序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務部核心價值范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

作為中國核電工程建設的排頭兵，自2005年成立以來，中廣核工程有限公司發展速度令核電行業矚目。

其中，頗值得稱道的是，中廣核工程有限公司財務部始終走在實踐創新的道路上，通過不斷調整組織，在發展中創新理念，探求財務管理職能的戰略定位，不斷探索適合于核電工程建設的財務管理新方法，取得了突出的成果。

優化價值鏈

中廣核工程公司財務部始終秉承著“擁抱改革、在改革中完善與發展自我”的價值理念，隨同公司在不同的發展階段，不斷做出組織適應性調整。在公司改革與發展的背景下，積極梳理財務業務流程，不斷清晰財務管理職能戰略定位，完成了組織結構三次大的適應性調整。

2007年前的工程公司還只是中廣核集團的核電建設“工程部”，承擔著中廣核集團內的單項目核電建設任務。工程公司財務部這時還處于業主財務管理模式，沒有專業化的財務分工。隨著中廣核工程國內公司承接的核電建設項目大發展，工程公司財務部管理層清楚地認識到：隨著公司未來的多項目、多基地的發展形勢，業主財務管理模式已不再滿足當前的管理需求，需要探索新形式，隨即提出打破原有的項目法人財務管理模式，按照公司“以項目為中心”的經營理念和專業化分工的管理要求，于2008年底完成了財務管理的首次組織機構調整，調整為適應多項目、多基地業務發展的工程財務管理業務模式，形成了預算管理、成本管理、核算管理、資金管理和項目財務管理的業務鏈，從而有力地支撐了公司多項目財務各項業務的開展。

2009年，在工程公司項目團隊與職能部門推行“矩陣式”的運作模式下，工程公司財務部在2009年底完成了第二次組織適應性調整，這次的組織適應性調整實現了成本管理的分層運作，形成了更加清晰的財務價值鏈，財務管理的戰略支撐、價值增值、經營監控的職能定位逐步顯現。

2010年，隨著工程公司“分層運作、分權經營、分灶吃飯”三分改革的不斷深化，財務部管理層開展財務管理職能改革，提出了“以價值創造、客戶服務為導向，以職能重組、流程優化和系統改進為手段，促進財務管理職能轉型，將財務業務重組為戰略財務、業務財務和財務共享服務3個部分，形成了管理財務和業務財務的分離，突出價值創造導向；強調服務理念，推出內外部客戶概念，提升服務能力。通過本次改革，工程公司財務管理的核心業務價值鏈已經打造了出來。

打造價值創造平臺

工程公司財務部積極探索成本管理新手段，開創性地進行稅務籌劃，在公司“大工程”的戰略背景下推行“大工程”下的財務管理創新，推行“走出去”戰略財務研究。

1探索成本管理新手段。正如工程公司總會計師張啟波所說:成本管理是一門“花錢的藝術”，要以價值創造引領成本管理。“價值創造”就是要從全局利益出發，協調好內部與外部、企業和員工、上游和下游等各方關系，以“價值增值”為判斷標準來開展成本管理工作。工程公司財務部以此為指導理念，開展了相關的“價值增值”引領成本管理的活動。2009年5月，為弘揚成本文化，鼓勵價值增值行為，提升成本控制能力，實現成本降低目標，公司財務部組織提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵蓋了方案優化、技術創新、管理改進等方面的價值增值，以及成本降低舉措，將對未來工程公司成本的管理產生深遠影響。在以價值創造為核心，建立起成本管理的公司層、項目層、作業層的分層運作組織模式，實現成本管理的組織創新背景下，2009年9月，工程公司財務部內部優化了成本控制職能調整方案，將項目成本控制職能調整為在項目管理層完成，為成本管理關系理順、打造項目利潤中心邁出了堅實的一步。目前，工程公司財務部正在積極配合公司激勵與約束機制的實施。

2開創性進行稅務籌劃。稅務籌劃工作對于規避公司稅務風險、降低公司稅負成本與項目造價具有重要意義，公司財務部一直將稅務籌劃作為一項重點專項工作，針對公司業務進展情況，結合稅務工作實際，制定了一系列稅務籌劃的子目標。由于核電建設項目涉稅復雜，既涉及項目業主、工程總承包商以及下游分包商，又因合同模式、設備購置、建筑安裝、項目服務、進口免稅等合同內容涉及不同稅種，在無國內切實可行的參考范例前提下，如何開展統籌規劃，使得公司自身稅負最小，又兼顧核電業主利益，如何理順各稅種間的交錯關系,是擺在工程公司財務部面前的一道難題。工程公司財務部積極與稅務機關開展主動溝通，開展了一系列的稅務籌劃管理與研究，包括核電項目總承包稅務管理、異地項目核電涉稅管理、增值稅轉型對核電建設影響分析、核電項目設備進口環節稅收優惠申請等工作。通過在幾個核電工程項目良好的稅務實踐，目前工程公司財務部針對核電建設承包項目，探索出一套比較標準的涉稅管理實務，形成了一系列稅收籌劃成果。

3奉行“共贏”理念，積極打造“大工程”下的財務管理服務平臺。核電建設項目投資額度大、建設周期長，牽涉到的各方利益關系復雜。工程公司財務部在中廣核集團推行的“大工程”背景下，始終奉行“統籌兼顧各方利益，實現多方共贏”的理念，積極依托總承包合同，推進“大工程”下的財務管理服務平臺的建設，包括成本控制、項目稅務籌劃和稅務管理、項目資產管理及竣工結算辦法以及“大金融”資金管理服務平臺。“大工程”模式下的成本控制要求集團公司、工程公司、各項目業主公司多方協作，共同探索降低工程造價的空間，加大成本控制力度，建立以市場為標桿的工程造價體系。“大工程”模式下的稅務籌劃從更大更新的視野思考項目稅務工作，也為包括稅務籌劃、稅務管理等在內的各類稅務工作的標準化、規范化提供了實踐的平臺。建立項目資產管理、竣工結算方法和標準體系、搭建金融服務平臺，也是財務部推行“大工程”模式下的舉措。在新項目的建設上，工程公司財務部充分發揮工程公司作為總承包商的有利條件，推進銜接業主與承包商搭建大金融服務平臺的建設。通過對銀行傳統金融產品進行優化及組合，創新推出“商業匯票組合方案”。目前，工程公司財務部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、稅務籌劃、資產管理、金融創新舉措以及如何實現平臺內的資源配給及平臺間的價值管理與利益分配，為公司整體價值增值及效率提升作出了貢獻。

4走在“走出去”戰略的前端。“將工作提前一點，讓被動少一點”，提前謀劃是工程公司財務人的一個行為理念。中廣核工程公司的目標是要打造國際一流的核電AE公司，根據公司《中長期發展戰略規劃》，實施“走出去”的國際化戰略，是工程公司抓住機遇的戰略舉措。工程公司財務部一直都走在公司“走出去”戰略的前端，在工程公司擬進行的國際化項目中，工程公司財務部一直將投資環境研究、稅務政策研究、會計政策研究和外匯金融研究擺在公司“走出去”戰略的前沿，為項目的推進完成前瞻性的工作。

精細管理，規范運作

按照能力成熟度模型（CMM）的發展階段理論，工程公司目前正處于由確定級向量化級、優化級轉變的歷程中，精細化管理的要求日益顯現。為此，工程公司財務部通過建立多維成本核算體系，完善財務管理指標體系，推行標準化流程與服務管理，并提出了精益生產管理體系建設，力求為公司經營與發展的決策提供及時、準確的財務信息支持。

建立多維成本核算體系、完善財務管理指標體系

工程公司財務部領導層一直秉承著這樣一個財務管理理念：財務分析是公司診斷的“溫度計”，會計核算不是簡單的事后記賬，要借助會計核算，通過財務管理指標體系發揮財務在公司經營中的監控作用。會計核算的結果要及時反饋到前端業務部門，不能將結果停留在財務部，要讓業務部門及時掌握經營動態，以改進不足。秉承著這樣一個理念，工程公司財務部在公司三分改革的背景下，推進了多維成本核算體系的建立，為公司的三分改革落地邁出了堅實的一步。

標準化流程與服務管理建設

“讓管理創造價值，注重標準化理念”。推進流程與服務標準化管理是工程公司財務人努力的又一個方向。通過對業務的細化，編制工作指引，并借助于系統將業務流固化下來，將流程與服務標準化。工程公司財務部在流程與服務標準化建設方面取得了不少成績。2009年，借助于SAP系統的上線，將預算、核算、支付等眾多財務管理流程優化后，在系統中固化，對比流程優化前的財務管理工作，提高了效率。在對公司內外部客戶服務中開展了一系列的標準化服務工作，為打造精簡高效的隊伍，邁出了堅實的步伐。

推行精益生產管理體系建設

為協助公司提升國際化發展的核心能力，針對公司目前“產品管理之間出現斷層”、“進度與成本未能真正實現價值聯動”、“集成管理不足”的現狀，工程公司財務部在公司內提出了精益生產管理體系建設的建議。精益生產管理體系以標準化作業管理和標準物資編碼作為主線，以標準物資清單和標準物資數量單為基礎，以持續改進完善制度和流程，達到改變公司目前各板塊分散管理的生產組織體系，構筑以設計為龍頭的精益生產管理體系，帶動整個EPC優化管理。財務部倡議的精益生產管理體系建設得到了公司領導層的高度認可，成立了以總經理為組長的專項工作小組，認為精益生產管理體系通過理論電站打造，充分發揮理論電站的實踐指導價值，實現設計、采購、施工、調試生產流程的無縫對接，是公司提升核心競爭力的重要途徑，也是實現國際一流AE公司的基本要求。精益生產管理在通過打通公司研發、設計、生產、物流、銷售等業務流程，提高勞動生產率，降低工程成本，增強市場競爭力，是公司進一步解放和發展生產力的長效機制。

推行全面預算管理

工程公司財務部配合公司的發展戰略，制定財務發展戰略子規劃，推行全面預算管理，依托“計劃-預算-執行”將公司戰略逐層落實，發揮預算的資源配置功能。工程公司財務領導層一直將全面預算管理放到重要位置，始終堅信“凡事預則立、不預則廢”，努力促成全面預算管理實現“三大轉變”：預算從單純財務管理工具向戰略管理工具轉變；從以項目建設為中心向以公司戰略價值實現為中心轉變；從短周期計劃向長周期謀劃轉變。

在工程公司這幾年的發展時間里，預算管理經歷了4個發展階段。公司成立初期，初步實現從業主工程部向獨立核算的自主經營實體的轉變，首次將預算管理在公司內作為財3管理工具使用。隨后，經歷了3個預算導向轉變階段：從2007年的預算執行準確率導向，到2008年的成本節約導向，再到2010年后來的價值增值導向。工程公司財務部逐漸建立了完善的預算組織體系和考核體系，明確了公司級、項目級、責任中心預算管理職責分工及相應責任，逐步建立了預算申報、批準等行為規范與內部定額等控制目標的標準化，建立了初步的應用預算體系框架。此外，工程公司財務部還將圍繞應用預算體系的建設，做實預算管理，落實戰略規劃，提出了預算管理具體目標：2011～2013年，建立核電工程建設作業預算體系；2013年前建立內部模擬市場體系；2015年，全面推動以價值管理為核心的預算管理體系。

打造“學習型”財務團隊

工程公司財務部一直奉行“以人為本”、“實現員工和組織共同發展”的理念，致力于打造“學習型”財務團隊，將人才培養提升到財務戰略規劃的高度。核電行業的大發展以及公司推行的“走出去”戰略，對既懂財務又懂技術、熟悉國際化財務業務的人才需求越來越大，如何快速培養滿足公司和行業發展的財務人才，工程公司財務部進行了一系列的良好實踐。

推行財務部的標準課程體系建設和實行“師徒制”。核電在我國還是一個新興產業，核電建設的先行者們在這幾十年的建設時間里，積累了大量的寶貴經驗。在已完工的核電建設項目上，項目融資、外匯債權債務管理、投資控制、稅務籌劃等方面都積累了寶貴的實踐經驗，有些甚至是首創性的。為了將這些寶貴的經驗傳承下來，指導我國核電建設的財務管理，工程公司財務部推行了財務專業的標準課程編制，內容涵蓋了預算、資金、會計、稅務、外匯等各方面的內容，一共編制了32門教學材料，并在部門內開展培訓，拓寬財務員工的業務知識面。此外，還推行“師徒制”，以老帶新、寓教于實踐，使寶貴的核電知識、經驗能以師傅帶徒弟的形式傳承下去。

篇(2)

關鍵詞：價值管理；探索；建議

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01

前言

進入21世紀后，財務管理作為企業管理的重要組成部分，隨著財務理論和改革形勢的發展不斷取得進步，隨著企業實力逐步增強，粗放型管理模式難以推動中國企業繼續前行，迫切需要推行基于價值的管理（簡稱VBM），實現企業價值的最大化。

一、什么是VBM

價值的財務管理本質上是對傳統企業管理理論、財務理論、會計理論的整合和升華，而真正將這一整套理論體系應用于企業實踐的企業并不多，真正有效運用的主要集中在財務領域。隨著經濟增加值（EVA）理論的廣泛推廣并有效應用于實踐，越來越多的企業開始重視價值管理，VBM理論也逐步受到許多跨國企業的重視。微軟、可口可樂、西門子、杜邦公司都是價值管理的實踐者和受益者，據美國斯圖斯特咨詢公司（Stern/Steward）的一項研究表明，實施價值管理的公司與未實施價值管理的公司相比，年收益率平均高出8.25%。

二、VBM下注重交易成本考量

VBM中重要的考量之一就是交易成本考量，是“通過價格機制組織生產的，最明顯的成本，就是所有發現相對價格的成本”、“市場上發生的每一筆交易的談判和簽約的費用”及利用價格機制存在的其他方面的成本[2]。交易成本理論合理解釋了企業的兼并重組和改制分流，當企業某類業務的交易成本低于市場平均成本時，就應該設法降低交易成本或通過放棄該項業務，重點發展交易成本相對較低的主要業務。

曾幾何時，中國大多數國有企業辦社會職能較重，企業浴室、理發店、百貨商店等后勤服務類行業普遍存在，而隨著歷史的自然演變，這些業務在大多數國有企業均已不復存在，正是因為隨著市場的不斷發展，這些業務的市場平均成本遠低于企業的交易成本。

三、基于VBM的幾點企業業務建議

1.明確主業，提高企業的核心競爭力

技術優勢是企業的核心優勢，也是企業的主業。在現有條件的基礎上，加強研發力度和技改力度，提高企業的核心競爭力，使得企業的核心競爭力的交易成本低于社會平均成本，從而提升企業的價值和源源不斷的企業核心競爭力。

2.果斷放棄社會平均成本相對較低的業務

按照交易成本理論，企業應該將管理重心和資源配置重點放在交易成本低于社會平均成本的業務上，不片面追求規模的擴張，果斷放棄社會化程度高，社會平均成本相對較低的業務，強化公司主業，提高企業的核心競爭力。

3.分流社會化程度較高的業務

可以考慮對現有業務中類似于產品包裝和原料接卸等社會化程度較高的業務進行分流或采取業務外包，提高公司管理的針對性和有效性。逐步關閉遍布各地的銷售公司、合資及合營的餐飲、貿易、證券、度假等投資項目。對輔業相關運輸、檢維修、設計、信息等單位按照國家政策進行了改制分流。為進一步優化管理、提升管理效率，降低生產成本，有必要對部分輔助生產裝置的勞動密集型業務試行業務外包。

四、基于VBM的幾點財務管理建議

1.推行一級財務核算

單純以考核利潤為目標的不合理考核機制造成的弊端，往往導致各二級單位為了員工績效、團體業績而粉飾指標，最終釀成公司整體業務不實，股東價值虛增或虛減，造成內部利益相關者之間的財務沖突。而且，二級核算體系下，公司總部也難以較好地協調內部利益相關者與客戶，供應商、政府等外部利益相關者之間的沖突。推行一級核算則有利于平衡各利益相關者之間的財務沖突，保證公司整體利益和價值的真實可靠。

某大型石化企業經過30年的發展，經過了創業和集體化的管理階段，正走在規范化管理的道路上，但是，官僚作風危機已經初步顯現，也正是在這樣的背景下，改企業率先在財務領域實施扁平化，推行一級財務核算，所有財務人員集中到公司財務部，實現團隊化理財。從實際效果看，改公司財務人員從2007年的150多人壓縮到了80多人，但是工作效率明顯提高，財務管理的精細化程度也越來越高，對下屬單位的財務管理的滲透力非但沒有下降，反而越發增強。

2.對財務部門內部進行深度設計

盡管實現一級核算后，一定程度上提高了財務管理效率，有利于價值管理措施的落實，但是，在財務部門內部仍有急待改進的地方。譬如說一些財務人員長期適應了科層制管理模式，存在一定的依賴心理，團隊合力欠缺。建議在財務部門內部實現信息共享的基礎上，對相關業務進行整合，減少因業務的重疊導致實際管理效率的下降，按照業務性質組建不同的業務團隊，如核算和報表團隊、稅務管理團隊、成本管理與控制團隊、資產管理與項目控制團隊、資金管理團隊。同時，強化團隊的建設，完善團隊考核與獎懲制度。其意義在于整體科層制局面無法改變的情況下，局部發揮團隊型組織優勢。

3.設置理想標準成本和正常標準成本

理想的標準成本往往是最佳工作狀態下可以達到的水平，他排除了一切失誤和浪費。正常標準成本是在正常工作狀態下應該達到的水平，它一般根據正常的消耗水平、正常價格和正常的生產經營能力的利用程度而制定。標準成本的制定按照正常標準成本進行設置，避免指標遙不可及而打消員工積極性，或者可由下式進行設置：A=A’+a（ B-B’）（其中：A’為理想標準成本，a>0，B為上年實際成本、B’為正常標準成本）。

由于標準成本和預算常用于控制和業績評價，在制定標準成本和編制預算過程中，下級單位往往會“留一手”，提供相對保守的指標，上級單位也知道這一情況，通常是簡單地“砍上一刀”。這往往會出現“預算寬余”和“業績寬余”，最終導致控制與考核功能被認為破壞，信息失真，企業整體價值低估。應逐步減少預算得出的絕對指標在業績評價中的應用，增加一些相對指標的運用，如EVA，資本收益增長率等。

五、結束語

改革、創新，不斷探索沒有“完成時”，只有“現在時”，企業率先在財務領域做出的嘗試，推行基于價值的財務管理探索必將推動其基于價值管理（VBM）的全面改革和創新。

參考文獻：

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一、戰略管理背景下CFO的職能

企業戰略管理思想已經風靡全球。公司戰略是一系列競爭策略和經營方法的聯合體，管理者運用這些競爭策略和經營方法吸引目標顧客，成功進行競爭，保持和創造經營特色，并實現組織目標。出色的戰略是企業獲取競爭優勢的基石。在戰略管理思潮下，企業管理的內容和結構都在悄然發生變化，圍繞制定和實現戰略的戰略營運管理、戰略成本管理和戰略財務管理等應運而生。戰略財務管理就是圍繞科學制定和有效實施企業戰略而進行的一系列財務管理活動，其同傳統財務管理相比最大的區別在于強調協助企業戰略的制定和實施。要實現這種財務管理和企業戰略的合作關系，CFO作為企業財務管理部門的最高指揮者在職能上必然要做出重要轉變。筆者認為，在戰略管理前提下，CFO帶領財務管理團隊應實現以下五方面職能：

(一)提供高質量、透明的財務報告　戰略財務管理并不會改變財務管理部門的基本職能，不管公司治理結構和經營理念如何變化，CFO仍應負責所領導的財務管理部門對企業交易事項進行正確判斷和核算，并提供合法、高質、公開、透明的財務報告。企業實施戰略管理更應該強調財務報告的質量及透明度，因為企業財務失敗會導致企業的社會信譽喪失，不但使公司戰略的實現無從談起，甚至還可能影響企業的生存，近年來全球多起企業財務造假案件所造成的嚴重后果就是最好的例證。此外，作為股東的人，CFO有義務向股東報告公司價值創造活動的過程及結果。以便于股東作出股份購入、拋售或繼續持有的決策，這必須建立在可靠、真實的賬目核算和合法、公正的財務報告基礎上。因此可以得出，提供高質量、透明的財務報告是CFO的基本職能，也是首要職能。

(二)倡導股東價值最大化理念，進行股東價值創造活動　隨著我國市場經濟的大力推行，機構投資者(保險公司、社保基金等)和民間資金正逐漸成為投資市場的生力軍和主力軍，其對企業的影響力越來越大。這些機構本身需要持續地向其投資者提供高額回報(如民間資金)或者滿足現金支出(如支付養老金)的要求。因而他們希望自己所投資企業的經營者能充分關注股東利益，實現股票和股利的最大限度增值。投資者明確表明企業經營者應能承諾企業的目標回報率，而且一旦經營者不能實現承諾，投資者即會要求撤換管理團隊。基于這樣的壓力，企業經營者制定的戰略目標必然要迎合投資者的要求。此時CFO便成為股東和高層管理者間的溝通橋梁：股東的要求可以通過CFO的理解轉換為企業目標和硬性的財務指標；同時CFO又可以將股東的要求傳遞給經營者，幫助經營者理解股東利益至上的想法以及股東價值最大化財務目標在公司戰略中的位置。基于此，CFO在公司內部自然擔負起倡導股東價值最大化理念的重任。

股東價值最大化理念實現的關鍵是進行業績管理，而CFO是業績管理的負責人。一方面，企業價值增長同企業業績密切相關，最主要的價值增長目標都會體現為硬性的財務指標，如每股收益、凈資產收益率以及經濟增加值、現金流量等，作為財務部門的最高負責人，CFO應責無旁貸地幫助企業CEO等高層管理者理解并實現這些指標。另一方面，企業越強調公司價值，越需要建立一個基于統計和財務數據的信息框架，CFO及其團隊可以迅速分析各時間段各指標間的聯系并判定其對股東價值的影響。這兩方面因素決定著CFO領導企業價值創造的過程。

(三)實現財務工作由核算型財務向戰略支持型財務轉變　20世紀90年代以來，企業管理理念發生了深刻變革。全球化、組織創新、經營節奏、個性化、微競爭及競爭加劇等因素及股東價值增加的壓力，促使企業不斷優化環節，尋求并實現企業的競爭優勢，向新領域擴張。這些戰略問題使處于企業價值管理中樞地位的CFO成為企業戰略制定的核心成員，也促使CFO引領其團隊轉變核算型傳統財務，更多地關注財務日常核算的工作模式，將支持企業作出科學、可行的戰略并幫助實現戰略作為其工作重心。這種轉變應建立在財務管理團隊完全可以為企業戰略制定提供最重要的決策支持信息基礎之上。在傳統財務工作模式下，財務管理部門通常把工作重心僅放在反映企業資金流向、記錄企業歷史事項、為企業決策部門提供簡單財務信息、做企業高層管理者上，造成了資源浪費。筆者認為，CFO應引領團隊將工作重心調整為服務于企業的戰略制定和經營運作：壓縮日常核算時間，提高生產經營效率和效果，盡少地占用財務部門資源(但仍然很重要)，更多地將時間和精力投入到支持企業決策的信息服務工作中，同企業高管一同制定企業發展戰略、提供信息以協助其他職能部門更敏捷地應對市場變化、作為企業的交流大使促進高管層和股東間更好地溝通，并促進彼此間的關系、統籌安排企業資源、進行風險管理等。

實務工作中，我國CFO已經更多地參與到諸如收購兼并、戰略投資、供應鏈構建與管理、新產品開發和管理信息化建設等戰略制定中，并在戰略實現中扮演著重要角色，但其力度和深度還不夠。其內因是CFO的素質有待提高、表現尚不突出，其外因是企業高管層尚未充分認識到財務部門的能量，企業股東也尚未對CFO職能作出科學定位。

(四)成為股東和企業管理高層間的溝通橋梁　根據委托理論，企業股東是委托人，CEO等管理團隊是人，代表股東對企業進行經營管理。股東與管理層間的利益矛盾是客觀存在的，在這種狀態下會出現“道德風險”、“逆向選擇”等問題。筆者認為，企業股東和CEO可以通過CFO來協調矛盾。在企業中，CFO起著調和劑的作用，以股東和高管層間溝通大使的身份出現，既獨立于股東也獨立于高管層，可以協調雙方關系，促使雙方取得相互理解和支持，向股東報告高管層的工作業績、經營中的苦衷及競爭的激烈程度，同時向高管層解釋股東期望達到的目標及原因，并努力用自身的力量獲取大量有效財務信息幫助CEO制定和實施戰略，成為CEO的戰略合作伙伴。利用CFO的獨特身份協調股東與高層管理者之間的矛盾，比股東運用外部監督方式進行監督更富有人情味，且效率更高。當然這一身份的實現首先需要股東對CFO職能明確定位。

(五)引領財務變革，做企業變革的推行者　企業價值創造目標的實現與企業的持續變革緊密相關。變革是價值創造的源泉。任

何變革都應建立在信息充分的基礎上，而這些有用的信息在企業內部可以依賴CFO的作用來獲取。建立在網絡和信息化平臺上的財務部門運用強大的人力資本和分析工具能夠提供有關市場、競爭對手、成本、競爭優勢等方面的可靠資料，其關鍵問題是CFO領導的團隊必須首先實現變革。這種變革可以體現在三個方面：第一，CFO要引領財務部門轉變理念、轉變工作重心為以戰略支持為導向。戰略支持所包含的范圍很廣，主要有為企業戰略制定租實施提供財務分析，為管理者和經營者提供模型及工具以支持更精確的預測；為管理層提供動態的預算、預測信息和實時的經營信息。其中，IT技術為戰略支持功能的實現提供了環境支持。第二，面向經營，站在服務立場上提供企業其他職能部門經營所需的財務數據，協助其快速應對市場變化帶來的挑戰。新形勢下CFO應主動發揮帶領管理團隊提供經營服務的職能，經常與營運、產品開發、設計等職能部門溝通，建立良好關系，共同討論經營方略，并積極分析競爭對手的狀況以使企業更有針對性地應對競爭。在西方甚至出現了CFO在公司內部建立服務質量評分制度，讓企業的其他部門給財務部門工作打分、并提出要求，財務部門據此不斷調整自己的工作內容和方式，以求為企業發展發揮更大作用的案例。第三，CFO引領團隊主動優化財務組織，進行流程再造，旨在降低財務運行成本。市場競爭的白熱化使價格戰成為競爭取勝的殺手锏。要在這樣的環境下生存，成本降低是關鍵。CFO作為企業成本核算的執行者，首先應做好降低財務部門運營成本的工作。財務運轉的流程再造、建立財務數據共享中心、將非核心業務外包的做法被證明是降低財務運營成本的有效方法。且在一些集團公司、跨國公司中得到實施并取得了令人矚目的成效。

二、戰略管理背景下CFO的能力建設

從以上論述可得出結論：戰略管理背景下，中國企業CFO的職能極具挑戰性，這對CFO的素質提出了較高要求。CFO的能力建設問題實質上就是一個合格的CFO應該具備的能力要素問題。筆者認為，CFO應該具備以下方面素質。才能與其所承擔的職責相匹配：

(一)具備“T”型知識結構　“T”型知識結構可稱為硬性技能要素，所謂“T”型知識結構是對CFO應具備知識的規劃性描述。具體指應擁有寬廣的管理技巧(橫向)和深入的財務技術專長(豎向)。寬廣的管理技巧需要CFO通曉管理學、金融學、經濟學、統計學等基礎知識，CFO對這些知識并不需要精通。但要求其能夠理解并運用；對財務專業知識，CFO不僅應具備包括會計、財務管理等方面厚實的理論和實踐功底，還應精通稅法、經濟法和企業組織方面的相關政策法規。這樣的知識結構至少需要經過5－10年的工作磨練，并有意識地培養才能形成，在此過程中，CFO的自我積極培養是最佳方式。

(二)具備領導力和團隊建設能力　財務管理能量的發揮并不能由CFO一人完成，而需要依靠整個財務部門的全部資源尤其是人力資源才能完成。好的團隊需要由好的領導者引領，好的領導者才能建設好的團隊。如果CFO富有遠見的戰略思維和規劃缺少有能力的職員很好地加以理解并協助其完成，那么遠見卓識也只能是“見識”而已；同時，財務技術技能非常優秀的職員也希望追隨能調動自身積極性的領導。兩者關系非常緊密。另外，財務部門在企業發展中具有重要地位。這使得CFO領導力的重要性更加不言而喻。

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關鍵詞：企業；財務；轉型升級；路徑

企業財務是企業組織財務活動、處理財務關系的經濟活動，是企業管理的核心內容之一。隨著新經濟時代的到來，財務管理面臨很多挑戰，為了適應新經濟時代的要求，必須對建立在傳統經濟基礎上的財務管理工作加以變革，構建集團化財務管理體系，推動財務功能由會計核算向價值管理轉型，通過轉型實現管理創新，提升財務能力，充分發揮財務功能，實現價值創造，服務于企業發展戰略目標的實現

在全球經濟“一體化”和企業轉型升級的特殊時期，企業財務職能轉換成為企業財務管理者最為關心的問題。

一、傳統企業財務職能現狀

在傳統會計理論和實踐中，財務職能集中在提供財務信息、參與對經營活動的管理以及在上述過程中實施的會計控制管理。

在經濟全球化和企業轉型升級背景下，社會環境、商業環境以及企業本身都發生了巨大的變化，企業理財的內容也有了巨變。以會計核算為中心的傳統財務職能越來越無法完全與新形勢、新環境下的要求相適應，從而無法為企業創造更多的價值。

盡管我國企業財務工作與十年前相比有了很大提升，但仍然遠遠落后于當前企業發展和綜合管理的迫切需求，主要表現在以下幾個方面。

一是企業財務管理職能定位窄，目前主要還是傳統的賬務處理和財務報告。西方發達國家的先進企業，其財務職能主要提供決策支持、內部控制和風險管理等，其傳統的交易處理和財務報告只占40% 左右，而我國大部分企業的財務職能基本上處于記錄交易的賬務處理階段。由于中外財務職能的定位不同，導致工作內容以及側重點不同，所能輸出的價值也不同。

二是財務“孤島”現象嚴重，與業務發展缺乏溝通。通常而言，財務在面對企業內部提出的管理需求時，需要先從精確、嚴謹、與合規的角度來考慮可行性；而業務特點是鼓勵創新、隨機應變。業務需要自由，財務卻要時時刻刻設置一些限制；業務需要快速變化，財務卻要謹小慎微、按部就班。財務和業務的立足點和進程都有很大不同，因此必然產生沖突。此外，財務的一些概念對非財務人員來說晦澀難懂，這也會造成財務與業務之間的溝通障礙，有時甚至會使沖突激化。

三是傳統財務管理缺乏戰略視野。當前企業中太多復雜的預算和差異分析，太多的成本中心和成本分析，太多不相關的計算和報告，導致低價值的財務工作產生。大多數財務部門對企業生產流程、產品結構、新技術研發、新市場開拓等不太熟悉，沒有能力提供更高財務價值的支持決策、風險控制功能，更談不上創造價值。

四是傳統財務管理抑制了企業高價值創造能力。由于財務部門大量的時間精力局限于傳統的交易記錄處理和財務報告，被傳統會計業務纏身，難以關注企業內部和外部的成本效率和價值創造，對企業內部和外部環境的變化不敏感，大大抑制了財務部門高價值活動的提供。財務部門應參與到公司的各個業務單元中去，與業務部門共同決定產品領域、價格、毛利和風險控制，為企業創造更多的價值。

二、現代企業財務轉型升級的路徑

（一）加快轉變現代企業財務管理觀念

企業財務發展趨勢是以“業務處理”和“業務控制”為主的傳統財務職能逐漸向以“決策支持”和“全球戰略發展”為主的現代財務職能轉變。財務人員尤其是財務管理者正在從“賬務處理者”提升為“利潤管理者”甚至“價值管理者”。英國特許管理會計師公會（CIMA）對全球范圍的企業進行研究，發現了財務職能的許多變化，尤其在降低成本和減少人員方面，同時財務部門提高了與其他部門的協作，朝著支持“企業戰略、決策制定和企業運營”的方向轉變，財務更關注企業內部和外部的成本效率和價值創造。在美國，多數的財務管理人士把自己視為設計和執行戰略的主要參與者。當前，中國經濟結構調整和企業的全球化需要財務人員加快轉變觀念，切實轉換財務職能。

一是加快企業財務角色轉換。以往，財務在業務價值實現中也更多被外界看做是“后勤員”、 “看家人”、“守門員”等邊緣化角色，現在則需要主動、積極地融入業務定價管理、ERP管理、合同管理、績效管理、合規管理等更廣泛的公司經營領域，通過參與業務活動，加大與業務的溝通合作，特別是從業務前端介入，參與到業務價值創造中，分享業績成果。

二是加快企業財務職能轉換。要全面發揮事前預測、事中控制、事后監督的職能，根據管理需要，隨時、隨地、隨需提供管理所需要的財務信息，提供形式豐富、內容充實的管理建議報告，這是財務職能轉換的創新點和突破點。讓財務戰略漸成為公司戰略的依托與核心。目前，許多西方國家已將財務戰略作為加強企業管理、構建企業核心能力并取得競爭優勢的重要手段。財務部門應當更深度參與產品及客戶策略、投融資及并購策略等全局性重大戰略決策，通過效益評價、財務分析等形式協助管理層及業務部門進行決策，充分發揮財務戰略資源的最優效益。

三是加快企業財務方式轉換。對于基礎記賬、會計檔案管理等處在產業鏈低端的會計基礎業務，可以采用外包的方式，從而讓財務人員的精力轉移到戰略決策支持上來。2006年財政部修改頒布的《企業會計準則》，基本實現了與國際財務報告準則的對接，會計已成為國際通用商業語言，為發展財務與會計服務外包提供了語言基礎；網絡技術的快速發展為財務外包提供了技術平臺，計劃、預算、支持、核算、現金流管理、應付和應收賬款管理等財務業務流程都通過IT工具貫穿起來了；全球服務業轉移，為財務與會計服務外包提供了巨大的市場空間。

（二）延伸傳統企業財務職能

價值鏈會計、無形資產會計、人力資源會計、環境會計研究等非傳統財務信息與企業價值具有相關性，且對各財務指標均具有增量的解釋能力。尤其對于上市公司來說，投資者越來越關注財務報告披露中非傳統財務信息對公司未來經營及公司價值的影響，這促使企業財務職能從以傳統財務信息管理為主逐步過渡到企業全面信息管理為重點的模式上來，也有利于財務體現自身價值。結合應用“價值工程”與“作業成本法”。根據財務工作對資源耗費的情況，通過分析“財務工作”動因與最終產出的聯系并判斷“財務工作”的增值性，將其區分為增值“財務工作”和非增值“財務工作”，有助于財務工作流程的改進，提高財務工作效率，降低財務資源的投入。

（三）運用現代信息化新技術服務企業財務

現代信息化技術的應用帶來的是高效、低成本和快速響應。比如，我們可以利用網上銀行系統、網上報銷系統、網上資金審批、網上會計核算、網上單據傳遞等，不僅使使用者不受地點和時間的限制，而且節省了財務人員的操作時間。

（四）建立和完善企業財務風險管理體系

以前企業的核心競爭力是靠成本，現在是靠科技創新，將來是靠風險管理。新形勢下的財務職能應發揮自身嚴謹慎行的優勢，參與到公司風險管理中。從公司運營層面：一是通過使用現有企業資產管理風險，比如重新使用企業已有設備、提高現有系統和方法的有效性、提高企業的內控程序等。二是通過變革來管理風險，比如提高內部制度和程序的安全性、增加IT系統地安全保護等。三是通過制定企業應急預案管理風險，比如承認企業所面臨的風險，制定相應的應急預案以減少風險出現時對公司的影響。四是增加新的資源來管理風險，比如通過購買新的設備及引進新的技術應對企業所面臨的市場競爭風險等。從管理方法層面，戰略風險管理過程包含風險識別、評估與控制三個階段。風險識別與評估兩個階段明確戰略風險分析的內容，而風險控制則是在分析之后采取的對策。風險控制措施是否經濟、得當以及其實際效果也是戰略風險分析的內容，其核心目標就是實現風險綜合收益的最大化或綜合損失的最小化，最終提升企業績效。

（五）加快傳統企業財務國際化進程

財務職能從“會計核算型”向“價值創造型”轉換，正是財務管理國際化的必由之路。從知識結構來看，財務人員需要涉及多個領域的綜合管理知識，如財務戰略、稅務籌劃、分析與預測、內部控制與風險管理等；從業務能力培養來看，財務人員特別是領導者要更加著重于戰略的規劃布局能力，資源的整合、配置和引進能力等；從溝通角度來看，財務人員要更多地關注協同以及如何更好地領導本部門做出適宜的創新等。就國際化戰略而言，由于其獨特的復雜性和重要性，財務人員首先應積極參與對包括國際政治、經濟、社會等的分析與行業環境分析，以確保戰略決策的制定建立在科學的基礎之上，并有效地控制戰略風險對企業財務的影響。其次，財務人員應積極參與國際化戰略的實施，特別是相關業務的發展與國際化融資、投資和財務管理之間的聯系。如果收購作為達成戰略目標的一種手段，財務人員要參與收購目標的選擇，對被收購對象的盡職調查以及籌措資金達成交易等。

總之，傳統企業財務職能轉換、延伸已成為一種趨勢和歷史必然。利用現代信息網絡技術平臺，積極成為業務部門的合作者、管理者，將財務職能觸角、視角放在業務的前端，通過流程再造和精細化管理等方式，提供增值的會計服務，完成企業轉型升級中財務職能轉換的終極目標和重要使命。

參考文獻：

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[3]戴福祥，呂利平，石銀萍.財務外包風險防范研究[J].財會通訊，2009（10）.

[4]李春緩.如何加強企業財務風險控制[J].價值工程，2010（32）.

[5]楊允棟.淺談財務管理與業務管理的融合[J].現代經濟信息，2011（16）.

[6]王健樸.企業國際化經營財務風險特征與管理策略分析[J].財會通訊，2011（23）.

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一、從價值鏈角度分析思考財務預算管理

財務預算管理是一種管理機制而非一種方法，它一方面與市場機制相銜接，通過預算目標的確定反映市場價值鏈對企業的需求；另一方面又與企業內部管理、內部組織及其運行機制相銜接。傳統的觀點認為，財務預算管理是財務行為，應由財務部門負責控制和實施，甚至把財務預算管理理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。由此給出財務預算管理的定義為：企業從內部財務管理的角度出發對企業營業活動、投資活動、籌資活動的過程及其結果進行規劃和控制的、以量化管理為重要標志的管理活動。而價值鏈賦予財務預算管理以新的內涵，它是以市場和客戶需求為導向，以核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代信息技術和網絡技術，從而實現對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。

企業價值最大化作為價值鏈和財務預算管理的共同細胞使其能較為合理地成為兩者研究的目的和終點，在價值增值作為價值鏈目標和利潤最大化作為財務預算管理目標的起點之上，成功地找到了一個鏈接點和支撐點。因此，我們可以說價值鏈管理與財務預算管理的最終目標是一致的，它們都是站在戰略管理的高度，以期建立企業長遠穩定的競爭優勢，獲得最大的價值增值，為企業帶來最大的效益，實現企業價值最大化。價值鏈的構建為財務預算管理提供了戰略基礎，同時財務預算管理作為價值鏈管理的重要組成部分，價值鏈的實現也離不開財務預算的管理，兩者之間互相影響、互相作用。

二、從價值鏈方面思考財務預算管理平臺的構筑

財務預算管理的研究離不開對企業戰略的研究，而現代企業戰略的確定更多的是決策者從價值鏈角度出發進行的，因為價值鏈中的核心業務流程直接決定了企業的核心競爭力。這就為我們研究新時代的財務預算管理提供了一個新的平臺和基點。

企業資源效用的發揮依賴于企業內外部各項活動之間聯系的協調性，基于價值鏈的財務預算信息是沿著價值鏈不同節點方向傳遞的。一個節點財務預算會受到其他節點財務預算的影響，價值鏈上各企業之間以及企業內部各部門之間保持步調一致，可以使整條價值鏈價值最大化，摒除傳統財務預算模式中部門間的障礙，實現工作協調和并行化經營，提高企業資金流系統、信息流系統、物流系統和知識流系統的運行效率，促使企業優化內部業務流程、關注外部環境、全面規劃企業資源。

企業價值鏈是企業戰略確定的基礎，企業的任何戰略都應以價值鏈中價值增值的實現為目標。企業價值增值是企業戰略的濃縮，企業的任何戰略都應以價值鏈中價值增值的實現為目標。我們認為，企業財務預算長遠目標應以企業戰略為基礎，因此企業財務預算管理的目標也就確定為企業價值鏈條增值最大化，這一觀點與企業價值最大化觀點并不矛盾，價值增值理論在價值鏈供應商和銷售商與企業之間有著一種“雙贏”與“利益共享”的共識。企業財務預算管理是企業實現長期發展戰略的基石。選擇價值鏈條增值最大化作為企業財務預算戰略管理的基點和平臺，也就決定了企業財務預算具體目標的基本取向，這有利于企業長期持續、健康的發展。

三、基于價值鏈視角思考財務預算管理改進

要實現價值鏈與財務預算管理的有機結合，企業必須在企業價值創造的基礎上對企業的業務流程進行整合與再造。價值鏈驅動的業務流程再造的關鍵是對企業業務流程進行價值鏈分析，這就涉及到企業文化和人、流程、組織系統以及信息技術，因此必須考慮用新型企業文化代替舊企業文化，以新企業流程代替原有企業流程，以扁平化、信息化的組織代替金字塔形的企業組織。包括三個方面：觀念再造、流程再造、組織結構再造。

（一）觀念再造。企業的任何活動，都會發生成本，都應在成本控制的范圍之內。成本控制原則中的全員參與和領導推動同樣適合于財務預算管理，因為從廣義上看，財務預算管理是成本控制的一部分。財務預算管理是一項綜合性的管理活動，需要全體員工和管理人員的共同參與和積極配合。但在實踐中，管理人員的思想意識、觀念還是較多地被舊經濟體制下的傳統觀念所影響，把財務預算管理僅局限于企業的財務部門。因此，當務之急是企業的各級員工和各層領導都要迅速轉變已有的基本觀念，重構企業文化，在其中融入財務預算管理思想。鼓勵創新、激勵創造，形成一套基于價值鏈財務預算管理的理念、制度和方法。

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關鍵詞：加強；醫院；現代化；財務；管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01

醫院財務管理是醫院經濟工作的核心，是指對醫院有關資金的籌集、分配、使用等財務活動所進行的計劃、組織、控制、指揮、協調、考核等工作的總稱。它既是醫院經營管理工作一個獨立的方面，又是一項綜合性很強的管理工作。搞好此項管理工作不僅是醫院現代化管理的需要，而且是醫院提高經濟效益和穩步發展的有力保證。但是，在實際工作中，如何真正發揮財務管理在醫院發展中的作用，是一個值得探討的問題。

一、新形勢下對醫院財務管理的要求

醫院是承擔一定福利職能的社會公益事業單位，不以營利為目的。為滿足人民群眾日益增長的需要，使醫院能夠持續、穩定地生存下去是對財務管理的第一個要求。醫院是在發展中求生存的，醫院的發展集中表現在擴大收入、醫療設施及服務水平的提高，而這些就需要投入更多的資源，各資源的取得都要投入資金，現代醫院的發展離不開資金，籌集和合理運用醫院發展所需要的資金是對財務管理的第二個要求。

二、我國現行醫院財務管理中存在的主要問題

1.缺乏明確的財務管理目標

財務管理目標決定著單位財務管理方向，是財務管理賴以存在的基礎。在傳統計劃經濟時代，醫院所有業務都納入國家計劃，很少顧及資金來源和醫療成本，不用擔心醫院生存與發展問題，醫院財務管理呈供給依賴型，社會效益理所當然成為醫院財務管理的目標。隨著市場經濟的建立和發展，醫院市場化程度越來越高，經營性越來越強，這就要求醫院必須加強經濟管理，追求經濟效益，并確立與之相應的財務管理目標。

2.缺乏必要的價值管理理念

價值管理是財務管理的基本特征，它要求醫院在經營活動中要以資本保值、增值為核心，以經濟效益最大化為目的，注重投入產出效率。而傳統的醫院財務管理缺乏風險意識和價值觀念，不關心資本價格和價值的變化率。這些都不同程度影響了資金的使用效果和資本運營質量，影響了醫院財務管理目標的實現。

3.缺乏先進的財務管理手段

醫療服務是醫院的主業，長期以來在醫院形成了“重醫療、輕財務”的觀念。在人員配備上，不重視引進和培養中高級財務管理人才，加之人少事多問題的困擾，使各級財務部門正常的監督工作難以落實，財務監督職能作用不能有效發揮。

三、加強和改進醫院管理體制

1.明確醫院財務管理的職責，樹立現代化財務管理意識

醫院財務管理者是醫院管理隊伍的重要組成部分。面對競爭日趨激烈的衛生行業以及日益變革的醫療體制，醫院財務管理者必須強化市場觀念，掌握現代化經濟管理方法，并將之融合、運用到醫院的日常財務管理之中去，沖破單純的“記賬、報賬”工作局限。如利用投入產出分析、量本利分析、技術經濟分析等，采用經濟預測、可行性研究、綜合效益評價等技術方法，精心理財，不斷改進財務管理手段，提高財務管理效率，充分發揮財務管理人員參與醫院管理的積極性。財務人員參與到醫院管理的領域中來，使其能真正發揮決策和管理作用。

2.加強財務人才隊伍建設，提高財務人員綜合素質

一方面，結合實際，制定和完善財務部門內部控制和人員管理措施，嚴格落實財務干部述職報告和業務工作檢查制度，強化組織和群眾監督；另一方面，建立財務干部激勵機制，堅持定期考核財務干部的政治素質、思想作風、業務水平和工作能力，對表現突出的同志要大膽提拔使用；對工作平平、不能完全勝任本職工作的同志，堅決撤換或組織培訓，實行優勝劣汰。同時，醫院領導還要主動支持財務部門的工作，關心財務干部的成長，積極幫助他們解決工作和生活上的各種難題，調動其工作積極性，使其增長事業心和責任感。

3.抓好財務監督

醫院財務部門每年應對單位有償服務經費收支管理進行一次監督檢查。其監督檢查的主要內容：①按收費標準組織收費：收費時要嚴格執行國家的有關政策、法規，嚴格按財務部門和事業部門制定的收費范圍和標準進行。②按規定使用票據：規范服務收費活動，加強收費票據管理。③合理攤銷成本費用：各行業必須按照行業的有關規定攤銷成本費用，不得擴大或縮小成本開支，更不得亂列成本。④嚴格“兩條線”收支管理：以獲得的收入按規定交同級財務部門存儲，使用時提出申請，經批準后納入年度預算統一安排。

四、結束語

在相當多的醫院里，財務部門只是被當作后勤部門對待，財務管理沒有被引起足夠的重視，財務管理工作還不十分到位，財務人員的工作積極性也沒有充分調動起來，從而影響了會計工作的效率和質量，進而影響了醫院的競爭能力。只有重視財務管理，才能推動醫院經營管理水平的提高，使醫院每個職工都能樹立競爭觀念，進一步投身到市場競爭的洪流中去。只有重視財務管理，醫院才能進一步做到揚長避短，發揮優勢，在質量上以優取勝；在品種上以新取勝；在價格上以廉取勝；在服務上以全取勝。這樣，醫院既勇于競爭，又善于競爭，還可以在競爭中求生存，求發展。

參考文獻：

[1]尹春艷,田軍章.醫院經營管理理念的三個升華[J].中華醫院管理雜志,2005(2).

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管理會計在我國業已成燎原之勢

若管理會計在企業得以落地，財務部門的角色定位將發生根本性轉變。從此，企業財務部門的定位將不再是“成本中心”，而是為企業創造價值的“利潤中心”。

傳統財務部門大多從事的是低價值而非顯著價值增值的工作，通過推進管理會計工作，會計工作者在企業財務轉型中的領導作用將更加明顯。比如，通過“戰略地圖”，將財務指標與非財務指標更緊密結合起來;通過平衡計分卡，將戰略與包括財務和非財務在內的短期業績指標更緊密結合起來;通過作業成本法、標桿法、完整生命周期成本計算等，使戰略思想嵌入到企業財務的方法和技巧之中;加之流程理念和行為科學導入財務領域等，管理會計將使財務控制脫胎換骨，煥發出勃勃生機。所以，通過管理會計，會計工作者可在更廣的范圍內和更深的層次上為企業創造更多價值。

不僅是企業，事業單位也在紛紛迎接管理會計改革。隨著支付方式和補償機制的轉變，如何提高事業單位內部管理效果和效率，轉變事業單位管理模式，進行精細化管理，成為當前事業單位迫切需要解決的問題。而不少專家認為，管理會計的學習與應用，不失為一種有效地解決手段。

長期以來，我國會計工作側重于鑒證類會計和記賬類會計，管理會計發展滯后，會計信息的價值創造能力未得到充分挖掘。切實加強管理會計工作，是我國企業和行政事業單位的內生需求，有利于推動建立完善的現代企業制度，增強企業價值創造力，提升企業效益和經濟績效;有助于提高政府管理效能，提升政府部門資源利用效率和管理效能、降低行政成本。

打造特色管理會計體系

管理會計重在實務應用，因此，《指導意見》明確提出管理會計體系建設要因地制宜、分類指導，就是要充分考慮各單位不同性質、不同行業、不同規模、不同發展階段等因素，從實際出發，推動管理會計工作有序開展，指導企事業單位從本單位實際出發，建設具有單位特色的管理會計、運用管理會計幫助單位創造價值，這也是有志于發展管理會計的業內人士的共識。

相關專家就表示，不管什么性質的企業單位，管理會計要創造價值、要更好發揮作用，關鍵就是始終立足于業務需要，做好頂層設計，推進體系化管理。

因此，圍繞企業單位經營發展中遇到的問題，一是從面向成本的設計到全價值鏈成本管理。堅持推進成本管理向“前”延伸，突出設計源頭控制成本，向不同單位推廣成功經驗，以提升產品競爭力。二是打造基于業務、財務融合的全面預算管理平臺。可以充分利用全面預算整合相關管理會計工具，設計出適合本單位企業的管理模式和管理工具。三是實施精細化標準成本控制。通過標準成本法、作業成本法等管理會計工具的應用，不斷提高成本管理精細化水平。四是強調人的激勵和管理評價的組織公正性。以價值管理為核心，結合管理會計工具運用，建立全員、全面、獎懲并舉的績效評價，務求做到公開透明、公平全面。