各分項工程建設成本進行管控[2]。預算管理主要對建筑設計階段、建筑施工與竣工驗收階段，進行成本預算管理，科學的成本預算管理，能夠將工程造價控制在合理的范圍內，達到節約成本的目的。

(二)成本預算管理與項目成本控制的關系

建筑成本預算需要對建筑成本的投入進行規劃與估計，影響著建筑項目成本控制的效率。若在建筑項目投資階段或者設計階段等，未能科學的預算施工成本，則會造成建筑投資成本分配不合理，影響建筑施工的質量。建筑項目成本控制的主要環節是建筑項目設計階段，在此階段預算管理需要估算建筑項目的成本投入。在施工階段成本預算管理是成本控制的重要環節，其需要對施工圖紙、施工材料等進行全面預算管理。施工驗收環節是預算管理的最后環節，主要是估算建筑項目產生的全部成本，真實體現建筑項目成本。

二、建筑項目成本控制中預算管理措施

(一)健全建筑企業的組織架構

建筑企業若想有效的控制建筑施工成本，首先需要加強項目成本預算管理，健全建筑企業組織架構，確保架構的合理性。建筑企業組織架構主要是建設項目成本控制管理人員隊伍，積極引進先進的成本控制管理人才，提高項目成本控制人才隊伍的水平，使其能夠發揮出其專業水平，高效的完成建筑項目成本預算與管理[3]。建筑企業還需要健全企業管理制度，包括施工管理制度、施工技術管理制度等，為建筑項目施工提供技術支持，實現企業資源的優化配置，進而提高建筑項目成本預算管理效率，進而有效的控制項目成本。

(二)完善建筑項目預算管理體系

建筑項目成本控制管理工作，需要完善的預算管理體系支撐，但是全面實施預算管理工作的難度較大，因此需要完善項目預算管理體系，實現科學合理的成本控制。基于全方位的整體規劃，合理的規劃企業投資與經營。成本預算管理涉及到建筑項目的各個環節，因此需要各個部門之間加強交流與溝通，實現企業資源的合理配置，提高企業信息資源共享效率[4]。為了加強項目成本控制，建設企業還需要健全崗位責任制度，將項目成本預算管理的責任落實到具體，激發管理人員的責任意識，包括施工管理責任制度，避免建筑施工過程中，出現施工問題，造成項目成本得不到有效的控制與管理。

(三)精細化控制項目成本

1.加強設計階段的預算管理設計階段的成本控制是基礎工作，其極易受到不確定因素的影響，引發項目設計變動，進而影響項目成本控制與管理，因此需要做好全面的設計階段的預算管理工作。基于建筑工程的實際情況，采取單價法與實物量法進行成本預算編制，同時需要對加強了解建設項目中的各個因素，合理預算各項目造價。在預算建筑項目材料與設備成本時，要充分考慮市場變動情況，整理近三年的建筑材料市場價格資料，將項目造成成本預算控制在合理的范圍內，避免后期受到市場價格影響，進而影響建筑項目成本控制。對于建筑項目施工設計，則需要借助現代化施工管理軟件，比如BIM，提高建筑項目設計的科學性與合理性，避免后期出現施工問題，給成本控制造成因香港，同時還能夠合理的控制施工進度，確保建筑項目能夠按期完工，確保建筑項目成本控制。合理計算工程量，避免后期施工中出現工程量變化，引發項目成本控制出現變動。2.加強施工階段的預算管理建筑項目施工階段的成本控制工作，主要是對項目施工成本進行管理，合理利用建筑項目資金，進而有效的控制項目成本預算。建筑項目施工階段是最容易引發成本控制變動的階段，主要包括建筑材料價格變動、施工人員費用變動、施工技術等因素[4]。為了實現項目成本控制，提高建筑項目預算管理效率，則需要建設企業做好施工管理工作，采取精細化管理理念，利用計算機技術與軟件管理技術等，做好施工資源合理配置。加強建筑材料質量控制，做好材料進場前的質量檢查工作，確保其與建筑施工要求一致，做好入庫記錄，包括材料的廠家信息、材料數量信息等，科學控制材料庫存，避免庫存堆積過多，浪費項目施工資源，基于建筑項目施工進度，及時補齊施工材料，避免影響建筑項目正常開展，施工材料是建筑成本控制的主要對象，占據項目資金的比例較大，因此需要做好全面的成本預算與管理工作，進而實現項目成本控制。同時定期檢查施工設備使用情況，做好設備維修與檢查工作，提高施工設備使用效率。施工單位需要加強建筑施工管理，做好施工技術交底工作，并且做好施工建設監督與質量檢查工作，確保施工技術人員能夠按照施工程序開展作業，避免由于技術操作失誤，引發項目成本控制變動，同時施工單位需要加強與各單位之間的合作，做好施工質量檢查工作，確保完成一項施工檢查后，再開展下一項施工，做好隱蔽施工項目的質量檢查工作，確保建筑施工的質量，進而有效的控制建筑項目成本。需要注意的是：在施工過程中若采取新的施工技術，則需要做好技術培訓工作，確保技術操作的質量，進而保證建筑施工質量。3.加強驗收階段的預算管理建筑竣工驗收階段的預算管理工作，主要是管理結算錢款，進而控制建筑項目成本。建筑企業需要重視項目施工驗收工作，整理驗收材料，做好竣工材料核實，基于項目設計要求，認真處理業主意見，及時辦理工程階段，設計費用需要業主簽證后，再將其納入建筑工程結算中。成本預算管理人員需要將建筑全部項目的直接成本準確的計算處理，做好預算成本對比，核實是否需要業主簽認額外費用。建筑單位需要組織技術人員，做好全面核對工作，避免出現丟項情況。最后還需要對建筑成本進行分析，逐項分析項目成本節約或者超支情況，找出其具體原因，吸取超支教訓，做好施工經驗總結工作，積累建筑成本控制經驗。

三、結束語

建筑項目成本控制工作貫穿于建筑施工的全過程，主要包括設計階段、施工階段、工程驗收階段等。預算管理是成本控制的主要內容，其直接影響著項目成本控制的效率，因此需要加強預算管理，文中對預算管理與成本控制之間的管理，做了簡單的論述，并且提出了建筑項目成本預算管理措施，意在為提高成本控制中預算管理效率，提供有價值的參考建議。

參考文獻：

[1]藍澤彬.全面造價預算管理在建筑成本控制中的必要性[J].中國高新技術企業，2014(31)：160-161.

[2]陳占奪，韋顯婷.基于流程的房地產建筑項目成本預算及動態控制[J].沈陽建筑大學學報(社會科學版)，2016(02)：180-186.

[3]周莉.淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究[J].黑龍江科技信息，2012，02：206.

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關鍵詞:醫院預算管理成本控制機制

上海作為我國市場經濟發達地區，在醫院體制改革中也起到了先行先試的作用。隨著將市場機制引入到醫院資源的配置之中后，公立醫院也日益面臨著成本控制的壓力。但在醫院普遍執行的職能型架構下，成本控制又時常受到信息不對稱現象的影響。另外，在助推科室建設上因其的專業性已超出了財務人員的知識結構范疇，所以在成本控制上也會遭遇到人為的影響。正因如此，挖掘醫院預算管理的職能優勢，使之形成強化成本控制的作用，這樣將能改觀現有的成本控制問題。本文所提到的“預算管理”可以看做為全面預算管理，所以在預算管理中仍然需要遵循全員參與、全過程管理的原則。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、當前醫院成本控制所存在的問題

根據本文開篇之處所提到的問題，這里可以從兩個方面來進行分析：

(一)信息不對稱所導致的成本控制問題

在職能化結構下，各個科室形成了事實上的利益主體，而且科室成員之間的利益具有相似和趨同性，并與其它科室之間形成了一種爭奪醫院各項資源的競爭關系。在這一現狀下，科室成員針對經費申請和使用事項，具有隱藏其中機會主義行為的動機，而在現行的成本核算方式下財務人員將難以識別。

(二)知識專業性所導致的成本控制問題

上海市各大醫院之間的競爭日益激烈，因此，醫院在自身發展上都十分強調增強業務上的比較優勢。因此，對于那些優勢科室的建設，醫院管理層可謂是不遺余力。但財務部門在進行成本控制時卻發現，十分專業的科室建設內容已超出他們的知識范圍，從而在資金撥付或管控上經常處于被動地位。再者，在管理層的授意下也無法建立剛性的成本控制機制。

二、預算管理強化成本控制的職能定位

在全面預算管理推動下，其在強化成本控制上的職能可定位于以下兩個方面：

(一)建立全員參與的職能

顯而易見，這里的全員參與主要指向科室成員也要參與到成本控制中來。但科室成員在參與其中時并不因為受到績效考核的壓力，也不會是因為受到外部的輿論壓力，而是在激勵兼容條件下自覺、自愿的一種成本控制模式。可見，這就與同行在討論全員參與時的思路有所不同。筆者認為，通過將成本控制所產生的外部性效應內部化，便能形成科室成員的成本控制自覺。

(二)開展全過程管控職能

不可否認，醫院財務管理在成本控制上實則執行了全過程管理，但卻在事后管控上存在著缺失。事后管控的內容主要指向對專業儀器設備的使用情況，如日常維護情況、使用頻率情況。不難理解，這些情況都直接關系到醫院的“產出/投入”比值，或者所都關系到醫院的資金效益。

三、定位驅動下的機制構建

根據以上所述并在定位驅動下，預算管理的強化機制可從以下三個方面來構建：

(一)營造資金節約使用的氛圍

若要促進全員參與到成本控制中來，則需要在醫院上下營造出資金節約使用的氛圍。作為組織文化的構成要件，醫院管理層應將“資金節約使用與醫院發展”、“醫院發展與員工自身的福祉”作為一個邏輯遞進關系傳遞出去，并在科室中樹立成本控制的優先典型，在全院進行經驗推廣和表彰。

(二)科室建設中引入市場機制

在科室發展中，醫院管理層可以針對科室的資金支配進行合理授權，并與科室負責人簽訂協議，來確認雙方的權益和職責。在協議中明確規定，在科室建設達標的情況下，所結余的資金可作為科室成員的獎金發放，這樣就勢必增大科室成員實施成本控制的意愿。

(三)強化對科室設備使用檢查

公立醫院的財務部門應連同國資部門定期對科室新購設備進行使用檢查，所謂“新購設備”是指采購到目前時間不超過兩年的設備。這樣一來，在兩年時間內科室都需要完善設備的維護和使用管理，而兩年之后也就逐漸鞏固了維護、管理制度和意識。綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。

四、結束語

本文認為，醫院預算管理強化成本控制的機制可以圍繞著：營造資金節約使用的氛圍、科室建設中引入市場機制、強化對科室設備使用檢查等三個方面來構建。

參考文獻：

[1]陳玲娣.醫院預算管理和成本控制研究[J].財政監督:財會版,2012

[2]李麗.醫院全面預算管理流程及成本控制的關鍵點[J].中國衛生經濟,2010

[3]吳琛,張曉偉,李麗.醫院全面預算管理流程及成本控制關鍵點[J].財會通訊,2009

[4]張永珍.公立醫院全面預算管理流程及成本控制分析[J].醫院管理論壇,2013

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【關鍵詞】全面預算管理 成本控制 路徑選擇

全面預算管理是指企業在其戰略目標的指導下，通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現“資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標”。近年來，各大中型煤炭企業逐步重視了全面預算管理與企業成本控制的結合。然而，企業在全面預算管理下如何實現成本控制，不讓其走形式，成為很多煤炭企業面臨的問題。基于這樣的背景，本文探討了全面預算管理下煤炭企業成本控制的思路與方法。

一、煤炭企業成本特點與控制要求

煤炭企業作為我國重要的基礎產業之一，對我國國民經濟的發展起到了關鍵性的推動作用。然而，近年來，隨著煤炭企業的生產環境、經營環境等的不斷改變，資源和技術條件的限制，再加上國家政策的干預，煤炭生產增量的空間已經縮小，如何提高煤炭企業的經濟效益，如何實現“產量不增效益增”的目標，已經成為企業管理層迫切需要解決的問題。而煤炭作為一種不可再生的稀缺的自然資源，更低的成本意味著開采更多的煤炭資源、更好的經濟效益。因此煤炭企業的價值主要由其產品的成本所決定。

煤炭企業在勘探開發生產全過程中，成本動因構成復雜，例如，煤炭生產系統復雜、設備老化、不安全因素存在、有時還面臨壓煤村莊搬遷等問題，這些都會導致煤炭企業成本控制鏈條長，控制難度加大。而且煤炭資源從勘探到建成到投產周期長，較長的生產周期會導致煤炭生產的市場風險加大。此外，煤炭生產與其他機械制造等行業有所不同，原材料不構成煤炭產品實體，直接材料消耗比重不大，固定成本在煤炭成本中占比重較大。基于煤炭產品本身的這些特性，其與其他產品相比具有自己的成本特點，其價值就是取決于產品的成本。因此，要從煤炭自身的實際出發，綜合分析煤炭產量、技術水平、成本等因素，弄清成本控制的底線是多少，通過降低成本來實現企業的經濟目標。

二、煤炭企業要從戰略的角度來實施成本管理

煤炭企業要降低成本從而獲取最佳的經濟效益就必須抓住成本管理這個核心，重視成本管理在企業效益中所處的重要地位和作用。傳統的成本管理只是單純地局限于節省費用開支，以“節約”為標準片面地強調降低成本，這中做法只是顧及了局部，并沒有從企業的整體目標出發。此外，傳統的成本管理下，員工參與成本管理的意識淡薄。認為成本、效益都是企業領導和財務部門負責的事情，各礦廠、區隊、班組職工都只是生產者，廣大職工毫不過問哪些成本應該控制，怎樣控制等問題。基于傳統成本管理出現的這些問題，全面預算管理在企業成本控制中的作用正逐步被煤炭企業所關注。全面預算管理作為一種基于戰略和企業目標控制手段，為成本管理提供戰略支持，指導和控制企業對各種資源的安排和運用，通過計劃達到企業各種戰略資源的有效配置，從而提升企業的成本管理水平，降低成本、增加效益，也將會全面提高企業的綜合管理水平。煤炭企業要不斷地完善全面預算管理，使其精細化、科學化、規范化，通過對各層級、各部門和各人員的有機整合，在企業全員中樹立這種意識，從而使其在成本控制中發揮更大的作用。因此，現代煤炭企業要從戰略的角度來實施成本管理，從而使企業管理者能夠及時準確地做出決策，有效控制成本，實現企業的價值最大化，提高市場競爭力。

三、煤炭企業全面預算管理下的成本控制的路徑選擇

（1）根據本企業特點有針對性地構建適合自己的成本管控體系。生產管理的核心在于成本指標控制。煤炭企業在推行全面預算管理時要確定以成本預算為核心的預算管理模式。煤炭生產不同于其他行業，直接材料消耗不大，成本項目比較明確。可以依據成本項目針對性地實施成本控制，進行成本預算。例如：直接人工，人工成本主要以工資的形式出現，企業應根據生產合理安排人員結構，并重視生產安全，加強安全管理，實現安全降成；對于制造費用的控制，則依賴于高效運轉的生產設備來實現，因此，須優化對企業組織資源的配置。

（2）梳理制度流程，劃分責任中心，在深化全面管理的過程中實現成本控制。實施全面預算管理需要有完善健全的內部管理流程，盡量做到流程清晰，權責統一。對于煤炭企業這種生產風險性較高的行業，必須要在全公司范圍內做好制度、流程的宣講，為實行全面預算管理提供良好支撐。接著要明確責任中心負責人的職責權限，把對部門耗費的成本管控任務作為考核和監督負責人的重要指標之一。在全面預算管理下，要嚴格按照煤炭企業的產量和經營變化規律來調節目標成本和消耗定額，以此來監督各部門嚴格執行成本預算的開支。