序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇婦科診所如何經營范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、一個重點：你的銷售主渠道在哪里？

是聚焦連鎖？還是診所？或者是連鎖和診所兩者一起發展，但是如何協調這兩個渠道不發生沖突，如何協調發展就是我們要考慮好的事情。

內蒙古一家接受了孟慶亮工作室培訓和咨詢的蒙藥企業天奇制藥，看到單體店在慢慢減少，提出了2S戰略，即聚焦連鎖與診所發展，而其產品是非常適合兩個渠道發展的，從目前看，效果較好。

處方風濕藥，河南明善堂的伸金丹由于沒有參與招標，產品又非常有特色，服用方法比較特殊，選擇以診所為突破口的戰略，目前單品發展非常快，出現了很多成功的鎮、縣、地、省的樣板市場，是孟慶亮工作室重點診所突破咨詢項目。

魯潤阿膠，一笑堂阿膠等企業由于是補益類的高客單價產品，消費主要在連鎖企業，因此選擇以連鎖為主渠道，2015年11月魯潤阿膠單品單規格在蘭州某連鎖銷售700多萬的業績，一笑堂阿膠也快速與全國連鎖達成黃金單品合作。

因此，做好OTC，一定要找到合適的主渠道，可以是連鎖，可以是診所，也可以兩者都是，關鍵看產品與資源的匹配性。

二、兩個聚焦：你的企業應當聚焦什么？

任何企業在任何發展時期都必須要有主品策略，如果沒有，企業要想做大非常難。

先看行業明星企業，株洲千金聚焦婦科千金片，天士力聚焦復方丹參滴丸，東阿阿膠聚焦阿膠，修正聚焦斯達舒等。

再看作者孟慶亮運作的企業案例，15年前運作太陽石藥業，企業先是聚焦康婦特獲得積累，再次聚焦好娃娃獲得巨大成功；5年前安邦聚焦阿莫西林與獨家品種銀黃清肺膠囊快速崛起；3年前魯潤阿膠與一笑堂阿膠聚焦阿膠同時崛起。

另外要想成功如果沒有人，你很難成功？修正戰略中最重要的是人海戰術，其實仁和藥業，葵花藥業等優秀控銷企業同樣也是聚焦上人，好娃娃當年也是一個省近200人。這幾年崛起最快的企業湖南安邦，一個湖南省就近90個辦事處，當然零售幾個億。

沒有人，沒有優秀的合適人才，企業要想高速成長一定非常難。

因此，聚焦主品，聚焦上人是2016年OTC突破的關鍵。

三、3個配套：如何進行配套實施是關鍵？

你選好了渠道，做好的聚焦，但是如何實施，這三個方面你必須做好。

你對渠道與人員有基金配套支持嗎？到底要設計哪些配套基金支持，你們有智慧與眼界嗎？沒有基金配套，你的服務就無法開展，遇到強大的對手你將沒有辦法展開競爭。目前必須要有的基金有：防竄基金，樣板市場打造基金、學術推廣會基金，培訓會議基金，客戶建立基金等。

你對渠道與人員有合適的學術支持與戰術配套嗎？很多產品的銷售如果還是像以前一樣提品而不是提供系統的解決方案，很多人員將不知道如何進行市場營銷。河南明善堂制藥的伸金丹就是采用名牌疼痛專家對基層醫生培訓真功夫，培訓讓基層醫生人才兩旺的經營技術逐步被市場認可的，對商提供詳細的戰術指導與動銷支持，之前客戶也是不愿意合作的。

你是否進行合適價格配套？即如何進行合理的漲價、分錢。目前除了六部委的嚴令逼著企業規范運作必須漲價外，各級渠道客戶要求高毛利，基金不配套都逼著你調整你的價格體系。說白了就是必須合理漲價你才能夠活下去，活得更有競爭力。

篇(2)

去年,香港仁安醫院與醫惠科技公司及摩托羅拉公司合作,成功建立移動護理系統。這是香港首個移動護理系統,也是內地醫療IT企業首次與香港醫院的成功合作。那么,香港私立醫院如何看待醫院信息化建設?目前的狀況如何?為什么醫院選擇與內地公司合作,而不是直接采購國外的產品?帶著這些問題,本刊記者采訪了仁安醫院院長及醫務總監李繼堯醫生。

仁安醫院(Union Hospital)的全稱為香港沙田國際醫務中心仁安醫院,由香港著名的房地產開發商恒基兆業集團策劃發展,于1994年6月成立,1995年7月1日正式開業。仁安醫院是目前香港總共13家私立綜合性醫院的第12家,由于先于仁安建立的11家私立醫院基本都具有教會背景,因此,仁安醫院實際上是香港第一家完全意義的私立醫院。醫院現有床位300張,并在馬鞍山、將軍澳、尖沙咀、荃灣設有4個分科診所。醫院的使命是:為香港及亞太區居民提供高品質的醫療護理服務,全力履行并希望符合病人及各有關標準的基本需要,盡力達到及超越他們的期望。

李繼堯院長介紹:仁安醫院的產科是最具特色和代表性的科室,醫院的大多數病人來自于香港,但產科的情況有所不同。目前產科每年出生嬰兒數超過7000個,每月出生嬰兒560~650個,其中65%來自于內地,其余來自于香港、新加坡、馬來西亞及菲律賓等地。65%的比例在目前香港醫院的產科中還不算最高。由于在香港出生的嬰兒可以自動獲得香港居民身份,因此很多內地產婦希望在香港生產,同時一些醫院也在內地設立機構,因此一些香港醫院產科的內地產婦比例高達75~80%。

保證患者安全是醫院的首要原則

仁安醫院一直致力于提供優質醫療服務和持續改善服務品質。醫院不僅在服務及管理方面達到國際水平,榮獲了多個本地及國際專業審核機構的評級認證,更贏得了客戶和患者的口碑。醫院于1999年獲得由勞氏質量保證機構頒授的ISO9002(1994)國際品質認證,這是香港首家獲此項認證的醫院。2002年和2009年又分別獲得由英國國際標準協會(BSI)頒授的ISO 9001(2000)和ISO 9001(2008)認證。另外,仁安醫院還獲得由英國國民保健計劃(NHS)的地區認定機構(Trent Accreditation Scheme, TAS)頒發醫院服務評審認可證書。婦產科同時還獲得香港婦產科學院頒發的產科及婦科認證嘉許狀。

今年7月初,醫院正式獲得由澳洲醫療服務標準委員會(The Australian Council on Healthcare Standards,ACHS)頒發的EQuIP 4醫療認證,成為香港首批獲得此認證的醫院之一。該評審每四年為一個周期,共有45個評審項目,每項分別有尚可、略成、滿意、優異和卓越5個等級,其中必須有14項獲“滿意”或以上評級才可獲得認證。仁安醫院不僅順利通過14項涉及病人安全的必要標準的評審,更在醫療服務、護理及營運等方面的獲得7項“優異”的佳績。“這正是仁安醫院致力于高品素的醫療服務,將病人安全確立為首要原則的體現”李繼堯醫生說。

香港私立醫院同樣重視信息化建設

仁安醫院非常重視信息化建設,在香港私立醫院中處于領先地位。為了實現提高醫療服務質量,保證病人安全的目標,醫院引進了許多高新技術和設備。目前醫院的門診、處方、病歷、住院、手術室以及運營管理等方面已經實現電子化。去年,醫院與醫惠科技(E-well)和摩托羅拉公司合作研發的無線移動護理系統,將醫院的管理運營模式同醫療信息技術相融合,成為全港首創的移動護理系統,該系統已經覆蓋所有的臨床區域和住院病房。醫護人員通過手持PDA不僅可以實現病人身份識別和確認、查閱病歷、病人生命體征記錄、藥物處方填寫、檢驗檢查預約和結果查詢等功能。還可以對醫護人員進行提醒,幫助護士進行護理計劃等,實現對病人更好地管理,保證安全,提高醫療服務品質。

信息化是提升醫療品質和安全的需要

作為一家私立醫院,為什么要付出大量的資金和精力來進行信息化建設呢?李繼堯院長回答說:“盡管仁安是一家私立醫院,但是我們一向認為在新技術上投入資金和精力是非常值得的。因為信息化可以改善醫院管理,提升醫療服務的品質,保證患者安全。就像我們花很多精力去獲得國際認證一樣,通過ACHS的評估和認證,證明我們的醫療服務不僅符合國際臨床標準,而且還達到了優秀(Excellent)的水平。為病人提供高水平、高品質的醫療服務正是我們的目標和動力。”

1. 信息技術應用是臨床規范和標準的要求

信息化可以使醫院非常容易地進行數據分析和臨床審計(Clinical Audit)。而臨床審計對于評估醫院為患者提供的醫療服務是否真正對患者有意義,是否達到了真正的效果非常重要。醫療服務水平可以用臨床效果指標(Clinical Performance Indicators,CPI)來評估和審計,ACHS就規定了一系列的臨床效果指標,用于分析和評價醫院對病人的治療。

李院長介紹:仁安醫院有一個非常好的糖尿病門診,擁有很多的患者,這些病人有可能來醫院看病,也可能就近在4個專科診所看病。為了對病人進行更好的服務和管理,必須把4個專科診所的信息同醫院的系統連接起來,實現數據和信息的共享,才可以使病人無論在醫院還是診所,都可以方便地查詢檢驗檢查結果和病歷。不僅如此,按照CPI的規定,整個醫院每年有多少糖尿病病人做了眼底檢查和血色素檢查,結果如何;有多少病人的血糖、血壓和血脂監測指標,連續半年控制在正常的范圍內;有多少病人被有效地管理、干預和監測等等所有內容都在評

估指標之下。由于患者很多,如果沒有信息系統的支持,醫生不可能如此詳細地監測和管理這么多的病人。

2. 對信息的整合和分析是提升管理的要求

在醫院管理方面,信息系統的建立可以更容易地對醫院的各種數據進行匯總、統計、分析和評估,使管理者全面了解醫院的狀況。“為了能夠更好地為病人提供持續性的服務,同時及時反饋病人的滿意度,醫院建立了客戶服務部。通過電腦系統,醫院管理人員可以從客戶服務、業務發展和醫療標準(Standard of Care)等幾個方面,對醫院進行綜合分析評估,確定醫院需要在哪個方面或哪個科室進行改進和優化,這項工作對于改善醫院管理,提升醫療質量和服務水平非常重要”李院長說。

3. 信息化也是提高效率和實現協同的要求

信息系統的建立不僅可以幫助醫生提高效率,也可以使醫院同保險公司實現協同和對接。在香港,病人在公立醫院看病的醫療費用是由政府承擔的,而私立醫院的病人則必須自費或由商業保險支付,商業醫療保險和自費的病人比例大約為7比3。保險公司的報銷表格需要由醫生填寫并簽字,然后由病人交到保險公司才能報銷。仁安醫院的病人在出院的時候,由于手術記錄和病歷記錄都是電腦化的,而且是根據臨床路徑或指南制定的,因此醫生在開出院小結的時候,只需勾選需要的項目,系統就會自動生成和打印出院小結,包括病人所做的檢查,手術過程、血液檢驗結果、患者的出院診斷和處方等等。醫生只要最后簽名,一份完整的出院小結就完成了,而且這份出院小結的格式與保險報銷的表格非常相似,病人可以直接去保險公司報銷,實現業務的協同和對接。如果沒有信息系統,醫生就必須為每位出院病人填寫很多表格,既非常繁瑣,又浪費大量的時間。

4. 信息系統的建立可以實現多贏

“信息技術的應用可以使醫生更好地治療、照顧和管理病人,并且使醫生的工作更簡單和高效;信息技術可以幫助管理者更好、更全面地分析醫院對患者所提供的治療和服務的效果,更好地管理醫院;技術的應用最終可以使病人得到更好的醫療照顧和服務。這樣的結果是各方都可以從中受益,實現多贏。因此,不管是公立醫院還是私立醫院,信息系統的建立都是非常必要和有價值的”李繼堯院長說。

建立仁安醫院的目的是回饋社會

在內地,很多私立醫院的所有者給院長很大的盈利壓力,致使很多醫院出現急功近利,過度醫療的現象,那么香港的私立醫院會不會也是這樣呢?對于這個問題,李院長給出了一個有趣的回答:“醫院業績好當然非常好,從院長到員工都會得到一份額外的獎金,而如果業績不好獎金當然就沒有了。但是不管怎樣,恒基的董事會不會給醫院壓力,這一點非常好。”

仁安醫院初建的幾年中都是負債經營,一個原因是醫院剛剛建立,還沒有形成口碑。另一個原因是當時的公立醫院辦得非常好,政府對公立醫院有很大的資金支持,因此公眾選擇公立醫院既可以獲得很好的服務,又只需支付很少的費用。但后來公立醫院的一些問題開始逐漸暴露出,由于患者太多,醫院的資金和人員相對缺乏,致使公立醫院的服務水平開始下降,這種狀況在2003年SARS時表現得更加嚴重。此后,私立醫院的經營狀況開始回升,從賠錢,到持平,最后到實現盈利。盡管仁安醫院是一家盈利醫院,但醫院不以利潤為目的。因為恒基從房地產業務中獲得了豐厚的利潤,而醫院不是恒基的主要業務。“恒基創建這家醫院的目的就是要回饋社會,希望這家醫院成為一個高服務質量的、快樂的醫院,因此恒基董事會不會給醫院管理層盈利的壓力。 ”

為什么選擇國內廠商而不是西方的產品

李繼堯院長是香港有名的風濕科醫生,畢業于香港大學,在香港從事過多年的內科醫師工作,并在澳大利亞、紐約的醫院工作多年,對于世界各地的醫院管理、流程和醫生使用的信息系統非常熟悉。那么,仁安為什么選擇醫惠公司作為系統供應商,而不是選擇國外的公司呢?

李繼堯院長解釋說:確實國外有很多醫院信息系統,但香港醫院的醫療體系同美國、英國和澳大利亞都不一樣,所以國外系統不合適。另外,為了給患者提供最好的服務,醫院的流程會根據醫院的管理和臨床目標進行修改,而西方的產品本身就非常昂貴,如果經常修改,花費就更加巨大。因此,香港醫院的信息系統大都是自主開發或合作開發,僅香港醫管局自己的IT團隊就有700多人。仁安同醫惠和摩托羅拉就是合作開發,把我們的醫療流程和本土的IT技術及先進的產品相結合,為病人提供更高質、更安全的服務。這樣做比直接購買國外的產品好得多,不僅完全適應我們的流程,不必做二次開發,還可以根據今后醫院的發展進行修改和升級。據李院長透露,仁安與醫惠的合作是國內醫療IT企業首次與香港醫院的合作,也是香港醫院中首個實施無線移動系統項目,這項合作得到了恒基董事會的支持。未來,恒基還希望在北京和上海建立自己的醫院,而這個系統則可以很容易地復制到新醫院,實現信息共享。

篇(3)

——__區積極構建醫療糾紛第三方調解機制

近年來，隨著我國社會經濟的快速發展，人民群眾不斷上漲的醫療服務需求與醫療服務能力、醫療保障水平的矛盾日益突出，人們對疾病的診治期望與醫療技術的客觀局限性之間的差距，使醫療糾紛的發生呈上升態勢。為加強和創新社會管理，漢陽區搭建平臺，建章立制，積極探索實踐醫療糾紛第三方調解機制。區醫療糾紛人民調解委員成立半年多來，共接待群眾來電來訪咨詢170余人次，受理醫療糾紛35件，其中28件得以成功調解，7件正在處理之中，成功率為80%，未發生一起涉及醫療糾紛的，為化解當前日益突出的醫療矛盾糾紛、建立醫患和諧關系、實現醫療秩序的良好穩定，取得了突出成效。

一、采取三大舉措，推進醫療糾紛“第三方”調處基礎建設

往常處理醫療糾紛主要有三種途徑：一是通過訴訟“官司了”，二是通過衛生行政部門“官了”，三是醫患雙方自行“私了”。但鑒于醫療糾紛的專業性太強以及醫學的不確定性，打醫療糾紛官司非常復雜；同時，進行醫療事故鑒定的專家和醫院同屬一個系統，讓患者對其公正性擔憂；另外，醫患雙方身處不同環境、不同立場，溝通不夠容易導致對立情緒使矛盾惡化。這些弊端造成 “官司了”太難了，“官了”了不了，“私了”沒法了的現象。因此，建立規范、具有公信力的第三方調解機制就顯得刻不容緩，不僅可以使醫院擺脫較大的精神壓力，維持正常工作秩序，也能有效維護患者的正當權益，避免“醫鬧”現象的發生。為此，漢陽區三大舉措全力推進第三方調處機制的建設。

1、堅持黨政主導，實現調處機構標準化。區委、區政府高度重視醫療糾紛的化解工作，組建了由區司法局、衛生局及相關職能部門組成的漢陽區“醫調委”領導小組，實行部門聯動。區醫療糾紛人民調解委員會在上級部門的關心、支持下于20__年8月1日正式成立，工作經費、人員編制、工資待遇和相關保障均列入財政預算，并落實辦公用房70余平方米，辦公地點交通方便，利于群眾上門調處糾紛，全部配備了辦公桌椅、電話、電腦、打印機、空調等必要的辦公設備，提供了優良的工作條件。

2、強化人才支撐，實現調處人員專業化。聘請了具有醫療專業知識和法律知識，熱心調解事業，有較高調解技能的專職調解員3名，專門從事醫療糾紛的調解工作。針對醫療專業性強的特點，組建了由內科、外科、兒科、婦科、中醫以及律師等25人專家人才庫，為重大、復雜的醫療糾紛提供咨詢意見，保障醫療糾紛得到正確的處理。

3、完善運轉機制，實現調處程序規范化。制定區醫調委工作實施方案，建立了聯席會制度、受理和調解登記制度、配合協作制度、調解情況和重大糾紛報送制度、結案歸檔制度，統一使用司法部制定的文書格式，確保了醫療糾紛調解工作規范運行。

二、體現三大特性，實現醫療糾紛“第三方”調處社會價值

醫療糾紛不僅涉及群眾生命權和健康權，而且影響醫療機構正常的工作秩序。對療糾紛實施“第三方”調解方式能充分發揮人民調解的教育說服、耐心疏導、不傷和氣的工作優勢，并注重部門聯動形成調處合力，及時化解醫療糾紛，讓醫患雙方權益得到保障，取得了良好的社會效益。

1、體現中立性，增強維權效力。醫患發生糾紛時，由于雙方缺乏信任，很難達成共識。然而醫調會作為醫院和患者以外的第三方，與雙方都沒有利害關系，具有較強的中立性，不袒護任何一方，可以有效緩沖彼此的對立情緒，消除雙方顧慮，贏得雙方的信任。通過區醫調委調解達成的調解協議，具有法律約束力，醫患雙方都能按照約定履行。

2.體現專業性，提高維權意識。醫調會組成人員均由具有豐富專業知識和實踐經驗的人員擔任，他們既懂得相關法律，又深諳醫療管理。在調解工作中一方面從維護當事人合法權益的出發，提出合情合理的建議；一方面大力宣傳國家法律、法規、規章和醫學知識，引導醫患雙方當事人依據事實和法律公平解決醫療糾紛，使醫患雙方當事人維權意識不斷增強，從根本上防范和減少醫療事故、差錯的發生。

3.體現高效性，降低維權成本。第三方調解機制由政府實行資源整合，實行整體聯動，大大提高了調解效率，能使醫療機構管理人員有充裕的時間和精力投入醫療質量管理，提高醫療服務水平，有效降低社會成本。同時醫調會不以贏利為目的，從受理到調解，不收取任何費用，這對處于相對弱勢地位的患方來說，大大減輕了維權成本。

三、履行三大功能，彰顯醫療糾紛“第三方”調處維權效能

醫調委作為鏈接醫療機構及醫護人員、患者之間的橋梁和紐帶，是化解醫患矛盾沖突的一劑良藥，是維護社會和諧穩定的一塊基石。區醫調委通過半年多來的實際運作效果好，維權效能顯著。

1、擔當醫患沖突“緩沖帶”，彰顯防激化職能。以往每當醫療糾紛激化時，患者一方常常不顧事實如何，先行提出要求院方進行巨額賠償，導致矛盾僵持不下。現在通過第三方調解，將矛盾現場從醫療機構轉移到了醫調會，將矛盾的表現形式從顯性的現場激烈對抗轉化為隱性的內部面對面友好協商，讓矛盾明顯緩解。如：患者林某，20__年8月在某一所民營醫院施行了無痛人流。術后不 適，遂到大醫院就診，診斷為子宮穿孔，并住院治療。對此，患者情緒非常激動，認為醫院存在嚴重過錯，可能造成未育女子終身不育，對醫院的行為不能原諒。區調委會在積極介入調解的同時，由婦科專家向患者講解子宮穿孔治愈后對再次孕育影響程度不是絕對的，緩解了患者憤怒的情緒。經多次調解，糾紛得到了妥善解決。事后患者還專門給醫調會送來鮮花表示感謝。

篇(4)

目前我們對OTC市場越來越感覺到，“巨變”和“平靜”的矛盾體一直困擾著我們。一方面我們終端工作的對象零售藥店正處在歷史上營銷創新和變革最活躍的時期。從外部因素來看，有藥店國家GSP認證和農村“兩網”建設的需求；從經營手段來看，有類似于其他行業的企業兼并、重組和改制等體制上的變化，同時連鎖藥店的擴張步伐也已經進入了招商加盟的火熱勢頭；從行業企業狀況來看，諸多知名制藥企業進軍藥品連鎖零售企業也初現規模，行業競爭欲顯激烈。致使連鎖藥店的數量和質量發生了歷史上最大的一次飛躍。再從零售藥店經營模式來看，平價藥房的出現，藥品低價傾銷（以低價知名品種集客，以其他產品賺利潤的經營之道驅使），以及藥店的經營范圍從單一藥品經營到非藥品乃至蔬菜肉類等多元化經營的過度，藥店會員制營銷，甚至與銀行攜手推出藥店的信用卡的促銷等等，這些都是零售終端呈現“巨變”的一面。另一方面，目前各個OTC廠家針對終端推廣促銷工作效果越來越疲軟，已經到了毫無新意可言的程度。這次我下市場發現雷同的促銷形式比比皆是，尤其是買某某產品送某某產品的促銷活動更是隨處可見。各企業的產品在終端的各項促銷活動一般都大同小異，沒有本質上的差別。同質化產品和同質化營銷手段的現象更是愈演愈烈。這就是OTC企業終端營銷手段“平靜”的一面。我們談到同質化產品與同質化營銷問題時，往往在企業管理和執行力上找答案。誰的執行力到位，管理有效，誰的行動方案貫徹得徹底，誰就是贏家。從理論上管理和執行力是戰略的問題，我們還應該更多的從戰術上去分析和探討，需求真正解決問題的關鍵。以下就OTC終端工作中容易出現偏差的幾個關鍵問題與大家進行探討。

一、明確消費者為各項工作的核心。

在探討以下問題的前提條件是我們要明確我們終端工作應該圍繞的核心問題是消費者的購買。即我們所涉及的OTC終端市場推廣工作是OTC產品營銷過程中的一個重要環節而不是全部，我們所做的所有工作都應該圍繞著讓消費者產生購買我們產品的行為完成為核心內容來展開的，即最終實現產品的銷售。

二、同質化營銷模式變革是擴大產品市場份額的保證。

同時我們還需清楚的認識到，許多OTC企業主要面臨的營銷難題是，如何增長自身產品的市場份額？目前OTC市場發展到今天，各領域中拳頭產品和領導品牌的產品已經通過這些年市場積累而初步形成。某一類產品的市場份額也逐步趨于穩定，產品之間的競爭越來越趨向于相互之間市場份額的掠奪。同類產品通過相互競爭來共同擴大市場份額的產品類越來越少，有也主要存在于某一類產品的細分市場。例如，咽喉類中治療咽炎類的產品的整體市場份額就處在擴大的狀態，婦科炎癥類的中藥抗婦炎類的市場份額也處在上升階段。而感冒類、維生素類、補鈣類、抗真菌類外用藥等市場份額均趨于穩定。因此對于目前后進入市場的產品，想在短期內動搖和取代領域中的領導品牌，難度是非常之大。這不僅需要巨大的市場投入費用還需要用時間的去累積。同時還要權衡產品進入市場的狀況和競爭品牌的市場狀況。而在目前同質化產品和同質化營銷手段的時代，動搖和取代領域中的領導品牌，除了費用投入方面外，如果缺乏強有力的渠道和終端的營銷手段，成功機會會很渺茫。如果能成功也是游擊戰式的局部效應，無法形成強勢氣候。因此如何規避同質化營銷模式，同時將局部成功效應進行系統總結，形成規律化經驗，從而進行有把握的全面進攻，最終取得全線勝利是以下我們重點闡述的OTC終端營銷模式的變革的核心內容。

三、區域性差異化營銷概念指導我們的管理工作。

解決同質化營銷模式最有效的途徑就是進行區域性的差異化營銷，中國有56個民族、960萬平方公里的土地、5000年延綿不斷的文明史，這不只是一個純粹的數字概念、地理概念和時間概念，它反映了中國文化的多樣性、差異性及對人們思想觀念、消費觀念的深刻影響。而行業內數量龐大的醫藥商業企業、零售企業使醫藥零售行業的環境更加復雜。截至2003年底為止，中國醫藥批發企業有17000多家，藥品零售連鎖企業有1216家，終端藥店數量有178017家， 其中連鎖藥店占比67%，營業額達到140余億元。我們尋求的營銷活動的細致化管理，主要就體現在于如何有效管理和執行差異化的營銷手段。每個OTC企業在制定關于OTC營銷的市場終端推廣促銷工作方案時，需要避免全國一刀切的工作方式，應該針對不同的區域市場進行大原則基礎上的差異化營銷。針對全國市場，我們只需要制定的是終端促銷活動的目標和目的，規劃出總體費用投入與終端效果和產出原則，以及活動監控措施。所有這些是總體原則的概念，而具體的手段和和行動方案、執行標準應該根據各區域市場的特性來進一步制定。這就要求OTC企業營銷組織架構的變革，需要符合并保證這種差異化營銷手段順利執行和實施的組織結構。以下就組織架構的調整進行闡述。

四、OTC營銷是團隊營銷的概念，基層管理團隊的強有力的建設是組織管理和執行力的有效保證。

醫藥營銷中OTC營銷最明顯的特征是團隊營銷，為適應區域性的差異化營銷，加強基層管理團隊的建設是人員建設中的關鍵問題。它是我們各項市場推廣活動強有力執行的保證，同時也是我們營銷管理落實到基層的堅強后盾。它是我們行動方案具體實施的最小團隊，也是各地區差異化營銷最終實施行動方案的差異化所在。目前許多OTC終端工作開展得較好的企業已經將終端工作做到了地級城市乃至縣級城市。而管理地級或縣級的OTC主管就是我們需要重點培養和指導的團隊精英。同時針對目前各終端藥店的特性和狀況，我們OTC代表需要進一步的分工和合作，目前由單一的OTC代表細分為三種類型的工種。一是以日常終端拜訪，維護良好客情關系的為主要工作內容的市場推廣人員。二是以連鎖藥店整體合作和終端藥店售點宣傳為主的市場宣傳人員。三是以在大型醫藥超市、賣場、平價藥房中進行駐點促銷的促銷人員，她包括駐店營業員和臨時售點促銷活動的臨聘促銷員。針對藥店特性按工作性質把OTC代表進行分工，能有效地發揮人員的工作效率。另一方面，非常關鍵的管理干部就是大區經理，他們一般管理著鄰近幾個經濟和文化，商業和零售狀況相似省市，這是具有一定差異化營銷的最大區域。OTC企業全國整體終端市場推廣方案的第一步細化和差異化行動方案的出臺就在此大區域內產生。所以針對大區經理更高層次的要求和培養，是管理和執行力能按公司要求認真貫徹執行的必要保證。同時這樣的組織團隊要求我們OTC終端工作的指導方針必須按照實際需要，選定一定比例的終端面作為我們工作的范圍，并在該工作終端范圍內，制定出重點與非重點終端，以及各個終端工作重點的區分。這就是符合工作狀態的終端合理的點和面的結合。

五、零售終端工作必須注重點和面的有機結合。

以前許多OTC企業尤其是知名OTC品牌的廠家都把終端工作的重點放在中心城市中數量較少的重點終端上。這種終端工作方式是把主要的人力、財力投入在占比少數的重點目標終端藥店，加大重點和目標藥店的工作力度，按2：8定律進行以點帶面，營造終端銷售氛圍。這里大家卻忽略了一個問題，目前的終端藥店已經發生著很大的變化。首先，終端藥店的規模和規范化地域間的差別已經越來越小，以前中心城市里裝修規模和面積，以及人流量和營業額較大的藥房，現在在地級市甚至縣城里都已經有了，2：8原則的2正在向周邊城市延伸，這決定了我們的終端工作必須向除中心城市以外的周邊城市進行延伸。其次，中心城市的大中型藥店被幾乎所有強勢品牌的OTC廠家列為目標工作藥店，在加上其他非品牌產品的終端工作，使中心城市的終端工作競爭異常激烈。最后，隨著中國醫療體制改革的深入，城鄉醫療保險制度的建立健全，無論中心城市還是周邊城市的醫藥劃卡都刺激了和帶動了終端藥店的銷售，終端藥店工作的面上的展開日現其重要性。

六、終端各項工作效果要注意投入與效果評估權重的分析。

終端工作內容包括很多方面，歸納起來主要是以下幾個大的方面，1、針對終端銷售氛圍提升的各項內容：產品模型盒的陳列堆放，產品的燈箱廣告，櫥窗廣告，貨架上產品各種介紹和提示物料。2、針對產品本身對消費者的吸引：產品陳列擺柜、產品的外包裝，產品標簽等。3、針對營業員推薦和維護產品的工作：銷售獎勵、聯誼培訓活動等。4、售點現場針對消費者的各項促銷活動。無論何種形式的終端推廣方式，我們需要明確終端推廣項目權重和閾值的概念。首先，終端推廣工作的每一個單一項目所能起到的效果，占整體終端效果有一定比例，為該項目的終端效果權重。例如，產品柜臺陳列、產品模型盒擺放、產品宣傳品、產品櫥窗廣告等項目在終端效果（主要體現在促進產品銷售量提升的作用大小）所起的作用大小為不同比利的權重。每個推廣活動項目所起到的終端效果就有了一定的限高。無限度增加某一項推廣活動的費用，其所能達到的對產品銷量所起的作用是有限的，而并不是與投入成正比上升。因此合理進行終端推廣活動項目的費用投放和合理選擇項目投放，使之每個項目的費用投放達到合理化，是指導我們終端推廣活動項目費用投放的關鍵。其次，終端推廣費用投入和終端效果非正比的曲線關系，每個終端推廣項目終端效果的費用投入/效果成上拋物線。如下圖：每一項終端推廣活動項目有一個經濟的投放點，即最小投入獲得最大的終端效應，為該項目的閾值。權重占比越大的終端推廣項目，閾值的絕對值越大。各推廣項目的權重隨著市場的變化而在不斷的變化。總之，測算和評估終端推廣活動的權重和閾值是我們終端推廣各項活動投放的前提準備。也是保證我們推廣項目選擇和項目費用投入有效性的必要保證。例如產品在終端藥店的陳列優位對產品的銷售提升有一定權重的影響，當藥店要求廠家支付陳列費時，如果費用超過一定額度即閾值，此項陳列活動就沒有意義了，我們建議就取消該項活動，改選擇其他推廣項目。

七、終端藥店分級管理的變革與工作主次相結合。

傳統藥店的A、B、C三級分類或A、B、C、D、四級分類，已經越來越不適應目前變化著的終端藥店的工作，目前終端藥店變化主要有以下幾個特點：1、單體藥店的數量越來越少，連鎖藥店越來越規范、系統，各連鎖藥店的跨區域、跨地區經營越來越多，且數量和質量也有了明顯提高。2、經營面積小，店員素質差的小型藥店在激烈的市場競爭中逐步銷聲匿跡。隨著GSP工作的開展，部分低于40平方米的藥店被淘汰出了藥品零售市場， 而取而代之的都是符合國家GSP認證要求的規范的藥店。國家在藥品經營領域實行GSP認證，在今年年底所有的藥品經營企業都將獲得《藥品經營質量管理規范》認證證書，這將使我國的藥品經營企業嚴格依法經營，日常的管理也將進一步規范。同時規范化的管理也提高藥店的工作效率和店員基本素質與專業知識。3、市場環境競爭的加劇是使藥店單品利潤普遍降低，提高藥店整體銷售額即薄利多銷的經營理念成了藥店經營的主體思想。同時經營重心轉向更好地滿足消費需求，不斷在購物環境和服務水平上進行調整，以適應來自消費者的壓力4、藥店經營多元化，從單存賣藥品到賣健康，到賣健康美麗再到賣健康便利。例如，增加保健品、名貴中藥材，增加非藥品如化妝品、日用品等健康相關的產品的銷售，以及引入方便食品、飲料和日常消費品、彩票、電話卡、公交卡、報刊、打字、復印、干洗、沖印、訂票、公用電話等服務項目來提高藥店整體盈利水平。5、加強與供應商及生產廠商的戰略合作，充分利用藥店場地資源獲取非銷售帶來的利潤增長，如產品上架費的收取，店內產品廣告費，產品賣場陳列、堆頭，產品促銷活動費用以及廠家促銷人員的管理費用等等。

面對終端藥店的改變，我們OTC廠家相對應的終端推廣工作也應該相應地進行調整。尤其是目前藥店連鎖加盟的火熱事態下，藥店的特性已經不能簡單的把藥店分為A、B、C三級進行管理和工作了。藥店特性的真實反映是我們進行藥店分級管理的導向標。從終端工作方法來看，針對單體藥店的終端工作方法和針對連鎖藥店的終端工作方法又有較大的區別，連鎖藥店中直營藥店和加盟藥店還有區別。因此，有利于目前新形式下終端藥店的管理分級應該是，根據我們OTC人員配置將終端藥店分為我們終端工作能夠觸及到的藥店稱為目標藥店類，而我們工作目前還無法觸及到的藥店稱為非目標藥店兩大類。隨著我們終端工作的深入開展，目標藥店數量在不斷增加，而非目標藥店的數量在不斷減少。目標藥店標記為T（target），非目標藥店為NT。在目標藥店中我們按照藥店的特性進行分級管理，第一次分類按連鎖是否分，即分為1、連鎖藥店類（CH）：包括連鎖藥店直營店和進貨和藥店宣傳促銷活動由連鎖藥店公司統一管理的加盟店。2、單體藥店類（NCH）：包括單體藥店和連鎖藥店中自主能力強的加盟藥店。對已經分類的藥店再進行第二次分類，即分為1、、大型平價藥品超市類（A類）：如湖南的老百姓大藥房在全國開的老百姓大藥房，江西開心人藥房等，以及某些連鎖藥店開設的平價藥品超市單店。2、商業鬧市圈藥店類（B類）：指主要在城市中商業圈內的藥店。 3、社區藥店類（C類）：主要指在成熟居民小區中開設的中小型藥店。4、廠礦醫院、鄉鎮衛生院及診所（D類）。5、其他類藥店（E類）。

藥店分級管理示意表，如下：（均可利用excel表格進行數據篩選和透視分析）

藥店名稱 一級分類 二級分類 三級分類

編號 總店名稱 分店名稱 目標/非目標 連鎖/非連鎖 平價/商業 /社區/醫院/其他

川-02351 百信藥業 龍舟店 T NCH C

川-03761 紫光大藥房 T NCH B

川-02670 德仁堂 蜀都店 T CH B

湘-01356 老百姓大藥房 湘雅路店 T CH A

篇(5)

參賽引言：受到“首屆國際營銷節”邀請，同時主要還是覺得“H娃娃系列產品”的策劃及推廣確實有特色，對中小企業有很大的借監作用，最大的特色在于企業管理團隊能一切從實際出發，根據市場的變化靈活地進行調整，并且根據企業的綜合情況制定了合理的低成本市場推廣策略，保證企業穩步快速發展，不好高騖遠。“H娃娃系列產品”三次策劃推廣紀實只是一個概念，其實企業何止三次策劃，每一次策劃都是營銷管理的一個過程，“分析、計劃、執行、控制”是營銷管理的核心。中小企業唯有務實地根據市場、產品、隊伍、企業的多方面資源情況等綜合因素將營銷管理的核心運用到每一次策劃推廣中，才可能有真正長久的穩步發展。市場在變化，創新永相隨。 第一次策劃推廣回放

一、企業的背景資料

1、基本情況：

TYS藥業是由中國首家以婦幼事業為主的某婦幼藥廠與西班牙某投資有限公司于1996年5月成立的一家中外合資企業，一直由中方進行全權管理，1999年以前基本上以婦科生殖系統產品“K栓”為主進行市場推廣，在婦科栓劑這一領域中經過幾年的努力，已經與西安楊森的“達克寧栓”齊頭并進，成為這個婦科劑型用藥的領導品牌，在婦科藥市場有較高的知名度，尤其是在中國許多大中城市處于絕對領先地位。而在1997年到1999年這段時間其新產品的推出基本上沒有婦科藥，推廣的總銷售額也太小，而TYS藥業在成立的那一天，就用細分市場理論設定了企業的專業化道路的特色，即以發展婦女兒童的健康事業為主進行市場定位。為了這一目標的不斷向前推進，公司總經理就認定必須有一系列化的婦女兒童產品進入市場，并推廣成功，滿足消費者的需求。于是TYS藥業總經理就在這方面加強了產品的研發和產品的嫁接，到1999年的六月份TYS藥業已形成了婦科的生殖、補血、調經系列產品的生產和儲備，同時在生殖、乳腺、更年期方面進行繼續研究，并確定了婦科以“K”為主的品牌思路。這時在兒科領域也同時嫁接了近十多個產品，產品涉及感冒、消炎、健胃消食、益智、退熱、驅蟲、抗病毒等兒童常見病的多個方面。

2．2000年以前企業的其他情況：

組織機構：總經理領導下的部門負責制，但沒有正規的銷售及市場部，原市場部的功能僅限于對發貨和回款的粗放管理。

生產方面：沒有實施GMP（藥品生產質量管理規范）達標，生產方面的硬件條件不太好，生產的場地和設備有限。

市場網絡：TYS藥業基本上是以個人制和底價承包制為主進行市場拓展，公司對商及底價承包商的管理還不太規范化。但是90%的商和底價承包商基本上只做了TYS藥業的產品，沒有在外接其他藥企產品，大部分市場經理是隨著企業發展而發展起來的，對企業、老板及產品有較深的感情。整個公司對銷售網絡基本沒有培訓、指導和監督，2000年的銷售過了CCCC萬元。

二、H娃娃品牌的命名及第一次策劃推廣

當時筆者“孟慶亮”及后來的相關營銷管理人員都沒到TYS藥業，整個公司的營銷管理都靠公司的總經理親自把握，同時總經理也是TYS藥業的創辦人，是TYS藥業婦女兒童藥專業生產和銷售的倡導者，并認定了未來的醫藥企業的銷售及競爭一定要以“品牌”為帶動，同時經過市場調查發現兒童藥市場除“護彤”并沒有其他強勢品牌，更沒有全國級的系列化的兒童品牌，可以說存在了一個很大的市場空間，如何開拓市場必須要有一套好的品牌發展戰略，而要實施品牌戰略的第一步便是確定一個響當當的，有比較有親和力的品牌名，尤其是兒童品牌。作為公司的總經理對食品工業中的娃哈哈品牌一直是推崇至佳，對于起這個品牌名是思考了很久，有一天一人呆在辦公室里，翻看一本雜志，當翻到一本年畫，在年畫中一群活潑可愛的娃娃形象突現在自己面前時，突起靈感，就給自己一系列兒童產品取名“H娃娃”吧，名字取好后，便開始了定名的調查研究，發覺此名字非常具有親和力，很容易被市場接受，而且有利于將來的品牌規劃和傳播，于是趕快到國家工商行政管理局進行商標登報，在注冊時發現沒有人把此商標登記，于是馬上找到了北京昌榮廣告公司進行H娃娃文字及形象設計，并進行了包裝及部分宣傳品的設計。

第一次策劃推廣：

品牌定位：定位為兒童健康專家，以區別于其他兒童藥生產廠家突出企業產品的系列化及專注兒童的健康成長這一偉大事業。

商標策略：除了第五類以外，沒有進行關聯領域注冊。

產品策略：產品開發及推廣涉及兒童健康成長的方方面面，但在企業還沒有進行GMP認證之前，暫時只推企業目前有生產能力的片劑及顆粒劑，同時此兩個劑型中的小兒新速效感冒顆粒及小兒羅紅霉素分散片又是兒童常見病中第一高發病感冒所常用藥，有足夠的市場空間，便于市場的起動。

包裝策略：體現品牌的系列化，同時采用H娃娃的形象標識以利傳播，當時還沒注冊，也沒有確定下來，主導產品采用包裝規格的差異以形成價格差異，購買心理差異。

產品定價：由于兒童藥價格差別大，高端市場上有25元左右的產品，低端市場上有5元以下的品種，價格在12元到20元之間的產品存在較大的空檔，因此H娃娃系列產品產品以12到20元之間為主。

渠道策略：由于公司的產品都是老的品種為主，將來都可能進入OTC產品目錄，因此H娃娃系列產品以零售市場為主，醫院跟進的整體策略。

促銷策略：學術推廣與市場推廣相結合，終端推廣與媒介傳播相結合。但是第一次及第二次推廣中并沒有很好的落實，沒有執行。

營銷目標：沒有定明確的目標，但老板有一個心里期望目標。

目標市場：希望導入公司所有的K栓已推廣的市場，但是客戶80%是做處方藥的。

進入渠道的價格：采用對商業一種較低的價格，以便減少進入市場的難度。

目標消費人群：以城市人群及發達的農村地區為主進行推廣。

宣傳及廣告：除了一本小冊子及一張POP外沒有什么其他宣傳品，廣告片沒有制作。

商及承包人政策：仍然以底價承包為主，公司不給予任何投入，以一個較低的價格進行承包。

上市及結果：2000年6月份TYS藥業第一次營銷會議在大連萬達酒店舉行，公司對幾年來的市場工作進行了回顧，同時對H娃娃系列產品進行了宣傳，并宣布了對各地商的政策規定及對各地商業的政策規定，但是大多以處方推廣成功的辦事處無法理解公司的意圖，也沒有OTC市場的經念。上市半年后除部分市場有少量回款外，各地雖有一定發貨，但是都沒有回款，大多市場經理主要是不想推、不知如何推，對H娃娃的品牌規劃及產品不認同，認為都是老產品，價位比同類產品高，因此大多市場并沒有把總部的意見當回事，有個別市場有退貨現象發生，整個上市不太理想。當年小兒新速效發貨近AB萬元，羅紅霉素分散片銷售不到R萬元，除湖南及云南有總額不到YO萬元的回款。 第二次策劃推廣回放

2000年的上半年營銷工作會議后，總經理已經意識到企業的發展速度已經沒有前兩年快，加上隨著企業規模不斷擴大，企業必須加強市場的管理和各方面的調整，但是自己一人已明顯感到力不從心，于是開始招募高級營銷管理人員，筆者孟慶亮于2000年八月份在長沙和總經理見面，因筆者孟慶亮從94年以來基本上從事婦女兒童的事業，主要是美國亨氏食品及正清制藥的玉清品牌，并且在1999年就想策劃“一休”系列兒童產品。當韓總介紹完企業的情況后，筆者孟慶亮對K牌及H娃娃兩個品牌是喜愛有佳，加上筆者孟慶亮在1999年主持過一次全國婦科產品的調研，知道K栓的地位及市場情況。于是，當年九月筆者孟慶亮北上到了北方工業重鎮唐山，一進入公司便對企業的情況開始進行細致的了解，但是由于企業的一些特殊情況本人并沒有真正全面了解透企業，便開始營銷體系的規劃及人員招聘工作，十月份策劃經理及另外一名商務經理到位，H娃娃的第二次策劃推廣開始. 企業相關問題診斷：

商標策略：除了第五類以外，進行關聯領域注冊，以利做大過程中的品牌保護及未來中國弛名商標的申報。同時進行形象商標運用，以利傳播形象統一及傳播費用減少。

產品問題：公司已有好娃娃系列產品八個，已經具備生產能力的有小兒新速效感冒顆粒，羅紅霉素分散片，健兒消食口服液，小兒咳喘靈口服液，小兒智力糖漿。另外還有小兒退熱栓，小兒治蟲栓、小兒退熱口服液等。已上市的產品有小兒新速效感冒顆粒，羅紅霉素分散片。健兒消食口服液及咳喘靈口服液正在進行試產，11月底第一批貨生產出來。小兒智力糖漿因中藥保護品種批文還沒拿下及其他原因暫不上市。產品推廣還沒有系列化，整個市場實際上還只有小兒新速效有一點銷售和回款，羅紅霉素分散片因哈藥的小兒嚴迪的強大阻礙也沒有多少銷售，健兒消食類競爭產品太多，前期推廣壓力也會太大，小兒咳喘靈口服液知名品牌相對較少，可以推廣。

定價問題：幾個產品的市場零售價中檔偏高，經調研，消費者接受度高，消費者主要關心的是產品的療效，口感及副作用。因是老產品，此價格一方面會給中間商價高的感覺，同時也可給各級通路成員確有利可圖，能調動大家的經銷積極性，因此價格策略堅持第一次的策略。

促銷問題：雖說第一次確定了市場推廣和學術推廣相結合促銷策略，但是整個公司在學術推廣上因沒人進行工作，實際上并沒有開展，市場推廣上由于公司前期底價放得太低，實際上也沒有對市場有支持，也不可能有支持，除湖南和云南有一點主動的市場推廣行動外，其他市場沒有動靜。因此，企業并不是促銷策略定錯，而是如何開展，以及開展的資金來源問題的解決。

渠道問題：各商及底價承包人基本上只做市場，并沒有開醫院。企業定的以市場為主，醫院跟進的策略的思想并沒有問題，關鍵問題還在于企業暫時根本不能執行，因此仍然要執行這一策略，關鍵要調整市場策略。

營銷目標：企業對自己的產品沒有一個市場目標，因此必需根據上一年度的情況及市場情況確定一個公司的整體計劃及具體市場計劃，并進行分解。

市場目標：原定位在城市及較發達的農村地區，經市場調研基本正確，但是云南及湖南的推廣又讓公司的決策者認識到，廣大的農村的鄉鎮也有一定分銷，且份量在不斷上升，因此目標市場應擴大到鄉鎮一級，這主要是因為中國計劃生育的結果，小兒藥的價格因素在購藥時越來越影響小。

進入市場政策：不能太低的價格包給各地商及承包人，這樣企業永遠別想進行市場的統一規劃及未來的品牌經營。建議調高一點價格，但是不一步到位，分段執行。

宣傳及廣告：統一制作一部份宣傳品及廣告帶，以統一H娃娃的形象，同時也可統一設計一套VI系統，各地按統一VI形象執行。

進入商業價格：因市場基本尚未開發，因此應考慮對醫藥商業的最低供貨價不能太低，一是考慮做起來后難提價，同時要考慮進入醫院市場后的費用現實。因此對原給商業的最低價不能低于批價的XX%。

推廣的辦法：因公司要進行大規模的GMP生產體系的投資，無法對市場進行大量投入，因此仍以制及底價承包為主，探索預算制，后總結為混合制品牌營銷。

企業的其他問題：

生產方面：GMP的改造已近尾聲，但是認證大概要在第二年，企業的產能要發揮優勢還有待時日，要充分考慮生產與市場的匹配關系，因此市場不能全部開發。

企業的銷售體系：企業的銷售體系以底價為主，大多銷售商基本上是隨著K栓的發展而成長起來的，但是企業對他們極少管理和培訓，市場的拓展全憑商及底價承包人，90%的商及底價承包人基本上沒有接外面的品種，對企業和老板是認可的。

物流及資金流情況：企業的物流及資金流信息全被商掌握，企業的應收款較大。

商對產品認識程度：由于公司K栓是以醫院推廣獲得成功，大家對醫院推廣有信心，對以零售為主的H娃娃列產品沒有把握，而整個公司對H娃娃系列產品的市場推廣也沒有一套成熟的辦法，并且公司也沒有一個樣板市場做起來，公司又沒有對市場有任何支持與幫助，沒有任何培訓，同時公司沒有讓商真正認識到H娃娃系列產品的真正的市場價值，也沒有真正理解公司H娃娃這個品牌的真正含義，在大家的眼中認識到產品是老產品，價格比同類產品高。另外由于當時公司的銷售管理的粗獷，公司主導品種K栓已竄貨較嚴重，但是由于物流與資金流信息都被商及底價承包人掌握，企業雖說制定了對竄貨的辦法，但是實際上根本不能兌現。因此大多想做的人也擔心市場還沒做起來市場已被竄亂。

企業雖說已開發市場四年，雖說是賺了一點錢，但是資金由于搞生產硬件的建設，公司的資金狀況也是相當緊張的，因此大的市場投入也不太現實。

經過對以上的分析，筆者提出以下的第二次推廣的思路并得到老板的認可。

A、企業對H娃娃的市場推廣，不求在一年內鋪向中國全部市場，而是根據市場和企業的綜合因素逐步推廣，在推廣中不斷完善。第二次推廣的最大目的在于局部市場獲得成功，通過局部市場的成功進而影響全局，并且避免大的失誤。

B、企業在家門口建立隊伍，打造樣板市場，讓大家認識到企業對此產品是非常重視的，企業正在朝著自己定的戰略目標在努力奮斗。

C、國內市場培育幾個大市場，但是這幾個市場一定要具備以下條件。

第一、認可H娃娃這個品牌本身就具有很大的親和力、易記憶、易傳播這一現實；

第二、認識到兒童產品受國家醫療體制改革的影響小，敢于大膽投入；

第三、認識到公司是國內第一家兒童產品系列化生產廠家這一巨大商機，并且首先上市的產品都是兒童的常見病和多發病的產品，可以說都是長線產品，市場的潛力大，前期推廣較易成功，推廣成功后的受益時間長，同時系列化的專業生產和推廣在國內還是首家，商家和老百姓都好接受，并且大多廠家還沒有這么做，是一次非常好的市場成長機會；

第四、產品的療效非常好，價格偏高不是主要因素，據調研兒童產品的價格因素影響不大，關鍵在療效；

第五、H娃娃系列產品以OTC市場為主，避開了國家對處方市場的監管、降價的風險及招標的影響，同時又可以進入醫院和零售兩個市場；

第六、隨著WTO的加入，OTC的推廣越來越受商家和廠家的重視，進入的成本將會上升，同時競爭將加大，以后的難度將更大，因此要抓緊抓好時機一舉成功。

第七、K栓的市場化程度高，對零售推廣有經驗和市場基礎。

D、對OTC推廣及國家對OTC的政策進行培訓，讓大家對OTC藥品的推廣有一個認識。

E、所有市場必須進行市場調研，方案制定及認可后才能開展市場拓展工作。

F、對全國市場進行招商，一方面對現有商及底價承包人形成一種壓力，如果你放棄不做，你將沒有機會再做H娃娃系列產品，另外對全國醫藥市場也是一個宣傳，并在公司的空白市場尋找個別好的商，起到一箭三雕的作用。

G、在2001年必須對商及底價承包人實行改革，改革的主要目標就是規范化的銷售管理。

實行的步驟：

1、 準備工作：

A、兒童的系列產品進行市場調研，對公司產品進行SWOT分析，制定公司銷售管理制度，根據公司好娃娃系列產品制定了一套OTC的推廣思路及推管細則，OTC的推廣思路已被《銷售與市場》、《中國非處方營銷手冊》及許多刊物轉載；

B、開始H娃娃系列產品的招商文案及招商細則、招商合同等的寫作及定稿；

C、開始廣告片的拍攝，主要為H娃娃的五秒、十五秒、及三十秒的拍攝，五秒為H娃娃的品牌片，十五秒為四個產品的廣告，三十秒為四個產品及小兒新速效的產品廣告，為什么拍兩個三十秒的廣告片，主要考慮各地市場在產品推廣的過程中的差別，有的會以推新速效為主，有的會推系列產品。 D、各種宣稱品的制作，主要有廣告袋，宣傳畫，條幅等。

E、年底的第二次營銷會議的準備工作。

由于公司當時各方面的原因及各項上市的準備工作并沒有做得非常好，只能是邊推邊補充。

2、 推廣開始及結果：

A、2000年12月19日間隔3天左右連續三次在《中國醫藥報》及《中國經營報》刊登大版面的招商廣告，進行H娃娃的理念宣傳及產品招商，此次招商歷時三個月，談成了幾個省級及十幾個地區，對公司的空白市場進行了很好的補充。

B、2000年公司年度會議在唐山召開，公司對公司銷售中存在的問題與各商進行了溝通，對H娃娃的品牌理念（兒童健康專家）進行了講解，對公司制定的制度及H娃娃系列產品推廣的系統工程及國家醫改的形勢進行了培訓和溝通。

C、與各地辦事處進行交談，了解情況，以便確定二次推廣的市場。

D、經分析確定了幾大重點市場。湖南在推廣K栓時就實行了處方和OTC的分流管理，當公司提出H娃娃系列產品以OTC推廣為主，處方市場為輔的市場整體推廣戰略時，便馬上響應，通過2000年年底會議，看到了公司的即將竣工的GMP新廠，看到了公司規范化管理趨勢及其支援的方向，信心倍增，于是回到了湖南開始了大力度的市場推廣，在此以前株洲市場已經開發成功。云南是公司產品市場占有最高的省份，產品以市場推廣為主，通路及消費者認可企業及產品程度高，符合公司的要求。河北是家門口，公司采用預算制進行探索，并且要力求成功。另開發其他幾個次重點及招商的地區，確立了H娃娃系列產品銷售AAAA萬的目標，結果到2001年底確達到了BBBB萬元的銷售，三個重點市場銷售都突破了CCC萬元。

2001年對于TYS企業來說，由于策略運籌帷幄，整個公司出現了大的跳躍發展，整體市場銷售增長了一倍多，回款增長近八成。產品結構發生大的變化，K栓從占銷售額AB%下降到占CD%，H娃娃系列產品從占不到X%上升到VC%，公司所有產品的銷售都出現增長。整個市場的業務人員開始重新認識到H娃娃系列產品的市場前景，各地市場要求規范化管理，尤其是經營好的市場，竄貨勢頭得到遏制，為公司的解決底價賒銷及不規范銷售管理開辟了好的改革環境。并出現了湖南、云南、貴州、河北、遼寧等多種樣板市場的全面成功，尤其是湖南的經驗對后來市場的推廣起到了好的榜樣，見后面附件，此案例已被《行銷視界》、《醫藥市場》、《中國營銷傳播網》、《醫藥經濟報》作為醫藥行業精典的低成本區域市場起動案例進行發表。 第三次策劃推廣回放

從2002年二月份第二次H娃娃系列產品推廣開始，整個公司營銷管理集體一邊落實二次推廣的策略和計劃，一邊開始了第三次規劃及調整。

企業診斷、規劃及落實：

營銷組織機構：

TYS藥業從1996年成立到2000年底，銷售管理就一個市場部，主要職能就是發貨和回款管理，不存在市場策劃和銷售管理，而隨著企業模不斷擴大及新品不斷上市，必須建立相關部門對市場進行專業策劃和管理， 2001年5月廣告部建立，2001年7月市場部建立，9月份部門經理及產品經理到位，2001年11月新的銷售部建立，企業的營銷部門到此全部建完，并根據行業及企業實際確定了部門的分工及權責。

產品：

A、產品的包裝：適應醫藥行業的包裝管理規定，將包裝盒上H娃娃的品牌名與藥品名的比例從2：1調為1：1，但是用顏色進行區分，以突出H娃娃品牌，設計上突出H娃娃產品的視覺的系列化及形象標識，對小兒新速效黃顏色保持一致，因市場已認可，并且經驗證市場陳列的廣告效果好。

B、產品規格：由于市場競爭者的存在，及考慮到市場的差異性，對H娃娃系列產品實行多規格準備。

C、產品申報及改良：因公司的H娃娃系列產品大多還是冀衛藥準字，不利于產品的市場推廣和大醫院的開發（因醫藥行業管制的原因），因此要加快冀衛藥準字升國藥準字的工作。另外由于醫藥行業處方藥不許在大眾媒體上廣告最后時間的到來，企業要加快產品OTC目錄的申報，尤其是H娃娃產品組中的明星產品小兒新速效的申報。現咳喘靈口服液及健兒消食口服液已上榜，小兒新速效正在申報中。羅紅霉素分散片也改為水果味，整個公司的產品完全為兒童及家長考慮。為了豐富產品線，公司將進一步對產品進行升級，開發新產品，以增加市場差異性和競爭力。

產品的渠道方向：小兒新速效（西藥、抗病毒、治感冒），羅紅霉素分散片（西藥、小兒型廣譜抗生素），咳喘靈口服液（中藥、治咳嗽），健兒消食口服液（中藥、治兒童厭食，消化不良），寶寶鈣，以上五個產品以OTC市場推廣為主，醫院跟進的策略。國家中藥保護品種小兒智力糖漿（治小兒多動癥、益智及提高記憶力），以醫院推廣為主，進而帶動市場。具體來說，醫院為主是指進入大的兒童醫院及二甲以上兒科較大的綜合醫院。市場為主就是除以上目標市場以外的所有地方，在城市主要為藥店，診所，地段醫院及社區等，在農村主要為鄉鎮醫院、藥店、診所等。

促銷策略：市場推廣與學術推廣相接合的整體策略要堅持。所謂市場推廣主要是學習消費品的推廣方法，結合企業和產品的實際所進行的推廣。學術推廣主要是對兒童專家及兒科醫生進行的系列化推廣活動。具體細分為，市場推廣包含廣告、人員促銷、事件促銷、店員教育、公共宣傳及市場理貨等，并根據產品具體情況制定了所有推廣的相關細則，并發到每個市場或培訓。學術推廣一方面在專業雜志對兒科醫生及相關專家進行宣傳，第二是公司的市場部與婦幼協會等協會合作，建立全國兒科VIP網，各級辦事處經理抓每省的兒科VIP網，各地辦事處各級業務代表抓各級醫院的專家網建立。

H娃娃理念：TYS藥業一直定位在婦女兒童用藥市場發展，H娃娃品牌理念一直定位在“兒童健康專家”，但在傳播方面確遇到了障礙，一是廣告片及廣告文案國家不批這一說法，這一理念在傳播上受阻；二是此理念一出會在同行中影響不好，有打擊同類廠家之嫌；三是此理念是自己提出的，而不是市場驗證的；四是此理念過于簡單，沒有體現企業全心全意為兒童服務，為家長著想的理念，也和企業理念“TYS藥業，永遠的溫暖”不相吻合，因此理念必須調整，經大家集體思考，最后確定了“幫助孩子健康成長”的品牌理念，這一品牌理念的提出起到了以下作用，一是廣告文案能順利批下；第二是消費者需要一個這樣的生產廠家，也體現了TYS藥業全心全意為兒童的思想；三是不落俗套，并且會被競爭者認同；四是使企業理念與兩個主導品牌理念完美和諧，并且有非常好的親和力，便于傳播和推廣；五是有利于品牌的發展和延伸。現在市場上已傳播一個同樣的聲音：“K系列藥品，全面呵護女性健康；H娃娃系列藥品，幫助孩子健康成長”，“TYS藥業，永遠的溫暖”。 無論是公司廣告片、平面文案、軟文、宣傳品、廣告禮品、網站等都傳播同一個聲音，企業的社會形象不斷提升。

品牌形象：H娃娃的品牌形象是取自小孩鬧新春放鞭炮的形象，六個小孩活潑可愛，通過市場測試，無論大人小孩都喜愛，但是一直沒有進行形象商標注冊，由于兒童藥品推廣中的一些規定，如不進行注冊，此形象不能和產品相聯系，但是如果品牌宣傳中采用形象宣傳將事半功倍，現已獲得商標注冊證，包裝也進行了修改，更具市場沖擊力。

市場分型：將H娃娃系列產品所面對的市場進行分型，在推廣的前三年，主要分城市型和城鄉接和型。所謂城市型主要指北京、上海、深圳、大連、青島等城市市場，市場較規范，市場管理也較嚴，前期起動時間長，投入大，促銷形式相對較少，回報慢，但潛力大，推廣的綜合策略為：廣分銷、理貨、店員教育、公共宣傳及學術推廣相結合的長期策略，廣告為點綴性。城鄉接和型主要指城市型以外的市場，一般市場較亂，前期起動時間相對短，投入相對較低，促銷形式多樣化，回報較快，整個省或地區人口基數大，推廣的策略除要在地級城市及省會開展好城市型的策略外，還要加大商業促銷帶動終端主動分銷，在城市要見縫插針開展終端宣傳，加大市場的推動力，促進銷售，另外推廣會及包裝費的多樣性、連續性及廣泛性是打開農村市場及城鄉接合部市場的關鍵。

傳播策略：高空點綴，低空突破。由于企業的資金緊，對于現金的支出必須小心，低成本開發市場永遠是中小企業應追求的。所謂高空點綴是指在市場推廣的過程中電視、報紙雜志、電臺，車身、路牌等硬廣告是點綴性的，在資金的投入上是相當有限并有技巧的。低空突破是指根據市場的實際情況開展一列化的推廣活動及傳播行動，使H娃娃的認知度提高，并最終達到好的銷售額的行動。此策略執行較早的有湖南和云南。 銷售體系：2001年實行全年的培訓及宣傳，讓所有底價區認識到底價承包賒銷的風險，自己管理物流和資金流，如有市場貨物風險企業將不承擔風險，而醫藥市場的商業體系確是風險越來越大，監于此，從2001年起筆者孟慶亮開始此項工作，到年底企業終于可以根據物流和資金流的情況來分析市場，制定新的市場策略。同時由于企業掌了物流、資金流，對竄貨的及時發現和處理提供了權威。大的底價承包商的市場開拓積極性加大。

差異性：根據企業的實際情況繼續實行制，底價承包制、預算制，充分利用公司及社會財富來開發市場，但有一點必須企業把握物流和資金流。部分省開展分產品線推廣試點，同時對現款現貨及賒銷實行價格差異，對商嚴格現款現貨。

各地市場溝通：由于公司一年才開兩次營銷會議，先進經驗交流太慢，企業與市場溝通太慢，必須加快整理和傳播，監于此，《TYS論壇》于2001年七月創刊，由于企業辦刊人員少，刊物不定期，因此營銷系統一發現便開始整理和及時傳播。

漲價的運用：由于企業的策劃和管理能力不夠，開發前期對底價承包區及商實行的是一腳踹的較低底價，企業利潤較低，同時沒有對市場的投入，市場投不投入都掌握在地方市場經理手中，因此必須對底價承包商及商漲價，同時企業給予市場一定支持，另漲價是分階段性的上漲，給各地市場形成壓力，這招一用，幾個市場的開發力度加大，鋪貨加大，經理們想在漲價前賺取最大利潤，雖說大部分經理有意見，但是幾個大市場通過溝通非常認可，另市場的增長已勢不可擋，經理們為了獲得最大利潤，不得不按公司對商業的最低價銷售，為此，公司在全國商業的價格體系基本統一，防止了做大后的因價格差異而導致的市場竄貨風險，保護了市場流通環境。

生產：2001年的九月企業通過國家的GMP驗收，且九大劑型一次通過，企業產能一下放大，當這一消息傳遍各地市場，各地市場信心大增，加上感冒高發期的到來，各地鋪貨加快。為了加強產品質量，服務好市場，生產部門一方面開展“假如我是患者活動”，并請營銷系統講解產品質量與市場的關系，讓公司的產品是100%的合格品，決不拖市場后腿。

后續工作：市場部繼續完善各級產品培訓教材，含醫院推廣手冊、藥店推廣手冊、商業推廣會手冊，并配合廣告部制定對市場的支持物品的設計，加大競爭者的調研，制定對策。并且根據小兒感冒有80%伴隨咳嗽的特點，推出H娃娃套餐概念，提出感冒“中西結合，標本兼治”，更利于市場推廣。

同時繼續加強產品差異化的挖掘及“兒童要用兒童藥”的理論研究及推廣。

銷售系統一方面加強市場管理和推廣支持，另一方面要繼續加大先進經驗的推廣，如河北的商業推廣會打開城郊及農村市場的經驗，此方案已在2002年1月18日獲“首屆中國藥品營銷案例大賽”中獲獎。企業要繼續不斷加強對市場的培訓，要開展對北京、上海等城市型市場的前期調研和推廣，其他空白市場也要加強調研和規劃。

營銷目標：2002年幾大重點市場要爭取在局部地區形成產品推廣的系列化，新速效感冒顆粒要達到市場第一。幾大次重點市場要向市場的領導品牌靠近。整個全國市場基本全面進入產品的銷售。整個公司H娃娃的銷售突破GGGG萬，力爭KKKK萬，H娃娃品牌在行業內確立一定影響。

2002年1月4日到10日，企業全體銷售經理到達唐山，企業進行了為期一周的溝通、培訓及經驗交流，尤其是湖南經驗的介紹，極大振奮各地經理士氣，大家認識到了推廣好娃娃系列產品及品牌的重要性，比處方推廣的快速性、穩定性及獲利更大、更長久，只要品牌推廣成功，大家一定成功。到12月30日本人在做公司全年營銷工作總結時發現，企業的產品結構進一步優化，公司同期比銷售回款增加了DD%，H娃娃系列產品的銷售總和達KKKK多萬元，為H娃娃三年過億墊定了基礎。目前在云南，湖南已是兒童用藥第一品牌，有多個市場已進入前三強。

H娃娃系列產品除產品的嫁接及品名的取名筆者孟慶亮沒參與外，幾乎參與和決策了這個品牌推廣的全過程，如果真想把H娃娃做成食品工業中的娃哈哈的話，企業那還只是初級階段性成功，企業家及其他的管理團隊，企業團隊還要面對許多方面的問題，企業任何一人要學習、學習、再學習，才能跟上市場。同時企業也要對市場培訓、培訓、再培訓，不斷提高企業的向心力及團隊作戰能力，培訓及穩步增長的利益是穩定一線最好的良策，只有穩定才有發展。

現公司的管理團隊又在規劃產品的第四次推廣及未來五年的戰略，由于涉及企業機密，這里不再重點提出，但是務實、不斷創新、推廣成本的最小化將是我們的核心，2003年在全國形成一個億以上的銷售已成定局，五年后在中國的藥屆將升起一個永遠的H娃娃。

2003年起H娃娃每年保持1個億以上增長，2005年以后H娃娃品牌產品以絕對領先的銷售量成為了行業的第一品牌并保持至今，2008年企業在美國上市，雖然很多人會說出它很多缺點，但是有幾點是肯定的：

1、為消費者提供了一個非常好的系列產品及放心品牌；

2、創造了一個低成本的品牌成功發展模式及企業成長模式；

3、創造了幾千個的直接就業崗位；

4、培養出了一批人材。