序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇中小商業銀行發展范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

1、市場定位問題——市場定位的趨同性，可能把中小商業銀行帶入死胡同。

目前，我國中小商業銀行大多采用跟隨型市場定位戰略。從區域定位看，一般都定位于中心城市和經濟發達地區；從產品定位看，基本上是四大國有獨資商業銀行經營什么業務，中小商業銀行就經營什么業務；從客戶定位看，也大都是集中在“兩通、兩高、兩上”（交通、通訊、高校、高科技、上市公司、準上市公司）上，同化趨勢明顯。相對來說，中小商業銀行產權明晰，經營靈活，但四大國有獨資商業銀行擁有強大的網點體系，較完善的清算系統，國家信用的強有力支持。所以雙方優劣勢不同。由于中小商業銀行堅持跟隨型戰略，沒有自己的經營特色，因此，至今無論從區域上，還是從產品上，甚至在某一個單項業務上，都無法打破四大國有獨資商業銀行的壟斷格局，沒有突現自己的發展特色，唯有招商銀行的“一卡通”業務似乎能與國有獨資商業銀行相抗衡。尤其是近年來，國有獨資商業銀行加快了改革和轉軌步伐，并將業務發展重點轉移到中心城市，使得中小商業銀行業務開拓更加艱難。出現目前這種狀況，與中小商業銀行的市場定位過于與國有獨資商業銀行趨同，沒有根據自身優劣確定其自身發展方向有一定關系。所以，這種不研究自身特點，簡單甚至盲目跟著“老大”跑的情況，勢必會把中小商業銀行帶進發展中的死胡同。

2、競爭對手問題——對中小商業銀行形成沖擊最大的不是外資銀行，而是國有獨資商業銀行。

加入WTO之后，有人認為外資銀行是中小商業銀行最大的競爭對手，筆者認為，目前對中小商業銀行真正形成沖擊的不是外資銀行，而是國有獨資商業銀行。這是因為第一，外資銀行在中國拓展業務機構網點較少，業務獲圍受到很大限制，難以獲取中國客戶的完備信息。第二，外資銀行完善的客戶經營管理系統在中國一時還難以得到應用，其高效的管理需經一定的時限后才能逐步顯現。對大多數國民而言，認識、接受外資銀行的理念或產品有一個過程，這也會使最初的營銷過程變長。第三，中國市場金融工具的基礎環境并不完備，限制了外資銀行產品創新能力，資本項目仍然沒有完全開放。因此，外資銀行要將中國市場的資金業務、資產管理運作納入其全球統一控制架構內仍會受到諸多限制。

而國有獨資商業銀行就不同了，他們有著本土經營的獨特優勢，有著很高的知名度和信用度，有著熟悉中國的政策、歷史、民俗、人文和環境的社會背景；有著已經建立起來的相對穩定的客戶群和較為完善并覆蓋全國的本外幣結算系統；有遍布全國各地的相當規模的營業網點和服務網絡及豐富的社會資源；有適合在不同崗位的不同知識層次、不同專業、不同年齡層的龐大的銀行從業人員。特別是近年來，國有獨資商業銀行正積極地朝商業化方向轉變，用人、用工機制、分配制度改革的步伐進一步加快，管理能力日漸提高，政府的干涉也日漸減少。更為重要的是，政府出臺的一系列優惠政策，如不良貸款的大量剝離、呆賬的大量核銷、人員的大量精減，使壓在國有獨資商業銀行頭上的包袱被逐漸減輕，其競爭活力明顯增強，他們是從沉睡中配來的“四大雄獅”。因此，入世后，中小商業銀行的主要競爭對手不是外資銀行，而是國有獨資商業銀行。

3、人才制度問題——用人制度是在國有獨資商業銀行傳統制度上進行修補和改良，靈活的用人機制仍然可望不可及。

首先，從“進入”環節看。近年來，中小商業銀行進人表現出越來越“媚俗”的傾向，以高薪、高待遇并沒有引進高水平的人才。目前中小商業銀行的隊伍狀況可概括為“三多三少”：（1）在整體隊伍中懂傳統銀行業務的人員多，懂現代商業銀行業務的人才少；（2）在人才類型上操作技能型人員多，專家學者型人才少；（3）在管理崗位上懂業務操作的人員多，善經營管理的人才少。目前，中小商業銀行主要靠的是中等水平的人才打“天下”，因為，有能力的不愿來，無能力的不敢來。

其次，從“育人”環節看。目前，中小商業銀行由于缺乏建立培訓體系的意識和方式方法，因此，在培訓方面表現出了種種令人擔憂的輕重倒置的現象。（1）在培訓的內容上重知識技能輕心態與觀念教養。雖然目前一些中小商業銀行的培訓，在知識補充和技能訓練上已經有了很大的進步，但是對于直接影響員工工作動機的心理教育還缺乏應有的重視，如敬業精神、創造精神、責任感、使命感、新概念、新觀念的意識等沒有進行系統教育，教育層次相對低下；（2）在對培訓結果的理解上重短期效率輕長期效益。一些中小商業銀行習慣于以立竿見影的思路來看待培訓，缺乏對人才培養的系統研究及對中遠期培訓的尊重和耐心。

第三，從“用人”環節看。與國有獨資商業銀行本質無異。干部任命也好，聘任也好，都沒有解決好干部制度的核心問題。關鍵是現行的干部任免辦法導致各級行長對同級副職缺乏應有的約束力，行長無權對同級副職視其工作能力、工作態度作出使用的選擇。如果一個領導班子中大家都有很強的敬業精神、工作責任感和很強的工作能力，這一矛盾可能被掩蓋，但一旦班子成員中出現能力不強者、事業心不強者，行長對同級副職的處理與選擇就比較困難了。

4、經營風險問題——客戶定位和擴張欲望是構成中小商業銀行經營風險的主客觀因素。

中小商業銀行限于資金實力和地域性特點，主要服務對象是中小企業。但目前這類企業多存在資產負債比例高，經營穩定性差、可作抵押的有效財產較少、發展后勁不足等問題，少數中小企業甚至還存在借資產重組、兼并收購、聯營或實施破產等形式逃廢債現象。面對經營狀況穩定性差的客戶群客觀上將承受更多的經營風險。同時，我國中小商業銀行普遍存在著追求“做大”的傾向，在缺乏有效的監督制約機制和自律機制情況下，過份追求存款規模、貸款規模、機構擴張，加上一些不合理的制度刺激了這一傾向，其潛在風險不可避免。中國民生銀行一位高層人士曾指出：民生銀行已經COPY了四大國有獨資銀行所有的“病毒”。中國民生銀行作為一家幾乎無國有股份的上市銀行尚且如此，其它中小商業銀行的情形也不例外！

5、資金價格問題——由于國有獨資商業銀行與中小商業銀行存在規模上的懸殊，導致資金價格上將給中小商業銀行致命一擊。

隨著我國利率市場化進程的加快，這一問題就會顯現出來。由于資金價格的保本點與資金規模的大小關聯極大，即資金規模越大，資金價格保本點越低，這樣國有獨資商業銀行在資金價格上的優勢顯而易見。因為，國有獨資商業銀行可以利用利率的浮動區間合法地沖擊中小商業銀行資金價格。目前，從我國在溫州試點情況看就證明了這一點。一位國有獨資商業銀行負責人曾放言：我將利用自身規模優勢，第一年存款上浮至浮動區間的最高點，貸款利率下浮至浮動區間的最低點，一年拼掉中小銀行，第二年市場就是我的了。對此中小商業銀行已開始大聲疾呼，他們如何應對必然來臨和即將來臨的利率市場化，還真是一個值得嚴重關注的問題。

二、中小商業銀行進一步發展的幾點思考

1、中小商業銀行宜選擇求異型為主、跟隨型為輔的定位戰略。

中小商業銀行要想在急劇變化的市場環境中取得競爭優勢，一定要實事求是地分析研究本銀行的優劣勢，選擇一個符合其實際的恰當戰略。當前要重點研究如何應對國有獨資商業銀行的挑戰。我國的中小商業銀行由于金融資源的有限性和專門技術資源的短缺性，各方面差別較大，選擇戰略也不應相同。從地理區域、客戶、產品和服務這四個方面結合起來，選擇戰略大體劃分成二類：一類是覆蓋這四個方面的多元化戰略，另一類則把重心放在上述四個方面的一個專門領域中的多種因素上。筆者個人傾向后者。因為我們面對強者無法“攻”其全面，只能“攻”其一點。唯有這樣才是中小商業銀行的發展出路。招商銀行的“一卡通”業務可以證明這一點。

2、聯合是解決中小商業銀行發展瓶頸的有效選擇。

隨著外部環境的變化及銀行自身問題的積累，中小商業銀行的量性和質性成長遇到了瓶頸。因此在目前情況下，中小商業銀行可采用聯合取得更大發展。一是幾家中小商業銀行合并，不僅規模經營能力和抗御風險的能力大大增強，而且通過合并還可以精簡機構，精簡人力及設施，從而降低管理成本和營銷成本。二是利用經驗曲線效應，提高經營管理水平。即通過并購在獲得原有銀行各種資產的同時，還獲得了其它銀行的經營管理經驗，從而提高經營管理水平。三是新技術在商業銀行發展中起著越來越重要的作用，商業銀行在成本、質量、服務、品種上的競爭往往轉化為高新技術上的競爭，通過并購可以優勢互補。四是引入國外資本參股，這既是資金引進，也是管理經驗、科技與人才的引進。日本原有的二十多家銀行自1999年以來已先后歸并成為五大金融集團，在這五大金融集團中，除了三井住友銀行外，其余皆采取金融控股公司的整合模式，從資產總規模排名來看，皆位居全球金融機構的前五位，競爭能力得到極大提高，日本銀行走聯合發展之路有可鑒之處。

3、在人力資源管理方面要有重大突破。

現代金融學被譽為管理科學領域中的“火箭科學”，現代金融業被比作當代西方經濟管理中的“航天工業”。要經營好一個企業需要四大資源，即人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源，其中最主要的是人力資源。誰擁有了一流的人力資源開發和管理機制，誰就會創造一流的業績，就會在競爭中穩操勝券。目前，中小商業銀行在干部管理機制上突出要解決的問題：一是改革各級行長任免辦法，各級行長應具有對同級副職的任免權。各級行長有權對同級副職提出任免意見交上級審批，改變目前同級副職由上級行考核任免的辦法。只有這樣才能真正體現行長負責制；二是完善教育培訓體系，抓兩個核心問題：第一，教材。教材要體現“三性”，即系統性，教材不要臨時拼湊；超前性，教材要保持國內甚至國際領先水平；完整性，不僅有業務操作技能、管理技能方面的知識，還要有觀念、思想、職業道德方面的內容。第二，方法。方法要體現理論與實踐相結合，短期與中長期相結合。既要進行課堂式教育，也要堅持掛職鍛煉，既要搞好實用人才的短期培訓，也要抓好高級管理人才的中長期培養與儲備。

4、從戰略的高度選擇混業經營之路。

從國際金融業發展的主流來看，絕大多數國家都推行的是銀行、證券、保險、租賃、信托混合經營的管理體制。混業經營之所以成為國際金融業發展的必由之路，究其根本原因，是現代信息技術發展推動了貨幣市場化、資本市場化和利率市場化，金融的空間概念大大模糊，分業經營已無法滿足金融業投資主體對利潤追求的最大化沖動。目前，部分發達國家傳統資產負債業務獲利水平已降至銀行收益的50%左右，而新生的混合業務、表外業務、中間業務盈利水平已提升到30%-70%.而我國金融業混業經營遲早要在法律上解禁，這對中小商業銀行來說，盈利方向將會發生重大轉變：銀行將會更多地參與證券、保險、租賃、信托等金融業務。因此，中小商業銀行高層管理者對此必須具有前瞻意識，在業務發展戰略上進行戰略超前準備，加大業務結構調整的力度。同時，急需儲備組建一支精通證券、信托、保險、租賃、理財、咨詢、評估等新型業務的高素質人才，為日后的混業經營作準備，實現專家經營、專家管理、專家治行。

5、大力推行全行系統的大營銷戰略。

中小商業銀行應在明確其市場定位的基礎上，整合內部資源，推行全行系統的大營銷戰略。現行的按銀行自身條塊設置安排資源的做法，已經不能適應現代競爭的需要，必須進行改革。首先，應改變資源配置方式，建立以客戶為中心的考核評價體系，根據客戶對銀行的貢獻水平配置相應的資源。其次，全面推行客戶經理制，根據對客戶的考核結果安排不同級別和數量的客戶經理，對客戶經理實行嚴格的利潤指標管理。第三，大營銷戰略必須是總分行聯動，以總行開發為主，分行營銷為輔，形成全國系統的整體聯動，構造系統大客戶，這對網點、人員偏少的中小商業銀行尤為重要。

6、強化無機構業務擴張。

傳統銀行的競爭力主要在于資產規模、機構網點、地理位置等，但網絡銀行的低成本與個性化的服務能力，使銀行的核心競爭力發生轉移，從而改變傳統銀行依靠營業網點的擴張方式。因此，網絡銀行將為中小商業銀行贏得競爭優勢。中小商業銀行要斥巨資發展虛擬銀行，力求在這一方面超過國有獨資商業銀行，通過發展網絡銀行，充分利用IT優勢，實現無網點業務擴張，通過利用設計的軟件系統，使客戶在辦公室進行查詢、轉賬、資金交易等業務，在網上也可以享受這些服務，從而進一步突破業務的地域限制。這是中小商業銀行揚長避短，與國有獨資商業銀行競爭的重要手段之一。

篇(2)

現代商業銀行的三大核心業務包括資產業務、負債業務和中間業務，其中中間業務由于收益高、風險低，能夠在優化商業銀行業務結構的同時，大幅提升銀行的利潤率，成為近年來各商業銀行業務創新的主要領域。而城商行作為事實上的我國商業銀行的第三梯隊，近年來在資產規模和資產質量上都實現了快速增長，但總體競爭力仍然偏弱，其營業利潤也大部分來自利差。在當前我國利率市場化不斷推進的背景下，其經營勢必會受到較大影響。無論從發達國家推行利率市場化的經驗看，還是我國銀行業監管政策的導向看，城商行大力進行中間業務產品和服務的創新都是勢在必行。

二、遼寧城商行中間業務現狀

在我國中間業務有狹義和廣義的區分，根據中國人民銀行的 《商業銀行中間業務暫行規定》，狹義上的中間業務指“不構成商業銀行表內資產、表內負債，形成銀行非利息收入的業務”。而廣義上的中間業務則是指商業銀行不需要向外借入資金和不必動用自己的資產不適用或者較少使用自己的資金，利用自身的人力資源、市場信息、技術與設備，為客戶辦理各項收付、咨詢業務，或者通過進行擔保和其他委托事項，來提供各項金融服務，并收取手續費的中介業務。根據2002年中國人民銀行的《關于落實有關問題的通知》的附件《商業銀行中間業務參考分類及定義》，中間業務可以分為九大類：支付結算類、銀行卡、類、擔保類、承諾類、交易類、基金托管、咨詢顧問類、其他類。我國商業銀行尤其是中小商業銀行中間業務存在以下兩大特點：

1.發展較快，占比仍較低

2001年《商業銀行中間業務暫行規定》的出臺，使得我國商業銀行發展中間業務有法可依，國內商業銀行中間業務的發展也進入了快車道。以我國最大的銀行中國工商銀行為例，其收入中中間業務的收入從2000年的35.3億元增加到了2014年的1324.9億元，占比也由2000年的4.9%增長到了2014年的20.1%，15年間實現了將近40倍的增長。而相比于四大行，國內的城商行由于機制比較靈活，機構網點下沉城垛較高，中間業務的發展速度也更快，如作為遼寧乃至整個東北地區最大的城商行，盛京銀行在2010年的中間業務收入為6507萬元，占營業收入總比重僅為1.2%，而到了2014年，中間業務的收入就達到了13.7億元，占比也提升該到了11.6%。但另一方面也應該看到雖然近年來我國商業銀行的中間業務收入無論是在絕對值還是在所有業務收入的占比上都有了較大發展，但這兩項數據仍然較低，還有比較大的提升空間，尤其是和西方發達國家的商業銀行相比。在2010年的時候，全球銀行業的中間業務平均占比是45%，而歐美等國家的銀行幾乎都在50%甚至更高的水平，而像花旗銀行這樣的全球銀行領軍者，其中間業務收入占比維持在70%左右，我國商業銀行中間業務無論是規模還是占比，都還處在十分初級的發展階段。

2.傳統業務品種占比大

從目前國內商業銀行來看，其絕大多數中間業務的產品和服務仍集中在技術含量相對較低的勞動密集型業務，如支付結算類、代收代付類、類和銀行卡產品等。這一點在城商行表現的最為突出，仍以盛京銀行為例，其及托管業務手續費占到了中間業務89.7%，排名第二的結算與清算手續費占到了7.8%，幾乎沒有以交易類和咨詢顧問類為代表的知識密集型的高附加值中間業務。遼寧省另外一家規模較大的城商行大連銀行也存在這類似的現象，62.4%以上中間業務收入來自支付結算類、代收代付類、類和銀行卡等傳統業務。

總體而言，在國內商業銀行都大力將中間業務作為新的贏利點的大環境下，以城商行為代表的中小商業銀行的中間業務尚處于起步階段，其中間業務收入占比不僅和發達國家大型商業銀行差距較大，和國內大型商業銀行也存在不小的差距。同時，知識密集型、高附加值類的中間業務收入占比也較低，中間業務收入集中在傳統的勞動密集型業務，結構有待優化。

三、遼寧城商行中間業務問題分析

造成我國中小商業銀行中間業務占比低、結構不合理的因素很多，除了我國金融業總體發展水平較低這些宏觀因素外，還和我國的金融監管環境、城商行自身人才儲備和技術水平有關。

從國外銀行的利率市場化的經驗來看，通過綜合化經營來提高中間業務收入水平是商業銀行提升競爭力的有效手段之一，如摩根大通銀行就是通過開展被其稱為“一站式對公金融服務”的特色服務，主打企業并購和重組、證券交易和銷售、投資管理、私募融資和銀團貸款、私人銀行等業務，進行了成功轉型。但金融是目前我國管制最為嚴格的行業之一，對金融的準入資格即金融牌照實行嚴格的準入制度，極大限制了中小商業銀行中間業務尤其是創新中間業務的拓展。從目前來看，國內絕大多數城商行缺少信托、保險、券商、基金、期貨、租賃等金融牌照，這都極大影響了以城商行為代表的中小商業銀行進行中間業務創新。

一方面，中間業務尤其是創新的中間業務多數都是技術和資本密集型業務，其開發和運營一方面需要先進的技術和信息管理系統來支撐；另一方面需要既具備專業金融知識又具備營銷和市場判斷力的復合型人才來進行運營。但由于歷史、地域、品牌等問題，城商行科技信息職能整體發揮偏弱，系統開發能力不足，管理和控制力度需加強，人力資源對中間業務的支撐不夠，尤其是在中間業務的營銷上比較薄弱。以最直觀的學歷結構為例，如下圖所示，遼寧省的城商行如鐵嶺銀行、鞍山銀行、朝陽銀行、丹東銀行、盛京銀行、大連銀行在人才梯隊建設上，和國內較大的上市城商行比有一定的差距，遼寧省內的城商行本科及以上學歷人員比例明顯偏低，而專科及以下人員比例偏高，這些都直接影響了城商行發展中間業務尤其是創新的中間業務。

四、利率市場化下中間業務發展策略

1.成立金融租賃控股公司

西方發達國家商業銀行中間業務拓展的歷史，可以說與商業銀行的混業經營分不開的，而我國商業銀行中間業務發展過慢與現階段我國商業銀行實行分業經營制度是分不開的。但2004年1月《商業銀行法修正案》的頒布，被廣泛的認為是我國金融業從分業經營向混業經營過渡的正式開始，也為商業銀行尤其是中小商業發展中間業務提供了政策便利。

從國際上混業經營的實踐來看，基本有兩種模式：一種是德國銀行為代表的全能銀行；另一種就是以美國銀行業為代表的金融控股公司。而對于我國商業銀行來說，成為全能銀行不符合《商業銀行法》中關于銀行不得向非銀行金融機構或企業投資的禁止性規定。同時，對我國商業銀行來說，尤其是中小商業銀行來說，轉變為全能銀行，需要經歷涉及到金融資源重組、監管體制變革的劇烈的制度性變革，很容易帶來金融系統性風險，對于缺乏存款保險制度的我國，給金融體系帶來脆弱性和傳導性風險。

鑒于我國金融市場經營主體發展不成熟的現狀，采用金融控股公司不僅可以對存量金融機構進行整合，還可以抑制金融機構盲目擴張的沖動。而在現實的金融實踐中，我國已進行的金融控股公司實踐為選擇金融控股公司模式和實現向金融混業經營平穩過渡積累了經驗，四大國有商業銀行都有獨資或合資的金融控股集團，如中銀國際控股集團、中國建銀投資有限責任公司等，這些金融控股公司的成立都為這些大型商業銀行提供了極大便利。對于中小商業銀行來說，隨著監管的逐漸寬松，與銀行信貸最為接近的金融租賃業務成為中小商業銀行拓展中間業務的新的增長點，如2014年。銀監會再次修訂了《金融租賃公司管理辦法》將行業準入門檻降低，進一步鼓勵了商業銀行參與金融租賃行業發展。據稱，如寧波銀行、上海銀行、杭州銀行等多家城商行以及部分農商行都在進行金融租賃公司的組建。具體到遼寧省本地，遼寧省內目前包括金融租賃在內的租賃業并不發達，雖然大部分租賃公司雖然注冊地在遼寧，但業務總部卻在北京等大城市，遼寧本地金融機構開展金融租賃的發展空間巨大。因此，遼寧省內的城商行，尤其是一些規模較大的城商行如盛京銀行、大連銀行應該抓住機遇，在國家放寬金融牌照的大背景下，積極獲取金融租賃牌照，成立金融租賃公司拓展銀行客戶融資渠道，來擴大中間業務，優化資產結構，緩解利率市場化進程帶來的利差縮窄、利潤增速放緩的壓力。

2.產品創新與營銷創新相結合

以歐美商業銀行為代表的現代商業銀行中間業務占比普遍超過50%，一方面是因為通過多年的混業經營，擁有完整的產品體系，其中間業務產品超過20000多種；另一方面也和他們多元化的中間業務營銷策略分不開。而縱觀我國商業銀行，尤其是以城商行為代表的中小商業銀行不僅中間業務產品較少，推出的新產品也較為趨同。更重要的是在中間業務的營銷上普遍存在分散化的特點，各商業銀行主要依靠下屬分支機構在特定的區域內進行營銷推廣，資源得不到有效整合，在對個人客戶進行營銷的時候還有可能發揮作用，但面對大企業或者集團客戶的時候局限就很明顯，不僅品牌能力得不到突出，而且作為賣方的議價能力也嚴重不足。

因此，中小商業銀行在擴大鞏固傳統業務，創新開拓新興業務如私人中間業務、金融衍生品等。還應該同時重視營銷策略的創新，一方面，相對于大型商業銀行，城商行的網點和分支機構大部分集中在遼寧省內，組織結構一般多為總行-支行而不是大型商業銀行的總行-分行-支行的模式，決策速度較快，因此城商行應該充分利用其網點集中、管理層級少的特點，開展總行和分行一體化營銷，突出自身特點進行品牌營銷，如盛京銀行的紅玫瑰系列理財產品在遼寧省內是知名度較高的中間業務創新品牌，銀行應該以這類著名品牌為依托，打包銷售其他中間業務，進行品牌的組合營銷，為企業和個人客戶提供整體資金管理方案。

另一方面，根據發達國家的商業銀行在進行中間業務營銷的時候十分重視外部聯盟，不僅通過同業進行中間業務的聯合營銷，還和廣大的非銀金融機構如保險公司、證券公司、基金公司合作進行銷售。在我國，遼寧省的城商行相對較多，不像其他省份經過合并和整合形成了幾家較大的城商行，除了盛京銀行、大連銀行之外實力都相對較弱，因此可以考慮仿效山東省城商行合作聯盟，在省內結成城商行聯盟，建立統一的結算網絡、支付平臺，在此基礎上，共同開發以金融衍生品為代表的知識資本密集型中間產品，對中間產品進行統一的定價，更重要的是打造統一的銷售平臺，進行中間產品的銷售。

篇(3)

[ 關鍵詞 ] 中小商業銀行 歐美 發展策略

組建中小型商業銀行,是我國金融體系改革進程中的一項重要內容,也是強化經濟發展金融支持的一個重要措施。30多年來,我國中小商業銀行從無到有,迅速發展,在中小商業銀行總數、營業網點和從業人員數量、資產總額、市場份額等指標上,不斷走強。中小商業銀行的組建和發展,打破了傳統體制下四大國有銀行的壟斷局面,提高了金融資源優化配置的水平,有力地推動了地方經濟和社會的發展。但是,隨著改革開放的不斷深入和金融市場的競爭日益激烈,中小商業銀行發展的外部環境已經發生了很大的變化,一些中小商業銀行逐步失去了地方政府的行政支持,原先的“競爭優勢”有所削弱。在新的環境中,這些中小商業銀行能否保持良好的發展勢頭,進一步發展成為我國金融市場上的重要競爭主體,有必要進行深入的研究和高度的關注。

一、中小商業銀行產生和發展的歷史背景

中小商業銀行的建立,源于改革開放初期決策層對金融業制度變遷的路徑選擇。制度變遷有兩種基本形式,一種是一般均衡制度變遷,即整個市場制度或交易規則的變革,采用公共選擇的方式,需要利益各方的認同;另一種則是局部均衡制度變遷,通過合約方式或非正規規則的變革,利用局部市場交易實現。采用一般均衡的方式,由于需要高度一致而易于陷入“一致同意的陷阱”(盛洪,1997),出現路徑“鎖住”問題;而通過對部分市場進行局部均衡式制度變遷,則可以在沒有他人同意的情況下進行,新的制度供給易于實現。中國金融體制的變革,囿于經濟轉型時期市場博弈主體眾多、利益關系復雜等因素的限制,沒有選擇對國有銀行體系進行全面、激進的市場化改造,而是進行“增量”改革,大力扶植新興的中小銀行,以外部的變化來促進國有銀行內部的變革。自1986年7月國務院批準恢復設立交通銀行起,我國先后建立了11家全國性股份制商業銀行(另有海南發展銀行等2家建立后被關閉或兼并)、112家城市商業銀行、3家農村商業銀行等。截止2008年末,中小商業銀行(含股份制商業銀行、城市商業銀行,下同)共有機構網點9893余個,資產總額5.26萬億元,占全國金融機構資產總額的15.6% 。盡管從量的角度,中小商業銀行的總體實力還不是很強,然而,這些銀行從建立伊始就采取了股份制的現代企業架構,基本按照商業銀行的規則運作,初步建立了市場化經營模式,從而促進了市場競爭,為提高金融資源配置效率發揮了積極的作用。

但是近年來,中小商業銀行的外部市場環境發生了一些不利的變化:首先,國有銀行的股份制改革步伐加快,競爭能力顯著增強。新興中小商業銀行建立后,國有銀行由于其自身處境相對惡化,已經不再以國有企業或社會利益最大化作為唯一目標,其行為在很大程度上開始受其自身利益函數的支配。通過參與市場交易和股份制改造,國有銀行大多已經上市,產權結構與經營模式與市場逐步接軌,資產規模日益擴大,使得中小商業銀行產權明晰、機制靈活的相對優勢呈弱化趨勢;其次,國外銀行在中國金融市場的滲透力度加大,構成對中小商業銀行的又一市場威脅。早在開放之初,國外銀行就開始在我國市場搶灘設點,到“入世”當年的年末,進入中國的外資銀行已達44家,設有營業機構190處,加入WTO以后,銀行業對外資陸續開放,外國銀行的進入力度不斷加大,有專家認為,在未來10到15年內,外資銀行在中國的市場份額可從目前的2%增加到30%,如不采取有效對策,中小商業銀行的市場地位勢必將受到有力的沖擊。

與此同時,由于歷史和現實多方面的原因,我國中小商業銀行內部運行機制中存在深層次缺陷,成為其開展市場化運作的嚴重羈絆。表現在:

1.治理結構失靈。中小商業銀行最大股東一般為地方財政,持股比例近30%,其余大多是有政府背景的國有企業,這種地方政府相對控股的股權結構,使行政干預合法化,其主要經營者通常是由政府選拔和任命,行政管理的色彩較濃,本應以“利潤最大化”為導向的經營班子長期在市場和政府兩個目標間徘徊,中小商業銀行的股東大會、董事會、監事會的作用多流于形式,未能形成有效的制度約束和矯正機制,法人治理結構一定程度上失靈。

2.資本規模過小。中小商業銀行的注冊資本大多為兩億元左右,而《商業銀行法》等法規又規定商業銀行對同一借款人的貸款余額與商業銀行資本余額的比例不得超過10%,對最大十個客戶發放貸款的總額不得超過銀行資本凈額的50%,這就使中小商業銀行的業務范圍十分狹小,貸款能力呈現內生性約束。在資本金的補充上,四大國有商業銀行可以通過政府發行國債、增發和配股等方式注資,而多數中小商業銀行只能通過私募擴股、收益留存、紅利轉注冊資本等方法來補充資本金,難以適應資產規模日益擴大后對資本金的需求。

3.市場定位不準,經營同質化。各中小商業銀行沒有在差異化的市場中進行市場細分,導致與4大國有商業銀行市場定位高度雷同,表現為經營產品的一致性、客戶群體的一致性和發展方向的一致性。一些規模較小的城市商業銀行也輕視零售業務,熱衷于依賴地方政府承辦市政、交通等批發業務,沒有形成經營特色。

4.創新能力低下。中小商業銀行規模偏小,盈利水平較低,難以承受過多的創新投資負擔。在創新人才的吸收與培養上,也無法與國有商業銀行及股份制商業銀行相提并論,因此中小商業銀行的金融創新能力普遍低下,由此帶來的收益還不到總收入的5%。一些中小銀行的經營手段仍然較為傳統,高科技設施不足,業務的開展往往憑借常規的經營方式,效益的取得只能依賴職工的勞動技能,營運成本較高,效率低下。

中小商業銀行這種“內憂外患”的發展困境,使人們不禁對其市場前景產生了疑問,在這個自古以來強調規模效應的特殊行業中,中小商業銀行能否尋找到自己生存的空間,以較低的改革成本,實現經營機制的根本轉變,在多元化的金融市場體系中確立中小商業銀行的應有地位?為此,我們把目光投向中小銀行業比較發達的西方發達國家,試圖借鑒他人成功的經驗,求得我國中小商業銀行的發展之路。

二、西方發達國家中小銀行體系的基本情況及其啟示

西方發達國家的中小銀行體系相對發達,是各國經濟與金融持續協調發展的一個重要推動力量。盡管近年來,國際金融業兼并重組風起云涌,但中小銀行在數量上始終保有一個較大的規模。如2005年底,德國仍有3404家信用機構,其中商業銀行323家(包括4家全國性大銀行、319家地區性中小銀行及私人銀行),儲蓄銀行607家(包括1家中央儲蓄銀行、606家州和地方儲蓄銀行、)以及信用合作銀行、不動產抵押銀行等共2340家。美國銀行業結構比歐洲大陸更為分散,2006年底共有商業銀行8315家,儲蓄機構1590家,其中中小銀行約占銀行總數的94%左右,資產約占銀行業總資產的23%左右。

與中國中小商業銀行相比,西方發達國家的中小銀行大多有著數百年發展的歷史,具有比較成熟的市場運作機制和內控體系,在制度、法制、信用、經濟等宏觀環境方面也享有得天獨厚的條件,以中國中小商業銀行飽受詬病的產權制度為例,西方發達國家中小銀行大多內生于資金供求的矛盾之中,由民間資本按照利潤最大化的原則自發投資形成,產權明晰,法人治理結構規范而完善,由于不存在中國中小商業銀行特別是城市商業銀行那種由地方政府實際控股的股權結構,因而銀行的運作以市場為取向自主進行,取得了良好的經營業績。

但是近幾十年來,歐美中小銀行也面臨著前所未有的嚴峻挑戰:在國內,金融自由化和金融創新使得銀行業內部以及銀行與非銀行金融機構間的競爭加劇,中小銀行的傳統利潤來源受到侵蝕,1994年美國《跨州銀行法》的實施,更是使地方中小銀行直面大型國民銀行的競爭;在國外,中小銀行也受到外國金融機構的威脅,因為歐美國家金融市場一體化程度高,開放力度大,中小銀行承受的來自國外大銀行的壓力也更為強大。

為了應對市場的挑戰,西方發達國家中小銀行和有關監管部門采取了一系列措施,取得了明顯的成效:

其一,加強行業內部戰略聯盟或合作安排。在英國,儲蓄銀行的內部整合早在70年代就已經開始,最終組成了信托儲蓄銀行集團。在法國,合作銀行重組成4家大的合作銀行集團,儲蓄銀行轉化為第五大合作銀行集團,從而壟斷了免稅儲蓄賬戶。在意大利,許多合作、儲蓄機構成為大的銀行集團的一部分,并在證券交易所公開上市。而在美國,中小銀行則是通過銀行控股公司及聯系銀行制度進行業務合作。

其二,大力開展專業化經營。歐美一些中小銀行在對客戶和業務進行市場細分后,根據自身優勢,確立了為中小企業服務,為社區服務的經營目標。有些銀行選擇某一子市場進行專業化經營,如專門從事清算支付、定期存款等,即所謂的“窄銀行”業務,以求生存和發展。不少銀行還成立了附屬機構,完全通過遠程網絡從事經營,取得了不菲的收益(丁志杰,2002)。

其三,積極進行金融創新。各國中小銀行探索了一些新的業務形式,如以浮動利率貸款、利率上下限保險等進行套期保值或轉移風險;以貸款權對換交易、股權貸款等增加金融資產的流動性等。一些中小銀行還將業務經營的技術支持部分和非核心銀行業務外包出去,以集中力量從事核心銀行業務,降低經營成本。各國還普遍注重強化內控措施、實行資產證券化管理,從而有效地提高了資產質量,分散了市場風險。

其四,努力用好政策空間。鑒于中小銀行對經濟金融發展的重要性,歐美各國政府對中小銀行均采取了一定的扶持政策。如在德國,政府對儲蓄銀行提供明確的正式擔保,用于提高信用評級,以降低融資成本。在美國,政府允許中小儲蓄機構自由提取壞帳準備金以減輕稅賦;允許中小銀行比較自由的調整存款利率,以利于同大銀行競爭。以利潤最大化為目標的歐美中小銀行充分利用了這些優惠政策,使自己的市場競爭力得到了一定的提高。

歐美中小銀行業的發展歷程給我們十分有益的啟示,它充分說明:在經濟發展的各個時期,中小銀行都有其存在和發展的空間。因為中小銀行內生于一定的經濟體中,契合了地方經濟和社區居民對金融服務的多層次需求,即使受到各種條件的制約,仍然具有長久的生命力。當前,以人均GDP水平衡量,我國經濟發展與歐美19世紀末20世紀前期相當(皆在3000$/人左右),中小企業已經逾1000萬家,占企業總數的99%,吸收了我國年新增就業人口的85%以上,從理論上講,更應順從經濟發展的內在邏輯,大力發展中小商業銀行,形成經濟金融良性互動的局面。對于經營過程中的各種困難,中小商業銀行要實施進取性的經營策略,努力拓展生存空間,通過強化同業合作、開展差別化經營等一系列措施,努力創新,培育自己的比較優勢,在與國內外大銀行的市場博弈中,以能動性求得競爭的主動權。

三、中小商業銀行的發展思路

他山之石,可以攻玉。中國中小商業銀行應積極借鑒西方發達國家中小銀行的成功經驗,根據自身的實際情況,從以下幾個方面著手,進行一些有益的探索:

1.要深化產權改革,克服法人治理結構失靈。規范明晰的產權關系是西方發達國家中小銀行的制度優勢,也是我國中小商業銀行的發展方向。要多管齊下,加大調整產權調整力度,一方面,一些管理規范、業績較好的銀行要力爭早日上市,成為有現代產權制度和社會約束的現代意義上的銀行,另一方面,也要面向社會,多渠道吸收社會公眾和民營資本入股,稀釋政府或國有法人股權,改變這些銀行由地方政府事實上控股的現狀;也要大力引進有歐美背景的國外戰略投資者參股――從已經成功引進國際資本并且上市的上海銀行、南京市商業銀行等單位的情況來看,國外資本的參與,不僅僅是參股或控股的股權數量問題,更重要的是,它可以帶來新的文化觀念和思維模式,帶來新的管理思想和理財方式,是一個質的變化。要抓緊研究和制定商業銀行經營管理制度,并推動立法,確保在經濟和文化轉型時期,中小商業銀行能夠真正擺脫直接的行政控制,轉而以市場為導向進行運作,建構符合國際慣例、運作規范的商業銀行法人治理結構。

2.明確市場定位,實施差別化經營。從理論和實踐二個層面來看,中小規模的銀行因自身實力的限制難以對大客戶在短期內提供大量融資,或者雖勉為其難實現了融資,但因資產過度集中而易于積聚較大的經營風險。因此中小商業銀行應加快調整經營方向,合理開拓客戶資源,避免與大型中外銀行正面沖突。除上海銀行、南京市商業銀行等少數規模較大、業績良好的中小商業銀行可根據政策調整情況和市場需求,適時突破區域藩籬,拓展業務空間外,絕大多數中小商業銀行應立足當地中小,實施“三市”戰略,即面向市屬企業、市民和市政部門開展經營,積極開展零售業務,爭取零售業務在銀行業務中的比重逐漸增加,以維持自身贏利的穩定性。要將零售業務的發展戰略定位為密切聯系顧客型,構筑有效的金融產品供給體制,擴大信息技術投資,提高業務效率。要盡快搶占個人理財業務的市場份額,盡可能樹立自己的服務品牌,實行差別化金融服務。對公司客戶,要實施存貸款業務、本外幣業務聯合營銷策略,加快新的信貸產品和其他各類信用工具的開發利用,盡可能為優質客戶提供量體定做的服務與產品,增加自身的吸引力。

3.要完善內控機制,有效防范風險。西方發達國家中小銀行數百年發展的歷史表明,完善的內控體系和較高的資產質量是它們歷經劫波而始終屹立市場潮頭的一個重要保證,有鑒于此,各中小商業銀行應狠下功夫,苦練內功。要學習西方發達國家的成熟經驗,樹立內控優先、審慎經營的理念,建立健全目標明確、高效靈活的內部控制體系。通過完善授權授信制度,在信貸全過程推行責權利相統一的崗位責任制,實行輪崗制、責任分離制,如帳實分離、審貸分離等,加強風險評估和信貸管理,消除不良資產滋生的土壤,有效防范逆向選擇和道德風險。要加大不良貸款的清收力度,引入激勵機制,將清收指標納入經營目標計劃考核;協調有關政府部門,以欠款大戶為重點,依法收貸,司法部門將此類案件列入執行重點;要適時建立全行業資產管理公司,對歷史上形成的不良資產進行分類重組,以盤活資金,增強發展后勁。

4.要準確市場定位,加強同業合作。按照國務院關于國有商業銀行改革的總體思路,除農業銀行外,其他國有銀行向大中城市收縮,中小商業銀行應充分把握機遇,除全國性股份制銀行和上海、南京等少數幾家省會城市的城市商業銀行可以選擇向綜合類銀行方向發展外,其余中小銀行應選擇專門業務領域或地區集中型的戰略定位,把為中小企業和個體私營經濟服務、為農村經濟服務,為社區居民服務作為重點服務目標。在合理定位的基礎上,以管理扁平、信息共享、商業智能為目標,大力開展金融創新,針對中小企業和社區居民的不同需求,開發設計不同的金融服務種類。要推動中小商業銀行特別是城市商業銀行以股權為紐帶,通過相互參股的形式結成利益共同體,使合作各方突破自己的局限,利用各自在特定領域的比較優勢延伸經營觸角,拓寬利潤空間。

5.開展制度創新,強化政策扶持。與西方發達國家中小銀行相比,我國中小商業銀行在政策環境上處于明顯的弱勢地位。應與時俱進,開展制度創新。在對中小商業銀行的地域限制上,要分類指導,區別對待,可以研究制定資本充足率、資產利潤率等一系列量化指標,在加強風險預警和金融監管的基礎上,允許達標的中小銀行以及一些實力較強的省會城市的該類銀行先行跨地域發展;在業務扶持上,借鑒歐美做法,允許中小銀行針對不同的貸款對象和種類對利率作較大浮動,并適當提高居民和企業的存款利率,使客戶有一個風險與收益的比較空間;要建立有利于中小銀行進行貸款活動的輔助體系,如針對中小企業融資風險大的特點,建立中小企業融資保險制度及中小企業發展準備金制度。在一定時期內給予中小銀行一定的稅收優惠,降低所得稅率,使其獲得休養生息和自我積累的能力。

6.重視人才與科技,提高金融創新水平。當今世界,銀行業的發展越來越依賴科技進步與技術創新,以美國地方中小銀行為例,他們為應對日趨激烈的市場競爭,就加大了金融創新力度,如以浮動利率貸款、利率上下限保險等進行套期保值或轉移利率匯率風險;以貸款權對換交易、股權貸款等增加金融資產的流動性,從而降低了交易成本,形成了地方中小銀行的經營特色。中小商業銀行要想在競爭中處于有利地位,也應加快金融電子化建設的進程,以先進的科技手段開發符合市場需要的產品,支持營銷策略的完成。要充分利用科技手段加快業務經營渠道的拓展,開通電話銀行、網上銀行功能,并且要不斷進行完善,增加功能的先進性和便利性,使其成為吸引客戶的有效手段。要在現代信息技術的基礎上對現有各種業務品種進行有機整合,增強金融產品的綜合功能,滿足客戶多樣化、多層次的金融需求。此外,還要加快數據庫的建設,通過計算機技術對銀行內外各種數據和信息進行綜合分析,并運用于市場細分、客戶分類、需求預測、成本管理、效益分析等各個環節,為中小商業銀行的穩定發展奠定堅實的基礎。

參考文獻:

[1]盛洪:1997:《局部均衡、一版均衡與制度變遷》,《經濟研究》第2期。

[2]丁志杰:2007:《歐美中小銀行的發展經驗及其借鑒意義》,《金融論壇》第4期。

[3]王學敏:2007:《中小商業銀行的發展策略》 ,《人文雜志》第5期。

[4]盛松成等:2000:《對我國股份制中小銀行發展若干問題思考》,《金融研究》第10期。

[5]龔玉池,2002:《從金融體系的邏輯演進看我國新興中小銀行的發展》,《財貿經濟》第2期。

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一、中小商業銀行市場定位戰略

市場定位就是指中小商業銀行為自己在激烈競爭的市場上找到有利于自身生存和發展的適當位置，使自己的各個方面能在客戶心目中留下別具一格的商業銀行形象和值得購買的金融產品的印象的過程。中小商業銀行市場定位的內容包括競爭戰略定位、顧客定位、產品定位和形象定位。找到準確的市場定位要通過中小商業銀行的市場環境分析、市場細分、目標市場的選擇等等作為基礎，最后確定市場定位戰略。準確的市場定位對中小商業銀行的經營和發展有著重要的意義，它有利于中小商業銀行提高經營水平，走內涵式發展道路，提高中小商業銀行的競爭力，使中小商業銀行能夠應對外資銀行和國有商業銀行的雙重挑戰。

二、中小商業銀行市場定位現狀

中小商業銀行已經成為我國銀行業乃至國民經濟發展不可缺少的重要組成部分。我國中小商業銀行在建立至今的發展過程中，一直將其業務定位于資金批發業務，以從事對公業務為主，區域定位于經濟發達的大中城市，在經營中把開發大客戶作為業務的發展重點，造成貸款投向主要集中于交通、電信、電力、煙草等大系統和大行業。中小商業銀行的這種定位現狀，反映出我國中小商業銀行市場定位中的很多缺陷：對市場營銷環境研究不夠，未能完全認識到銀行營銷活動所處的環境；市場細分流于形式，難以發現補缺市場；對目標市場的評估不夠深入，目標市場選擇存在誤區；定位缺乏差別，跟風現象嚴重；競爭戰略定位雷同以及產品缺乏內涵式創新等等。我國中小商業銀行市場定位戰略中存在的這些問題，加大了中小商業銀行的機會成本；增加了市場中的交易成本；影響中小商業銀行核心競爭能力的提高；難以培養高忠誠度的客戶；扭曲市場經營行為，嚴重的影響了中小商業銀行的市場競爭力。

三、中小商業銀行營銷環境分析

中小商業銀行要進行準確的定位，應當按照市場定位的步驟，從環境分析入手，只有明確了自己所處的環境，才能夠抓住機會，消除威脅，充分發揮自身的優勢，實現競爭力的提高。目前隨著我國經濟金融的發展，中小商業銀行在市場中存在著以下這樣一些機會：首先，中國經濟的持續快速增長使得市場繁榮，企業融資需求的增加給中小商業銀行的發展提供了契機；其次，我國金融改革的深化發展也為中小商業銀行提供了有利的條件；最后，個人消費市場的成熟也為中小商業銀行的發展帶來新的業務空間。

同時，市場競爭的加劇，中小商業銀行也面臨著諸多的威脅：隨著國有商業銀行改革的深化發展，中小商業銀行原來具有的體制優勢越來越不明顯，而資源規模上的劣勢卻逐漸凸現；同樣，外資銀行的進入又進一步加大了中小商業銀行的競爭壓力，外資銀行在管理、規模、體制、產品結構以及國際網絡方面，都具有較強的優勢，給中小商業銀行帶來很大的沖擊。

從中小商業銀行自身條件來分析，中小商業銀行與其他銀行相比，具有一定的優勢：體制優勢明顯，產權結構清晰；與地方關系緊密；資本補充機制渠道廣泛；具有科技運用的后發優勢；我國銀行業市場結構規模經濟特征不明顯。但中小商業銀行也存在著一定的劣勢：公眾信譽度低于國有商業銀行、網絡覆蓋范圍小，中間業務、表外業務操作缺乏經驗、缺少有力的政策支持等等。在全面了解中小商業銀行的經營環境以及目前中小商業銀行市場定位中存在的缺陷之后，我們就可以得到中小商業銀行市場定位的基本思路。所以中小商業銀行應強化優勢，抓住機會，從而在激烈的市場競爭中取勝。

四、中小商業銀行市場定位策略選擇

我國中小商業銀行應根據自身的條件和所處的營銷環境，采取相應的策略進行準確的定位，以提高自己的市場競爭能力。首先，中小商業銀行的市場定位應當建立在對市場科學細分的基礎之上。在實踐中的具體措施就是要求中小商業銀行在個人市場劃分的過程中，改變過去劃分因素單一的狀況，利用多重變量多次劃分市場，以便找到新的市場機會；在對企業市場細分的過程中，應當加入新的劃分因素，如企業生命周期、企業信用等級等等，使銀行更加了解企業的不同需求，以便實施產品的設計。其次，中小商業銀行應全面評價子市場，選擇合適的目標市場。中小商業銀行應當設法獲取自身資源情況、客戶信息、競爭對手信息的資料，通過這些資料的分析，就可以全面評價已經細分過的市場。在評價的基礎上，中小商業銀行應采取集中性策略選取目標市場。把自己的力量集中在幾個細分市場上，實行密集型經營，這樣可以使中小商業銀行在較小的細分市場上占有較大的份額，從而形成競爭優勢。最后，中小商業銀行應當在選定目標市場的基礎上，對整個經營活動進行科學明確的市場定位，確立自己今后一段時期內的經營方式和經營目標。

1、戰略定位于市場補缺型，逐漸放棄跟隨型戰略。有很多中小商業銀行看到了自身和國有商業銀行的差距，大多數采取了市場跟隨型的定位戰略。這樣做的好處在于節約了定位中的營銷成本，但帶給中小商業銀行的是越來越微薄的市場利潤空間。中小商業銀行通過十幾年的發展，已經具備了一定的風險識別能力以及客戶分析能力，如果依然采取盲目的市場跟隨戰略，則將處于國有商業銀行的重壓之下，生存壓力會進一步加大。如果采取補缺型戰略，則是選擇進入新的細分市場，成為小市場中的領導者，在該市場中建立并提高顧客忠誠度。出色的市場補缺戰略抓住了新的利潤成長點，有利于中小商業銀行發現先機，在市場競爭中取得主動。

2、調整客戶定位策略，重視中小企業、社區服務和個人客戶。中小商業銀行的客戶定位，就是對商業銀行服務對象的選擇，是市場細分的延伸和體現。對于我國中小商業銀行來講，客戶定位應注重以下三個方面：

（1）加強對中小企業的支持與服務。隨著市場經濟的發展，在國有商業銀行的改革推進和外資銀行的沖擊下，中小銀行從現有的市場中“分羹”的可能性越來越小，客戶和銀行將為了自身的發展，需要更多地自主選擇合作對象，中小商業銀行被大的優質客戶選擇合作的可能性將逐步降低。而另一個方面，因為處于初始階段的中小企業對金融業有強烈的融資需求。民營經濟陷入融資困難的境遇，至于一些資金需求量不大，但時間要求緊，便利性要求高的臨時性周轉資金，由于目前銀行現行的貸款審批程序與此不配套，難以滿足中小企業的需求。同時需要注意的是，由于中小企業本身的發展具有很多的不確定性因素，所以銀行在給中小企業提供相關的金融服務的時候，一定要加強風險的控制，嚴格把關，更要在業務中貫徹審慎原則，認真研究避險策略。在貼近地方企業的業務中，應該以科學的財務分析為依據，堅決杜絕指令性貸款、強制性貸款，防止加大中小商業銀行的經營風險。中小商業銀行應當以市場為導向，以效益為目標，發現、培育和支持一批有市場、有效益、有潛力、有信用的優質中小企業客戶群，培養客戶對中小銀行品牌的忠誠度。

（2）重視為社區發展服務。根據銀行社區相互作用的觀點,中小銀行較之于大銀行更能夠提供銀行社區相互作用所需的“親和性”。因為通過這種聯系有助于解決貸款決策中的信息不對稱問題：一些潛在貸款申請者特征是由其所在社區經濟社會環境和特定資產決定的,特定資產的價值在任何時候都可能反應社區內各類經濟主體的個人收入流量和財富水平。社區具有“溢出”效應，中小銀行和所在社區天然的親和性，必然會使這種“溢出”效應得到充分發揮，有利于提高信貸評估質量、降低評估成本。

（3）重視個人客戶。自我國對外開放以來，一個富裕階層正在我國逐步形成。隨著我國商品經濟的進一步發展，先富起來的隊伍還在不斷壯大。他們渴望銀行向他們提供全面周到、細致入微的個人理財服務，實現個人財富的有效保值和增值，因而我國私人銀行業務已存在較大的現實市場需求。個人銀行業務具有客戶廣泛、風險分散、利潤穩定等特點，能夠有效降低全行整體經營風險。因此，在目前市場競爭激烈、各種不確定性因素增大的情況下，發展個人銀行業務將有利于優化銀行資產負債結構，提高存款的穩定性，分散業務風險，提高盈利水平，實現銀行可持續發展。

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關 鍵 詞:市場定位;比較優勢;經營策略

中圖分類號:F832?郾3 文獻標識碼:A文章編號:1006-3544(2007)03-0022-03

一､問題的提出

隨著我國經濟成分的多元化發展,經濟結構與金融結構不對稱的矛盾日益尖銳,突出表現在以下兩個方面:一方面,中小企業由于資產規模小､資金需求額度小而頻率高､抗風險能力差,難以得到銀行的融資;另一方面,中小商業銀行由于整體實力､知名度､業務范圍､規模等方面的約束,陷入了放貸難､經營效益低下的困境｡筆者認為造成這種“兩難”并存狀況的主要原因是我國的中小商業銀行市場定位不正確,大都采用“跟隨型”市場戰略,缺乏自己的經營特色,其業務類型與大銀行雷同｡這種市場定位及其經營策略的偏差,直接導致了中小商業銀行經營困難和中小企業的融資困境｡因此,確定正確的市場定位和經營策略,充分發揮中小商業銀行對中小企業融資的比較優勢,對促進中小商業銀行和中小企業的發展都具有重要意義｡

二､中小商業銀行的比較優勢及市場定位

(一)中小商業銀行對中小企業融資的比較優勢

我國中小企業數量巨大,在迅速發展的過程中產生了巨大的資金需求｡與具有強大市場功能的大銀行相比,中小商業銀行由于對中小企業融資存在以下比較優勢,在一定程度上緩解了中小企業的融資難問題｡

1.中小商業銀行的地理優勢｡近年來,由于我國對企業發展強調“抓大放小”､“扶優限劣”,國有商業銀行提出了培育“雙大”(大企業､大客戶)､“雙龍”(龍頭企業､龍頭項目)等客戶戰略,導致國有商業銀行紛紛撤銷縣支行和無效網點,把總部和分支機構設在城市中,以接近它們的目標客戶――大公司,這導致在大客戶稀少的中小城鎮,國有商業銀行服務網點稀少;即使設置了基層行,在資金使用上也是存多貸少,嚴格的授權､授信制度又進一步制約了基層行的信貸行為,以致于相當部分中小企業集中的中小城鎮,成為國有商業銀行信貸的“真空”｡而中小商業銀行在上述地區有眾多的分支機構,較容易滿足當地中小企業的融資需要,避開與大銀行的直接競爭,形成對區域性市場的有效占領｡

2.中小商業銀行的信息與成本優勢｡在我國,由于企業不受強制性信息披露制度的制約,中小企業與銀行之間信息不對稱的問題特別突出｡這種信息不對稱使得中小企業在借貸過程中經常發生逆向選擇和道德風險,從而導致信貸交易中處于信息劣勢的銀行蒙受經濟損失｡為了防止這種情況的出現,銀行必須要做大量的信息搜集工作來避免或減輕道德風險｡但由于中小企業數量眾多,信息搜集相當困難,且單個企業所需資金額度不大,交易成本較高,因而對于國有商業銀行來講,往往趨向于收縮對中小企業的信貸｡而中小商業銀行作為地方性銀行,熟悉所經營地區中小企業的經營狀況與市場前景,了解企業所屬類型及借貸歷史等相關信息,與客戶存在“關系型”融資聯系,具有信息優勢,可以以較低的成本解決與中小企業之間的信息不對稱問題｡同時,中小商業銀行實行一級法人制度,委托層次少,決策迅速,對中小企業貸款的實際操作成本遠遠低于大型商業銀行｡

3.中小商業銀行的體制優勢｡首先,國有商業銀行是我國銀行業的主體,受產權的制約,在進行貸款業務時必然要考慮政府和社會的需要,經營與決策受到限制｡而且,隨著我國金融體制改革的逐步深化,國有商業銀行正逐步向真正的商業銀行轉軌,把優質客戶作為銀行生存發展的基礎,對于規模效益相對較差的中小企業融資動力不足｡此外,國有商業銀行的呆壞賬核銷以所有制來劃分,政府可以對國有大企業承擔“無限責任”,“補貼”國企出現的虧損或破產,而中小企業的呆壞賬卻不在核銷范圍之內,由此加大了國有商業銀行開展中小企業信貸業務的后顧之憂和“懼貸”心理｡我國全國性的中小商業銀行,大都采用股份制,建立了較為合理的法人治理結構｡在這種組織形式下,銀行的經營者以“三性”為經營目標,為最大限度地實現資本的價值增值,必然會不遺余力地開拓包括中小企業在內的借貸市場｡其次,中小商業銀行所承擔的公共“義務”的“包袱”小,因此對中小企業放貸的主動性､積極性更高｡此外,中小商業銀行與大銀行相比,決策效率高,能夠更好地針對中小企業的不同需要設計出不同的金融產品,提供個性化服務,滿足中小企業的融資需要｡

4.中小商業銀行的業務創新優勢｡中小企業的構成及經營狀況非常復雜,需要采取更多的策略和手段,在有效滿足其資金需要的同時,保證貸款安全,這就必然要求商業銀行不斷進行業務創新｡而開展業務創新,中小商業銀行比大銀行有著更大的優勢和潛力｡首先在人力資源方面,國有商業銀行目前雖然已開始實行股份制改造,但高級管理層基本上還是由國家任命,行政色彩依然較濃,人力資源的配置和利用受到較大的制約｡而中小商業銀行由于長期實行股份制,通過靈活的用人機制和科學公平的管理方式吸引了較多的人才,員工結構優于國有大型銀行,使得中小商業銀行在對中小企業貸款的技術研發能力方面處于相對優勢｡其次在資金資源方面,我國中小商業銀行資產規模､金融市場份額雖小,但資本收益率､資產收益率､人均利潤率等盈利性指標都好于國有商業銀行,具有更強的盈利能力,因而可為針對中小企業的業務創新提供更有利的資金保障｡

(二)牢固樹立以中小企業為目標客戶的市場定位

中小商業銀行能否充分發揮自身的比較優勢,從而實現良好發展,關鍵要看能否根據市場差異來進行合理的市場定位,明確自己的目標客戶,避免與大銀行在同一市場惡性競爭｡在我國,不僅有大型企業,還有數量眾多的中小企業,這種差異化的市場需要多層次､不同規模的金融機構為其服務｡而我國的大銀行更愿意以較低的成本對大客戶提供標準化的服務,近年來其業務重點逐漸向重點行業､重點地區､重點項目､重點企業集中,二級行和縣級行信貸業務日漸收縮｡這種經營策略,給中小商業銀行的發展留下了廣闊的空間｡因此中小銀行必須根據市場狀況進行合理的市場定位,以中小企業作為自己的目標客戶,通過向中小企業提供差別化產品和個性化服務,有效占領中小企業市場｡這種準確的市場定位,不僅有利于解決中小企業融資難的問題,也使中小銀行獲得可觀收益,從而實現自身的健康發展,在與大銀行的競爭中占有一席之地｡

三､我國中小商業銀行經營策略調整的思路

中小企業融資難､中小商業銀行經營難的“兩難”現狀,表明中小商業銀行的比較優勢在實踐中未能得到充分發揮｡造成這種狀況的主要原因是缺乏必要的外部環境和合理的經營策略｡因此中小商業銀行必須從以下幾方面進行策略調整,使其在謀求自身發展的同時,有效解決中小企業融資難問題｡

1.引進境外戰略投資者,爭取海外上市｡我國中小商業銀行雖然大多采用股份制,股權結構廣泛,在體制上存在優勢,但股權結構不合理,嚴重制約了體制優勢的發揮和對中小企業融資的能動性､有效性｡如股權結構中政府依然占據核心,這就使政府干預不可避免,股權過分集中于地方政府或單個企業集團,缺乏制約機制,影響決策的民主性和科學性｡通過引進境外戰略投資者,不僅可以解決各中小商業銀行資本金不足的問題,還可以優化股權結構,利用國外先進的技術､產品和管理經驗,在提升中小商業銀行競爭力的同時,滿足中小企業多樣化的資金需求｡在資本充實后,中小商業銀行可以爭取在境內外上市｡這樣有利于中小商業銀行籌集長期､穩定的資本,提高法人治理結構的有效性,建立規范化的管理體制與激勵機制,減少行政干預,增強市場監督,提高透明度,形成良好的市場化運作機制｡

2.采用更加靈活､高效的信貸管理機制,進行管理和產品創新｡雖然中小商業銀行具有業務創新優勢,可以較好地滿足中小企業的不同融資需要,但由于缺乏完善的中小企業貸款擔保體系和政府的優惠政策支持,這種優勢難以充分發揮｡在現有的外部環境下,中小商業銀行應充分挖掘內在潛能,采用更加靈活､高效的的信貸管理機制,進行管理和產品創新｡針對中小企業資金需求的臨時性､緊急性､額度小等特點,中小商業銀行應充分發揮“一級法人､二級管理”的扁平式管理優勢,以及決策鏈條短､速度快的特點,實施特色支行特別授權制度,提高貸款審批效率,及時滿足中小企業客戶資金需求｡如可以實行區別授權管理模式,根據信貸風險等級確定授權限額,對低風險資產業務和中間業務,實行總行授權支行直接審批｡對部分抵押貸款,可以靈活采用最高額抵押方式,一次抵押,余額控制,隨用隨貸,周轉使用,既簡化了審批手續,又緩解了中小企業抵押品不足的問題｡與此同時,還要加快適應中小企業差異化融資需求的產品創新,在防范金融風險的同時,開發多種金融產品,以更好地滿足中小企業的多種金融需求｡針對不同類型､不同發展階段的中小企業提供不同的貸款服務｡

3.做好貸前調查､貸中審查､貸后檢查工作,確保授信風險的有效防范｡雖然我國中小商業銀行在對中小企業融資時存在地理優勢､信息和成本優勢,但由于我國信用體系極不健全､法律法規不夠完善,信用相對較低的中小企業融資時存在逆向選擇和道德風險,中小商業銀行的利益得不到有效保障,限制了其比較優勢的發揮｡為解決這一問題,開發和利用好這一市場,中小商業銀行在對中小企業融資時,應更充分注意信貸資金運動各階段的密切聯系,根據信貸資金運動的不同特征,決定各階段工作的內容和重點,利用各種渠道,切實做好貸前調查､貸中審查､貸后檢查工作,將信貸風險降為最小｡如可以通過與政府部門(如質量技術監督局)合作的辦法,通過政府部門的特有職能,正確評估中小企業的信譽和發展潛力,有效解決銀行在貸前調查與貸后管理的信息不對稱問題｡

4.充分發揮政策差異的作用｡由于我國的金融機構目前是以所有制而不是按業務功能劃分類型,使得中小商業銀行面臨不公平的市場待遇,在業務經營范圍､產品的品種和網點的設置上受到嚴格限制,嚴重影響了中小商業銀行比較優勢的發揮｡在不能徹底改變現有外部環境的條件下,中小商業銀行應充分挖掘和有效利用政策差異優勢｡因為政策差異也就意味著市場分割,意味著為中小商業銀行的發展提供了一定的空間｡如我國中小商業銀行因資本力量有限或受國家法規的制約,多數只能在一定區域從事銀行業務,分支機構的設立也限于總部所在地區,市場范圍相對狹窄｡但我們也應看到,我國各地經濟發展很不平衡,具有很強的區域性特征,當地的中小銀行比大銀行更容易準確把握當地的經濟特點,對當地企業的經營情況也更熟悉;國有商業銀行網點機構正在從農村､小縣城撤出,為中小商業銀行讓出了很大的市場空間｡因此,中小商業銀行更應以發展區域性業務為主,充分發揮為中小企業融資的比較優勢｡

參考文獻:

[1]周立,戴志敏.中小商業銀行競爭力與發展[M].北京:中國社會科學出版社,2003.

[2]曹晉升.企業發展中的銀行融資[M].北京:經濟管理出版社,2002.

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關鍵詞：中小商業銀行；小微貸；營銷策略

一、引言

小微企業融資難是公認的世界性難題，尤其是伴隨著我國經濟進入新常態發展階段，小微企業明顯體會到經濟增速換擋和經濟結構調整陣痛所帶來的壓力，融資難題更加突出。在所有的融資渠道中，小微企業通過銀行獲得貸款支持占有極其重要的地位，并且相對于大銀行而言，中小商業銀行更有必要面向小微企業進行相關的業務轉型與升級，以順應時代的發展，獲得更大的利潤空間與發展空間。

二、營銷策略對于中小商業銀行小微貸業務發展的重要性

本文所述中小商業銀行是指除工、農、中、建、交五家大型銀行之外的商業銀行，小微貸業務系指商業銀行向符合小微企業條件的客戶提供資金支持的金融業務。營銷策略是指銀行應當以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息，有計劃地組織各項經營活動，通過相互協調一致的產品、價格、渠道和促銷策略，為顧客提供滿意的商品和服務而實現企業目標的過程。對于中小商業銀行而言，恰當的營銷策略對于小微貸業務的發展具有重要意義。

三、中小商業銀行小微貸營銷過程中存在的主要問題

近年來，我國大多數中小商業銀行已開始逐漸轉變營銷理念，主動向小微企業提供各種融資服務，小微貸產品日益豐富，貸款涉及行業日益廣泛，營銷渠道也呈現多樣化趨勢，如柜臺營銷、電話營銷、網絡營銷等等。然而，中小商業銀行小微貸營銷過程中仍存在各種問題，導致小微貸的不良率相對較高，有限的金融資源沒有得到最合理的配置。

（一）小微貸產品利率過高

相對于大中型企業而言，小微企業生產規模較小，管理水平較低，自身資金實力較弱，抗風險能力差，加上小微企業財務制度不健全，信用缺失，抵押物較少，因此，當中小商業銀行向小微企業放款時，基于風險與收益成正比原則的考慮，一般會提高放款利率以保證銀行的持續經營。但是部分商業銀行的貸款利率過高。

（二）審批機制不夠完善

小微企業的貸款需求往往具有短、小、頻、急的特征，小微貸款“急”的特征指的是小微企業財務制度不健全，當發現企業需要資金支持時，往往已經非常急切。這就意味著對于中小商業銀行而言，應結合小微企業融資特征，優化貸款流程，縮短放貸周期，提高放貸效率。

（三）小微團隊專業度不夠

目前，很多中小商業銀行已成立小微團隊，或者針對小微放貸業務設立單獨的部門，如小微業務部等，但是現實生活中各銀行的小微團隊并不夠專業，尤其是各支行部門的小微團隊。部分客戶經理對小微金融相關理論了解不夠透徹，業務操作不夠熟練，往往僅知其然而不知其所以然，工作過程中僅知道該如何操作，而對相關的金融知識以及業務如此操作的原因全然不知。

四、完善中小商業銀行小微貸的營銷策略

（一）合理設置貸款利率

商業銀行的基本業務是吸收存款發放貸款，通過賺取存貸利差而盈利，合理的利潤率是商業銀行持續經營的基礎。相對于民間借貸而言，通過銀行這樣的正規金融渠道獲得貸款支持更易受到小微企業青睞，我國法律明確規定，民間借貸的利率最高不超過同期基準貸款利率的4倍，超過此限度的部分不受法律保護。因此，對于中小商業銀行而言，針對小微企業的高違約率可適當提高貸款利率，但是至少不應高于民間借貸的利率水平。

（二）完善審批機制

針對小微企業貸款“急”的特征，中小商業銀行應完善審批機制，不斷提高放款效率。放款效率的提高，意味著放款成本降低，唯有如此，才能既滿足小微企業貸款要求，又能使得中小商業銀行獲得足夠的利潤。目前，中小商業銀行大多處于分層審批機制的階段，即便名義上是信貸工廠處理模式，但實際上仍然是層層報批，審批手續比較繁瑣。日后，中小商業銀行應建立起針對小微貸業務的獨立的審批部門，對各項小微貸業務進行集中審批，同時，將審批流程進一步簡化。

（三）加強小微團隊的專業化建設

小微貸營銷的主力軍是商業銀行各分支機構小微團隊的客戶經理，他們直接面向客戶，代表銀行，小微團隊的專業化直接影響了銀行的專業與品牌。因此，小微團隊的專業化建設非常重要。首先，中小商業銀行應制定明確的小微金融客戶經理的選拔標準。其次，中小商業銀行還應建立系統的客戶經理培訓機制。

作者:孫晶晶 單位:青島工學院

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關鍵詞：中小商業銀行 內部資金管理FTP

一、研究背景

我國的中小商業銀行主要是指工、農、中、建四大國有商業銀行以外的全國性或地域性股份制商業銀行和各城市商業銀行。以1987年交通銀行成立為標志，中小商業銀行在我國產生并迅速發展起來。如股份制銀行有實力相對較強的交通、中信、招商等銀行，也有實力相對較弱的華夏、民生、上海浦發等銀行，還有北京銀行、上海銀行等城市商業銀行。中小商業銀行的組建和發展，打破了傳統體制下四大國有銀行的壟斷局面，提高了金融資源優化配置的水平，有力地推動了地方經濟和社會的發展。但是，隨著改革開放的不斷深入和金融市場的競爭日益激烈，中小商業銀行發展的外部環境發生了變化。在新的環境中，中小商業銀行能否保持良好的發展勢頭，進一步發展成為我國金融市場上的重要競爭主體，有必要進行深入研究和高度關注。閻冰竹（2001）探討了網絡經濟背景下中小商業銀行的發展策略。宮穎華、李端（2005）從我國中小商業銀行的發展現狀出發，分析了我國中小商業銀行的發展策略；尚海燕等（2009）探討了中小銀行信息化建設中的新問題及其對策；張志詮（2010）以西方中小銀行體系發展的基本情況及啟示為切入點，探討了中小商業銀行發展過程中若干問題，等等。這些研究對中小商業銀行的發展有所裨益。2009年5月，銀監會下發了《關于中小商業銀行分支機構市場準入政策的調整意見（試行）》。該《調整意見》允許符合條件的中小商業銀行在相關地域設置分支機構，設置分支機構不再受數量指標控制，同時放松對分支機構運營資金的要求。可以說，分支機構設置的開禁，為國內中小商業銀行的發展注入了活力。隨之符合條件的中小城市商業銀行開設異地分行的步伐明顯加快，紛紛走出本地，走向全國，在異地設置分支機構。各中小商業銀行在快速占領地盤，擴張規模的同時，也面臨內部管理、外部競爭壓力等問題。為確保業務發展，穩健經營，做強做大，加強中小商業銀行內部資金管理仍然是重點。本文試圖從內部資金管理的現狀出發，分析中小商業銀行內部資金轉移定價問題。

二、中小商業銀行內部資金管理的現狀

中小商業銀行憑借自身靈活的機制，相對快速的市場反應度,較高的決策與經營效率,不斷推陳出新，終于在銀行業確立了自己的一席之地。近年來，由于競爭環境的不斷變化，中小商業銀行的發展逐漸放緩甚至停滯，既落后于經濟制度的改革,也滯后于國有銀行的發展,許多中小商業銀行出現實際盈利水平下降或利潤增長停滯的狀況。應該說，影響中小商業銀行發展滯后的因素是多方面的，而內部資金管理存在嚴重問題也是其中之一。

在資金管理上，中小商業銀行采用分行職能型組織架構，總資金池與分支資金池不作為一個有機整體而存在，而主要是通過行政手段進行管理，上下級資金池之間通過差額資金管理方式開展業務往來。因此，內部資金往來主要包括調撥資金和聯行匯差資金兩個方面。通常，總、分行根據各自的資金狀況，以中央銀行公布的標準利率或同業市場利率為基礎,分別制定轄內資金劃轉價格，即通常所說的調撥資金利率和轄內聯行利率。在這種管理模式下，資金管理存在如下問題。

一是資金管理職能單一，資金池在組織架構中的地位不突出。從理論上講，資金池是組織架構中的重要組成部分。但在總分行職能型管理架構下，雖然資金池作為各級行利潤的重要來源，但是上下級行資金池實際上基本不對利潤等其他指標負責，僅定位于以保支付為核心的流動性管理，職能單一，造成一直以來各級行的備付率都異常高。

二是利率風險管理難度大、要求高。各分行迫于完成存貸款新增指標、利潤指標等的壓力，在大力吸收存款的同時,還必須爭先放貸,為資金尋找出路。因而總、分行均在不同程度上承擔了利率風險。由于商業銀行多數資產和負債的價值主要是由利率決定的，因此過于分散的利率風險管理大大增強了商業銀行經營的不穩定性。另一方面，利率管理需要相關人員對市場主導利率的變化及其趨勢具有較強的敏感度、洞悉力和判斷力。由于資金是分散管理的，資金內部價格又不合理，諸如短借長存等內部尋租現象就非常普遍，內耗較嚴重，影響了商業銀行效益的提升。

三是信息不對稱導致資金使用安排不合理。由于總分行之間信息不對稱，導致各分行對資金做出的使用安排對全行而言并非是最合理的，從而使全行喪失獲取更高收益的機會。

綜上，中小商業銀行現行的內部資金管理模式不利于提高整體盈利水平，實現利潤最大化。隨著我國金融市場開放程度的逐步提高，利率市場化進程的不斷推進，中小商業銀行亟須在深化改革的過程中，加快推動內部資金管理模式改革，構建適合中小商業銀行的內部資金轉移定價體系，以有效加強利率風險管理。

三、中小商業銀行構建FTP體系

商業銀行內部資金轉移價格是指資金在商業銀行內部不同部門、不同分支機構、不同產品之間流動的價格（Funds Transfer Price，簡稱FTP）。繼美洲銀行第一個將FTP體系運用到銀行的經營管理中來并獲得巨大成功后，經過近30年的發展，FTP體系已成為目前國際商業銀行普遍運用的一個基礎管理工具。因此，中小商業銀行構建FTP體系尤為必要，不僅能夠對利率風險進行專業化的統一管理，大大提高了商業銀行風險管理的效率，而且有利于提高產品定價水平，優化資源配置，建立科學的績效考核體系。FTP體系包括管理模式、定價模式，定價方法等，針對中小商業銀行的現狀與特點，應構建合理的FTP體系。

（一）管理模式

FTP管理模式主要有貨幣中心銀行模式、軋差平衡、業務總部軋差平衡模式和總部集中模式。本文認為中小商業銀行可以采用總部集中模式。總部集中模式是指，所有的資金需求和供給都需要匯集到總部的資金部進行運作，剩余或者不足部分由資金部向市場進行平衡。這種模式由總部統一調度全行的資金，統一運用各種金融工具規避潛在的利率風險，總行實時監控整個銀行的資金情況，可以及時調劑資金余缺，降低資金成本和風險。

（二）定價模式

通常，FTP的定價模式有單庫模式、多庫模式和期限匹配模式。

單庫模式即單資金池模式，資金中心將所有的資金全部集中放置在一個資金池中，而不考慮不同資金的籌資成本、流動性以及期限等基本屬性的不同，賦予所有的資金一個統一的FTP，以此價格向資金來源部門收購資金或向資金使用部門出售資金，資金來源與運用的不匹配由資金中心在市場上進行資金運用來平衡。由于銀行選取唯一的利率，一旦該利率的制定出現偏差的話，將影響銀行的整體經營管理。因此，單庫模式一般僅適用于市場利率開放程度較低環境下的業務相對簡單、科技設備先進程度不高的小銀行。

多庫模式即多資金池模式，考慮資金的不同屬性，對資金進行分類，每類特征相似的資產和負債都設立相應的資金池與其對應，給每個資金池賦予不同的價格，以體現不同特征資金的不同價格。多庫模式比單庫模式復雜，它解決了部分單庫模式無法解決的問題。該模式比較復雜，實施費用也較高，在制定和調整FTP時會有一定的困難，同時在日常操作中也需要更多的人力和科技力量的投入，一般情況下需要一套復雜的管理系統才能實現FTP體系的所有目標，對銀行員工的專業素質和科技設備的要求也相對較高。因此，該模式適用于有多個分支機構、資產負債規模適中、有一定科技力量的中型商業銀行。

期限匹配模式，即商業銀行針對每一筆業務都依據其資金特性，參考外部資金市場同質資金的價格，給出該筆業務的FTP，有助于商業銀行對各項業務做出精準的成本收益分析，從而對單筆業務做出準確的評價。期限匹配模式可最大限度的規避利率風險敞口，是目前最復雜也是最有效的FTP方法，需要一個相對成熟的金融市場環境和先進的會計數據平臺，實施費用高，要求銀行具有較高的技術實力。

綜上分析，本文認為中小商業銀行可以根據銀行的實際情況，采取逐步推進的方式，先采用單庫模式，構建先進的會計數據平臺和具備較高的技術實力后，再采用期限匹配模式。

（三）定價方法

科學合理的FTP應既能彌補銀行內部資金來源部門的成本，是資金來源部門有一定的利潤空間，從而調動資金供應方的積極性，又能真實反映資金使用部門的資金成本，準確反映資金使用部門運用資金的收益。目前，國際上通行的商業銀行確定FTP的方法主要有以下幾種。

平均成本法是通過計算不同性質資金的平均成本和資金運用的平均收益，從而確定FTP的方法。平均成本法的優點是簡單，易于操作，容易理解。不過平均成本法反映的是銀行的歷史成本,忽略了當前的市場條件,可能會扭曲信息,不能反映當前和未來的變化,在高利率的環境下可能會低估非利率敏感型存款的價值。因此評估銀行新增資產的收益和新增資產運用的成本計算出來的內部資金價格是不準確的。

邊際成本法也稱市場法，是基于公開市場利率或其組合的。它以外部資金市場的利率為參照，反映了在最短期限內資金市場上能夠提供的最便宜的資金來源。邊際成本法反映了當前的市場狀況，為銀行各部門提供了一個準確評估各項業務成本和收益的標準，可以較好地跟蹤市場風險，具有前瞻性，能夠促使銀行合理地分配資金，開拓業務。當然，實施起來較平均成本法復雜。

內部資金收益曲線法是指商業銀行通過分析不同金融產品的不同現金流量類型，從而在收益曲線上確定內部資金轉移價格的方法。也就是根據一定的方法確定市場基準收益曲線和本銀行的內部收益曲線，然后通過分析各項資產、負債的不同的現金流量類型，在內部收益曲線上尋找相應的點所對應的內部資金轉移價格。

目前沒有哪種方法能單獨正確地分配轉移利率，因為每一種方法都同時適用多種金融工具，而一種金融工具也可以選擇多種定價方法。商業銀行由于各自的經營理念不同，目標不同，選擇的資金轉移定價方法也不盡相同。目前對中小商業銀行而言，應該從相對簡單的方法起步，隨著對定價系統的熟悉以及技術的逐漸成熟再逐步對定價方法進行深化和修正。

四、中小商業銀行實施FTP應注意的問題

一是績效考核問題。實施FTP后，新的資金成本(收益)核算方式，將更加公平、合理地反映各分行的凈利息收入貢獻，并將期限匹配收益從分行剝離出來，集中反映到總行，必然會打破分行原有的利潤貢獻格局。如果全行績效考核制度不進行相應調整，這一改變，勢必會影響部分分行的既得利益，如果處理不當，將會給實施FTP帶來無形的阻力，影響實施效果。

二是FTP理念、技術的引入所帶來的學習和運用問題。FTP體系的實施所帶來的不僅是內部資金管理模式和資金價格的改變，更重要的是銀行經營管理平臺的切換，銀行經濟調節手段的提升。然而，FTP體系實施效果的好壞，直接取決于業務人員和管理人員的認識和運用水平。因此，中小商業銀行必須把FTP培訓作為實施FTP體系的一項重要內容，通過多種形式和手段，針對不同對象，從多個層面對全行員工進行培訓和指導，不斷強化全行對FTP體系的認識和運用水平。

三是信息化建設問題。實施FTP對會計數據管理平臺有較高要求，中小銀行商業必須考慮信息化建設問題。一個規劃合理、運行穩定高效的信息技術平臺既能對中小銀行開展各項業務起到強有力的支撐作用，還能夠優化管理模式和業務流程，促使中小銀行向著現代化的經營管理模式轉型，增強核心競爭力，為實施FTP體系提供有力保障。

參考文獻：

[1]閻冰竹.網絡經濟背景下中小商業銀行的發展策略[J].中國金融電腦,2001,(6)

[2]宮穎華,李端.淺談我國中小商業銀行的發展策略[J].邯鄲職業技術學院學報,2005,(6)

[3]尚海燕,高衛中,李漢杰.中小銀行信息化建設中的新問題及其對策[J].中國金融電腦,2009,(1)

[4]張志詮.中小商業銀行發展過程中若干問題的探討[J].商場現代化,2010,(5)