序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務報價流程范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

1、分包招標及簽訂合同周期長，造成付款周期延長。

簽訂分包合同需要招標公告（2天），招標公告結束后進行資審（2-4天），資審結束后進行一輪報價（2-3天）、二輪報價（2天），開定標會（2-4），如定標會遇特殊情況定標時間將會延長（如土建標段利潤低，暫停定標），定標后進行合同評審（3-7），交完履約保證金后財務開收據（2-3）、合同簽字（2-5）合同蓋章（1），目前平均一個合同大概需要將近一個月時間可以簽訂完畢。另如需重新注冊分包資質大概需要7天。

2、資金計劃上報條件造成付款周期長。

按公司要求需要每月月初上報資金計劃，月末進行付款。上報資金計劃的金額為分包完成上個月的產值，不可以預估當月要發生的產值（資金計劃審核需提供月清月結資料）。

3、物資招標采購時間周期長。

正常走流程各審批人員一次通過的情況下從招標到定標需要20天，從定標到簽完合同需要16天，即從招標到簽完合同需要36天。（詳見招標流程公示）

4、廠家開具預付款保函時間長，根據我司財務要求，各廠家開的預付款保函需完全按照我公司文本，導致廠家找銀行開保函困難，個別廠家表示“我們財務跑遍了杭州的四大行，但因保函條款的問題，四大行法審這邊都通不過”。預付款保函開不出導致無法收到預付款，廠家很難進行排產。

5、供應商注冊，領導考察簽字用時較長。

雞東燃料乙醇項目土建分包工程產值主要集中在5、6、7月份，分包合同如四月份簽完合同，五月底進行月清月結工作，然后上報資金計劃，六月底才可以撥付給分包工程款，分包無力承擔兩個月的墊資，將嚴重影響項目工期。

因此申請1.縮短分包招標及簽訂合同周期，2.五月份上報工程量申請為當月預估工程量，五月底付款根據當月分包實際完成產值及合同約定付款比例進行付款。3.縮短物資采購審批流程。4.預付款保函格式允許銀行簡單調整，與觸犯我司要求原則。5.供應商注冊建議縮短流程，線下考察簽字建議走到線上，避免領導出差不在公司，簽字用時時間長等問題。6.各職能部門平行審批，避免一旦退回，需重新再走一遍審批流程。7盡量減少要求項目人員打報告次數，線下打報告耗費時間，且需各位領導在百忙中簽字，耗費大量時間，拖長采購周期。

雞東乙醇項目緊且為EPC項目三邊工程，

雞東項目工期緊，EPC項目三邊工程，公司的程序讓項目無所適從，恐難以按期完工，將遭受巨額罰款的報告

1、分包招標及簽訂合同周期長。

2、設備、材料采購周期長。

3、保函苛刻。

4、資金計劃上報條件造成付款周期長。

云筑網集采平臺物資采購招標流程公示

現將物資采購流程做出公示，以便加強溝通和理解，加快審批進度為項目更好服務、高效進行。

一、 集采平臺物資采購流程包括（簡述）：

1.接收材料計劃開始招標公告+審批（項目經理，沈陽公司經理，物資部經理，商務部經理，共4人審批）。審批考慮2天時間。

2.招標公告審批完招標公告報名，廠家平臺報名及截止（平臺要求不少于2天）。報名考慮2天時間。

3.供應商報完名之后審核確認+審批（項目經理，供應商管理員-邢家峰，物資經理-潘嫩芝，商務經理-張宇艷，共4人審批）。審批考慮2天時間。

4.資質審核通過之后，招標文件，招標文件審批，（共10人審批，分別是：（項目物資，商務，技術，項目經理，沈陽公司經理，物資經理，商務經理，法務，財務，總經濟師）。審批考慮3天時間。

5.招標文件審批完成后，廠家進行報價，報價不得低于3天。考慮用時3天。

6.第一輪報價結束后，項目上談價，考慮用時3天。

6.談完之后開通第二輪調價，考慮用時2天。

篇(2)

企業是ERP需求的主體、管理變革的主體以及獲得回報的主體，所以企業作為實施ERP系統的主置是不容質疑的，企業實施ERP系統的主要目的是要通過ERP實現企業信息集成共享，優化企業管理方式，增強企業在市場中競爭力。集成單元又稱集成要素，是構成一個集成系統的基本單位。在企業實施ERP系統的過程中，各個集成單元按照企業業務流程管理的模式相互依存、相互協調、相互配合，充分展現ERP集成管理的優勢。但是，由于長期受到部門管理模式的負面影響，如推諉扯皮、信息不溝通、信息溝通不及時等現象，削弱了集成單元之間的相容性，很大程度上影響了ERP系統的集成應用。銷售管理系統和BOM系統在企業中的作用不言而喻，同時作為ERP環境下兩個極為重要的集成單元，按照企業業務流程將這個兩個集成單元進行集成對企業來說就顯得尤為重要。

一個制造業企業，經營管理的全部過程是由市場、銷售、技術、計劃、生產、采購、倉儲和財務等核心業務流程所組成。這些各具特點相互關聯的業務流程功能互補，可以實現企業的整體優勢。而這些核心業務流程中的相當一部分是在銷售管理系統和BOM系統中進行的，ERP系統的集成應用是按流程管理的方法，將企業的物流、信息流和資金流集成為一個功能互補的一體化管理系統，使企業管理達到一個新的水平。對于制造企業而言，雖然生產、銷售、財務、庫存等各模塊的信息系統已經日益成熟，且在各自的作用范圍內都很大程度地提高了效率，但彼此之間缺少有效的信息共享和利用，形成所謂的“信息孤島”，這樣的信息流必將是被隔斷的信息流，信息的傳遞必然是遲緩的，甚至是根本不能溝通的。這種情況所導致的結果就是，信息流仍然是處在部門分割的階段，難以進行各自信息的共享和企業業務流程的優化，因此，實現各功能模塊的集成開發研究具有很大的實際意義。企業需要的是高度集成的信息管理系統，僅僅提高單個部門的工作效率并不是信息化的最終目的，實現企業整體效益的提升，不僅需要提高單個部門的工作效率，更重要的是提高企業整體的工作效率，這也是系統集成必要性的重要體現。

2銷售管理系統與BOM系統的集成分析

2.1系統集成的結構分析

從企業全局的角度出發，可以通過銷售管理系統和BOM系統的集成架起企業銷售部門和設計制造部門信息溝通的重要紐帶，實現企業產品全生命周期的數據共享。銷售管理將作為企業整個系統信息流程的開端，完整的銷售管理系統應實現銷售業務活動的整體處理，銷售部門會為客戶提供企業已有的產品信息，同時也可以接受客戶定制的產品信息并提交給設計部門進行后續的處理，也可以對訂單的狀態進行跟蹤，保證按期交貨，從而提高客戶滿意度;可以對客戶信息進行管理維護，預測客戶將來的產品需求。同時，BOM是聯系和溝通各部門的橋梁，是必不可少的重要文件，在BOM系統中由設計部門設計產品，制定產品設計文件，提供一套產品設計BOM，提供給工藝部門;工藝部門則根據設計部門提交的產品設計BOM制定符合本企業生產加工前的準備工作文件，產生工藝BOM;制造部門可以根據設計BOM和工藝BOM所提供的原始信息來生成詳細描述零件、裝配件和產品的制造方法和裝配順序的制造BOM。供應采購部門根據工藝BOM以及庫存情況確定需要購買的零部件和原材料清單;財務部門根據工藝要求加工產品的復雜度、購買材料的費用以及產品管理所需的費用計算產品成本。在當前的市場經濟環境下，絕大多數企業的生產經營活動都是圍繞市場銷售來展開的。因此，通過在兩個系統間建立接口，實現銷售與設計、工藝、生產、財務、供應采購的緊密連接是十分必要的。通過系統間的接口，企業的銷售管理系統和BOM系統可以共享對方的數據庫。銷售管理系統中的功能模塊可以從企業BOM系統的數據庫中獲取這些模塊所需要的最新產品信息等，同時BOM系統中的功能模塊也可以從銷售管理系統的數據庫中獲取客戶最新的產品需求信息用于分析、設計、制造等后續流程。

2.2系統集成的業務流程分析

銷售管理系統作為企業銷售人員與客戶進行業務交流的必備工具，既要快捷地獲取企業所有最新的產品信息，又要為銷售人員提供一個簡單易用的交互環境，使銷售人員在有限的時間內讓客戶盡可能全面地了解企業產品信息的同時，又要盡可能地滿足客戶對企業產品個性化定制的需求。系統通過與BOM系統共享數據庫以及兩個系統中相關功能模塊的過程集成，實現企業技術、財務、生產部門對客戶訂單的協同處理，提高企業的訂單處理效率，進而提高市場競爭優勢。業務流程如圖2所示，通過把銷售管理系統和BOM系統集成，達到銷售部門、技術部門、生產部門和財務部門等對客戶詢價和訂單處理的協同處理，實現客戶需求產品相關信息的快速傳遞和實時共享，從而使客戶需求產品數據和設計、生產數據在產品的生命周期內保持一致，下面以某電機生產企業為例對該結構下的實施流程進行說明:

(1)銷售人員在計算機上通過瀏覽器進入銷售管理系統，依據客戶要求選擇所需產品，也可根據客戶對電機的特殊要求在產品定制頁面輸入客戶對電機的配置要求(如特殊用途、功率、相、電壓等)并提交審核。

(2)技術部門首先從服務器上獲取銷售管理系統提交的待審核客戶要求，在BOM系統中審核客戶要求的有效性，調用BOM系統的相關模塊對客戶定制產品進行零部件設計、產品配置和BOM生成，財務部門計算出產品成本，將報價單和確認結果反饋給銷售部門，銷售部門再將結果反饋給客戶。

(3)如果客戶簽訂訂單后，則生產制造部門根據BOM清單組織產品生產，銷售部門將進行結算、開票、發貨及售后處理。基于上述流程，銷售人員可以根據客戶需求直觀地在產品配置界面進行產品配置，即使客戶多次更改產品需求信息，銷售人員也可以及時地將信息傳遞給設計部門，并將來自于BOM系統的反饋信息傳達給客戶;設計部門根據銷售部門提交的客戶需求在BOM系統中配置產品并進行XBOM映射，快速生成產品全生命周期所需的BOM，為進行采購、組織生產做準備。

3系統集成的詳細設計

3.1BOM系統與銷售管理系統間的數據流轉

銷售管理系統主要包括產品查詢、產品定制、合同管理、產品預測與預投等幾個模塊。各模塊通過實時共享BOM系統中的數據，直接獲取企業已有產品的結構、配置數據、生產成本、生產周期等信息。產品查詢模塊既可以根據客戶提供的產品型號分別從BOM系統中的設計BOM和成本BOM中讀取對應產品的標準配置信息和產品報價，也可利用參數檢索功能從設計BOM和成本BOM中查找到可以滿足客戶需求的產品配置信息和產品報價，迅速將查詢結果反饋給客戶;如果現有的產品配置無法滿足客戶需求，則可以在產品定制模塊根據客戶需求進行手動配置，配置完成后提交到BOM系統以供技術部門審核，待技術審核通過后，財務部門成本CBOM系統中獲取各零部件節點的價格信息進行分析、匯總，實現產品配置過程的動態報價，銷售管理系統將自動獲取審核結果和報價并反饋給客戶，提高銷售信息的準確性和反饋的及時性。在合同管理模塊新建和更改合同時，對于合同中要貨信息表中的產品明細則可以根據型號和總圖號直接從設計BOM中獲取，避免繁瑣重復的手工填寫內容，降低出錯率。產品預測與預投模塊是對銷量較大的產品進行銷量預測，對于可用庫存小于安全庫存的產品進行預投，在填寫預測產品工作命令通知單中的產品明細時也可以采用與合同模塊中獲取產品明細的方式快速準確地獲取相應產品的詳細信息。

3.2銷售與設計、生產過程的業務協作

本文所研究的銷售管理系統與一般企業使用的銷售管理系統相比，它的明顯優勢在于既能滿足客戶多樣化產品定制的要求，又能通過與設計、制造過程的集成，對用戶定制的產品快速響應，在最短的時間內完成產品詢價、訂單處理、產品設計、BOM生成、生產制造等過程，縮短交貨期，使客戶盡可能短的時間內得到產品。該過程由銷售部門、技術部門和生產部門等在銷售管理系統和BOM系統的支持下共同完成。具體的協作處理過程如圖3所示，處理流程主要包括:

(1)銷售部門首先將客戶要求的配置與BOM系統中產品配置進行比較，如果是企業標準產品配置，則可以將該產品的生產周期和報價等信息快速反映給客戶，待客戶確認后，銷售部門先查詢庫存，庫存如果有可用現貨則可以直接發貨，若無可用現貨則直接給制造部門發放要貨計劃，由制造部門進行后續處理。

(2)設計制造部門對于非標準的產品配置，首先在產品信息庫中匹配最相似的產品，然后在此基礎進行修改，進行BOM映射，然后進行生產及經濟可行性評價。驗證可行，將產品生產周期、報價等信息傳給銷售系統，待客戶簽訂合同后則可根據已生成的BOM信息快速地生產制造。

(3)銷售部門對于特殊定制的產品，由技術部門進行生產及經濟可行性評價，驗證可行，將產品生產周期、報價等信息傳給銷售系統，待客戶確認后由設計部門進行特殊定制產品的設計，生產部門進行后續的流程。結合上述流程分析，企業通常需要根據標準產品的歷史銷售記錄，對于銷量較大的標準產品進行銷售預測和預投生產，并備有一定數量的庫存，對標準配置產品的訂單處理，可以直接由銷售部門協調庫存，組織發貨。對于非標準配置的產品，尤其是具有用戶特殊定制的產品，則需要設計部門對產品配置進行分析，可行的訂單可以直接映射到BOM系統進行后面的流程。

4結束語

篇(3)

項目型制造企業，不同于一般制造企業，是以滿足客戶個性化需求為目標，完全按客戶訂單組織生產的制造企業。這類企業也稱為面向訂單設計(Engineering To Order,ETO)制造企業(以下簡稱ETO企業)，其業務流程一般以招標議標為起點，以售后服務為結束，中間貫穿以產品設計、材料采購、生產、交付使用、收款等業務過程。這類企業的銷售業務有著目標客戶數量相對較少，銷售受客戶關系影響大，銷售周期長、進程慢，銷售過程需要多個部門配合提供商務支持和技術支持，單筆訂單的金額較大等特點。

與其他類型企業相同，ETO企業的銷售流程也可以劃分為10個主要環節：銷售計劃、價格管理、商務洽談與投標、銷售合同、下達設計生產任務、開具發票、確認收入、收款和售后服務。不同的是，因為ETO企業的銷售業務特點，在銷售業務的內部控制建設過程中需要重點關注商務洽談與投標環節。其原因在于商務洽談與投標環節涉及公司銷售人員、財務人員和技術人員多部門配合，同時該環節產生的費用的絕對金額及占銷售費用中的比重都比較大。本文將針對這個特點，以HS公司為案例，探討ETO企業的銷售業務內部控制建設。

二、案例分析

Hs公司是一家提供鐵路配套專用設備的研發、生產、銷售、安裝和維護的民營ETO制造企業。銷售流程可以劃分為9個主要環節：銷售計劃、報價管理、商務洽談與投標、銷售合同、下達設計生產任務、開具發票、確認收入、收款管理和售后服務。需要指出的是，由于HS公司面向的客戶主要是鐵路局和地鐵公司，客戶信用管理環節在該公司的銷售流程中風險等級較低。因此，在該公司的內控建設過程中，省略了客戶信用管理環節，文中將在最后部分專門討論客戶信用管理對于ETO企業內控建設的重要性和相關的控制措施。

HS公司銷售業務管理中存在著以下主要問題：其一，商務洽談與投標等銷售環節沒有建立分級的授權與審批機制。公司銷售業務中各環節需要進行審核批準的事項都直接由總經理審批，沒有建立一個由總經理、分管副總、部門部長組成的多層次授權審批機制，導致了銷售流程審批程序過長，執行起來繁瑣，銷售與收款行為效率低下。其二，銷售計劃沒有對銷售行為起到實質的指導作用。公司總經理每年制定銷售目標，將銷售目標分解到各個事業部門。其三，會計核算相關控制文檔缺失。財務部在確認銷售收入時，部分會計憑證所附收入確認依據不足。其四，應收賬款管理及催收不力。公司1年以上應收賬款所占比例達50％以上，其原因在于銷售人員只重簽單而不重收款，同時財務部門沒能建立應收款項內部報告制度，定期檢查、核對應收賬款情況，并對應收賬款進行賬齡或因素分析。

針對銷售業務管理中的優缺點，HS公司銷售流程各環節內部控制建設的主要控制措施如下：

第一，不相容職務分離和分級授權審批。建立銷售流程的崗位責任制，明確市場部、售后部、財務部及技術部門的崗位職責和權限，分離以下不相容崗位：銷售計劃和計劃分析的編制與審批；標書的編制與審批；合同或技術協議的審批、簽訂與下達生產任務；業務經辦與發票開具、保管；應收款項對賬單的編制與應收款項的記錄或調整；壞賬準備計提與審批、壞賬核銷與審批。同時，建立銷售管理辦法、應收賬款管理辦法、售后服務管理辦法等制度，明確總經理、分管副總和部門部長對銷售業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施。

第二，分解銷售計劃，定期分析和考核。改變公司銷售計劃編制程序，即由市場部每年度編制銷售計劃，經預算審批權限和程序進行審批后下發執行。對于重大的銷售方向調整，市場部可申請組織獨立的第三方進行可行性研究與評價，并采用集體決策，防止決策失誤。同時，市場部按季度和月度分解年度銷售計劃，經過相應的審批權限和程序后執行。市場部在編制銷售計劃前，對當期銷售計劃與實際銷售情況進行分析編制銷售計劃分析表，對于銷售計劃未達項目，進行分析調查，明確責任，并提出改進措施。

第三，突出財務部在銷售報價中的作用。銷售經理擬定產品報價后由財務部根據供應部提供的原材料價格和公司財務目標對擬定價格進行成本分析。標的金額在200萬元以內，銷售副總審批后即可報價；標的金額在200萬元及以上，銷售副總審核后，總經理審批方可對外報價。對于需要進行二次報價的，由財務部擬定最低價格，銷售經理根據最低價格與客戶洽談。

第四，商務洽談與投標環節的“兩審批、一會審、一控制”。“兩審批”是指投標決策和標書整體完成兩個節點需要進行相應的審批程序。市場人員收集的招標信息經部長審核后，標的金額200萬元以內的招標信息，銷售副總審批決定投標決策；標的金額在200萬元及以上的，銷售副總審核后，提交總經理審批決定投標決策。標書整體制作完成后，標的金額200TY元以內的標書由總工程師審核即可進行投標；標的200萬元及以上的標書，總工程師審核后，提交總經理審核方可進行投標。

“一會審”是指相關部門在完成各自負責的標書部分后，必須組織人員對匯總的標書初稿進行商務會審和技術會審。

“一控制”是指標書制作任務分解下達到相關部門時，標書制作崗位應填寫標書制作流程控制表并嚴格控制標書完成時間。

第五，區分中標合同和商務洽談合同的審批程序。因為中標通知書對招標人和中標人具有法律效力，所以中標形成的合同與商務洽談直接形成的合同的風險不同，應區分相應的審批程序。

中標項目的合同草案擬定完成后，提交財務部審核合同的價格條款，法律顧問審核合同的合理性、完整性和明確性。而商務洽談合同則需經過獨立于技術方案制作的部門審核合同技術條款、財務部審核合同價格條款、法律顧問審核合同條款的合理性。

第六，“并行記錄、定期對賬、月底分析、回款考核”的應收賬款管理體系。

(1)實行市場部和財務部并行設立應收賬款管理臺賬，詳細記錄客戶應收賬款的發生、增減變動、余額等信息；

(2)財務部定期根據審核后的應收款項明細賬與往來客戶通過函證等方式核對應收賬款，取得由客戶簽署意見并加蓋公章后的對賬單。對賬結果與財務賬面金額不符的，財務人員會同銷售經理查明原因，并將結果向財務總監書面報告；

(3)財務部每月定期編制應收賬款賬齡分析表，對公司應收賬款整體狀況、周轉情況及賬齡情況進行專題分析，找出管理的薄弱環節，提出建議措施，交財務部部長審核。對應收賬款超過十個月未收回的，及時通知財務總監，由財務總監通報業務部門，采取相關措施共同組織回款；

(4)應收賬款回收情況直接與銷售人員的利益相掛鉤，合同回款情況作為銷售人員績效工資的重要考核指標之一。

三、ETO企業銷售業務客戶信用管理控制探討

對信用銷售型企業而言，客戶既意味著利益，也意味著風險。特別是信用銷售型ETO企業，因為單筆訂單金額大，所以客戶違約給企業帶來的風險也較其他類型企業要大。因此建立客戶信用管理制度在信用銷售型ETO企業銷售業務內部控制建設中占據著舉足輕重的位置。同時，客戶信用管理也是企業應收賬款管理的―個重要的、有效的控制措施。

客戶信用管理建設的主要思路如下：

第一，建立獨立的信用管理部門，分離不相容崗位。信用銷售規模大的ETO企業應建立獨立的信用管理部門，負責客戶的信用風險評估、信用額度審批以及應收賬款的監控預警等工作。獨立的信用管理部門一方面有利于建立權力制約，協調銷售和財務的利益目標，防止互相推卸責任；另一方面有利于強化風險控制，在事前、事中和事后對風險進行全程控制。對無法建立信用管理部門的，則可以指定非業務部門或人員承擔相應的職責。無論是否建立獨立的信用管理部門，企業都必須分離信用評定與審批、信用管理與銷售合同審批與簽訂這幾個不相容崗位。

第二，事前控制：客戶資信等級評估機制。對擬實行信用銷售的新客戶，在銷售行為發生前，由信用管理部門進行客戶資信調查和評估，實行客戶準入機制，評定客戶資信等級，確定客戶信用額度和期限。同時建立客戶黑名單，將信用記錄差的客戶納入黑名單，要求銷售人員不得對黑名單客戶實行信用銷售行為。

第三，事中控制：信用銷售審核機制。信用銷售合同在簽訂前，必須經過信用管理部門審核客戶是否經過資信等級評估、合同信用額度及客戶累計信用額度和信用期限是否符合評定的等級。然后按客戶信用額度的大小逐級審批。

篇(4)

受國內外經濟環境影響，目前變壓器行業面臨嚴峻的市場形勢，產品價格競爭日趨激烈，投標價格戰愈演愈烈，盈利水平受到較大沖擊。同時受歷史原因影響，公司管理基礎薄弱，生產效率較低，成本核算方式粗放，不能有效支撐決策。

公司以全面預算為基礎，通過全價值鏈降本機制，貫穿全過程成本管理，從項目投標報價開始，充分利用管理會計關于成本性態劃分方面的優勢，為投標報價提供依據，努力擴大市場占有率。引入目標成本管控，推進精益管理，進行成本決策與分解，結合運用采購、制造、運輸降本等手段，落實成本管控目標，全面提升管理水平，實現公司長遠發展。

二、制定和選擇方案

公司制定《成本領先戰略實施方案》，大力開展降本增效活動。完善投標報價工作，根據成本性態細化投標報價方案，為產品投標市場定價提供更為詳細的數據支撐。通過嚴格生產環節制造及過程控制，提高產品制造工藝和加工水平，加強質量成本管理，提高產品質量，降低損失成本發生。通過加強成本分析，將成本預算、成本核算與成本分析結合起來，進一步挖掘公司成本控制點及利潤增長點。通過建立完善成本考核機制，充分發揮考核在成本管理和控制過程中的激勵和約束作用，加強對各環節和各責任主體的成本考核，努力降低成本費用，提升產品的競爭能力。

三、實施過程

（一）提升價格管理職能，指導市場定價

（1）主要做法

在競爭激烈的市場環境下，只有積極維護并拓寬市場占有份額，才能保證公司的穩定發展，因此公司從產品投標環節開始就積極采取辦法。在原有投標成本計算表單的基礎上完善投標成本測算，對投標成本項目按成本性態進行詳細研究與劃分，根據制造成本費用、期間費用各明細項目的核算內容，進一步完善投標數據，按照變動成本費用、固定成本費用和對內付現成本、對外付現成本、非付現成本口徑提供完全成本計算單，提供各明細項目成本費用金額。

如對X電站產品投標情況，按照傳統成本核算口徑測算，產品完全成本1450萬元，預計此價格中標難度較大。因該項目產品規格特殊，對開拓及占領國內同類型市場具有重要意義，經決策按照不低于付現成本的價格對外報價，成功取得訂單。

（2）實施效果

通過提供不同統計口徑的投標成本計算數據，有利于市場部門針對具體的投標情況，選擇有利的報價數據，保證公司在日益激烈的市場競爭環境中，穩定和擴大市場占有份額。20xx年國內市場投標中標率較上年同期提高20%，進一步鞏固了公司的市場地位。產品訂貨量增加同時可以降低單位產品負擔的部分固定成本費用，降低單位產品成本，進一步促進公司長遠發展。

（二）建立目標成本管理體系

（1）主要做法

公司成立目標成本管理領導小組，負責目標成本管理體系構建及完善工作，各部門確定專人負責目標成本管理推進，根據各自職責分析成本構成，制定成本管理制度和管控方案，編制成本預算，分析預算執行差異，和其他相關部門工作對接。通過目標成本體系的建立，完成確定的成本控制目標，實現精細化成本管理和全價值鏈降本的目標。

①劃分五大成本管理模塊

根據變壓器產品的生命周期，結合公司的成本管控重點，劃分成本管理模塊，將成本管理劃分為：設計成本控制、采購成本控制、生產制造環節成本控制、質量成本、費用控制5個模塊，各業務部門分模塊實施成本管理工作，財務部統籌管理。

②細化實施步驟

各責任部門結合目標成本要求大力推進降本工作順利開展。設計部門結合產品特點，通過優化產品結構，優先選用國產材料；開展與先進企業對標活動，加強產品標準化設計。采購環節通過項目招標、價格談判壓低采購價格，實現采購成本的下降。工藝環節通過工藝技術改進、設備工裝能力提升、工藝流程優化等各項工作，提高勞動效率和產品質量。生產制造環節通過提高材料利用率、建立余料管理臺賬、加強對余料的控制和再利用；通過合理安排生產、節約生產能源消耗；優化生產車間布置布局，降低廠內運輸倒運成本。質量管理部門組織做好質量成本數據的匯總及分析考核。財務部通過對各成本單位降本增效情況的督促落實、跟蹤統計、反饋監督等手段有效的開展成本管理工作，并將各部門的執行情況納入公司的考核體系。

（2）實施效果

如上例X電站產品最終中標價格為1420萬元，公司取得產品訂單后，組織相關部門召開中標產品分析會，各相關部門根據中標信息，進一步研究降本方案，結合預算利潤指標倒逼成本，制定產品目標成本。經過設計部門和采購部門的努力，兩項實現產品成本降低60萬元。通過制造環節的過程控制，提高材料利用率減少矽鋼片、輔材領用，實現降本25萬元，最終實現產品盈利55萬元。

（三）積極推進精益成本管理

公司積極推進精益管理提升工作，以“制造效率提升”為主線，強化管理和生產協同能力，強化標準化作業、班組管理、現場5S與目視化管理、精益培訓和成本控制五項管理基礎，達到全面提升制造交付能力的目標。

（1）加強制造環節成本管控

結合精益管理推進計劃，財務部選取細化班組成本管理、梳理物流成本管理等重點方面進行管控。

①劃分小工序，細化班組成本管理

對于班組成本管理，聯合設計、工藝、生產、物資管理等部門確定小工序，按照小工序情況設計車間材料及費用統計表格，為歷史數據的分析提供具體的格式，同時協同人力資源部門針對近幾年生產產品按照小工序進行工時統計，便于車間標準費率的計算，以此分析車間費用發生差異，并通過合理的?M率標準指導產品投標定價。

②梳理物流成本模型

根據不同的構成對物流成本中搬倒費用的標準成本進行測算，建立廠內物流不同運輸設備的標準裝載和單次運輸成本。根據以前月度車間上報的物流數據進行整理，并要求各用車單位每周上報用車情況明細表，對搬倒費用進行跟蹤統計。通過建立內部不同類型的單次配送人員的標準配置，確定單次配送標準工作時間。

通過對物流成本的梳理及管控，督促相關部門重視物流成本，合理安排運輸重量及運輸批次，降低了物流成本。

（2）加強質量成本管理

①理順管理流程，細化核算科目

財務部門細化質量成本核算統計到三級科目，對每筆質量成本業務分明細項目進行詳細統計。加大對聯絡單成本的歸集分析，將其納入質量成本管理流程，相關部門設專人負責內、外部質量信息及聯絡單的收集，財務部門由專人對反饋的質量信息進行梳理，質量管理部門區分責任原因及責任部門，督促整改及考核，并跟蹤落實整改效果；對供應商或運輸原因引起的質量成本建立索賠機制。

②加強審批控制

加強審核統計內外部質量成本的管理和領料審批手續，進一步控制質量成本。公司通過目標成本進一步控制領料，使車間內部質量成本的統計數據更加全面、到位。設置外部質量成本領料登記制度嚴格把控外部故障發生。加強對質量成本發生后的責任劃分追究，認真落實有關責任成本的劃分機制，確保質量成本的責任能夠歸集到對應的部門。責任劃分清楚后，質量管理部門結合人力資源部和財務部對其部門和個人進行考核，強化全員質量意識，減少質量損失成本的發生。

③落實考核機制

建立質量成本的獎懲、考核機制，加大質量信息反饋的廣度及深度，使質量成本的分析監控形成管理閉環。通過加強溝通，督促各部門質量信息反饋，培養各部門信息反饋意識。通過規范質量信息的分類及質量信息反饋單的填寫，引導其深入完整挖掘反?。同時，對于不形成、故意隱瞞信息的部門給予考核，逐步建立積極自主的質量信息反饋機制。

（四）建立成本監控、分析機制

針對公司產品單臺小批量的生產特點，建立每月完工產品單臺產品成本分析數據庫，建立由投標成本-投標反饋-目標成本-實際成本的單臺產品成本對比明細表，對不同階段的成本數據形成閉環管理，將成本項目按照車間細分至各個主材，對材料用量、材料單價、費用水平進行分析，形成目標成本差異分析，發現影響成本的關鍵因素。通過單臺產品成本數據的分析加強財務的監督管控職能，找到生產環節中成本控制點，將信息及時反饋到相關部門進行改善，通過成本管理半月報、定期召開存貨分析會、成本分析會等形式將成本數據及時與各部門進行溝通，便于成本的事前控制。

（五）建立成本考核責任體系

公司結合全年工作計劃及整體經營目標，制定年度重點工作計劃，主管部門審核后下達各部門年度重點工作責任書，明確重點工作事項、預期目標、完成時間、責任人。重點工作計劃實行月度匯報制度，責任單位每月5號前上報上月重點工作進展情況。主管部門不定期對責任單位進行走訪和調查，配合公司主管領導協調、監督重點工作計劃的落實。同時為進一步強化管理和業務部門的經營管理責任，公司根據實際情況組織制定了各部門關鍵績效指標（KPI）及考核細則，對日常工作內容制定詳細考核項目、考核指標及考核標準。

（六）成本管理宣傳教育機制

財務部通過成本管理半月報的宣傳指導，將主要成本管理動態、各部門降本增效推進情況、各生產車間可控費用發生情況、主要材料使用情況進行及時統計，報送公司主要領導及相關部門領導，加強成本信息溝通，提升成本管理水平。

（七）借助外力提升管理水平

邀請具有豐富的企業成本管理經驗的專家教授，聯合財務部相關人員成立成本管理研究項目組，研究內容涵蓋公司材料管理、成本精細化核算、質量成本管理、車間班組成本管理等方面。通過對業務流程各環節相關人員進行詳細訪談，實地調研，為公司進行成本管理模式梳理、流程優化工作，提出了具體的實施方案，取得了良好的效果。

四、主要成效

（一）提高產品中標率和市場占有率

通過提升投標報價價格管理，市場部門針對具體的投標情況，選擇有利的報價數據，為市場定價提供依據，在日益激烈的市場競爭環境中，穩定和擴大了市場占有份額，促進公司長遠發展。

（二）順利完成公司全年預算指標

通過大力推進降本增效，公司全體職工群策群力順利完成20xx年全年預算指標。

（三）推進各部門質量成本管理工作的有效實施

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從財務分析上看，餐飲企業的日常經營消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，成為餐飲成本控制的關鍵。

一、編制原材料采購計劃、建立采購審批流程

廚師長或廚房部的主管每天晚上根據服務區的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務主管并呈報主任批準后，以書面或口頭方式通知供貨商。

二、建立嚴格的采購詢價報價體系

在財務室內設立兼職物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場詢價，貨比三家，對采購報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。

三、建立并完善嚴格的采購驗貨制度

驗收人員對在物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準以及報價，進行嚴格地驗收把關。驗收人員要堅持做到“四個不收”：“無訂貨手續不收”，“送貨憑證不清不收”，“規格數量不符不收”，“物資明顯異樣不收”。對于不必要的超量進貨、次劣商品、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格、數量與采購單不一致的應及時糾正；驗貨后由倉管員填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價做好記錄。

四、建立嚴格的報損報丟制度

對于原材料的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務倉管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部主管鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報主任。對于超過規定報損率的要說明原因。

五、嚴格控制采購物資的庫存量

根據不同服務區的經營情況合理設置庫存量的上下限，從降低庫存數量、降低庫存單位價格方面著手控制儲存成本。因為庫存不僅占用空間、資金，而且產生搬運和儲存需求，侵蝕了單位資產。隨著時間的推移，庫存的腐蝕、變質會產生浪費；及時分析滯銷菜品情況，避免原材料變質造成的損失。

六、建立嚴格的出入庫及領用制度

制訂嚴格的庫存管理出入庫手續以及各部門原輔料的領用制度。餐飲企業經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續。所有的出庫須先填制領料單，由部門負責人簽字后生效，嚴禁無單領料或白條領料，嚴禁涂抹領料單。由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象，一律追究相關人員責任。

七、導入“五常”管理理念，充分調動員工的自律性

“五常法”是香港何廣明教授借鑒日本“5s”管理法，結合經營實際創設的現代餐飲優質管理方法。其要義為：工作常組織，天天常整頓，環境常清潔，事物常規范，人人常自律。

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為此,本刊聯合長江商學院于2010年6月30日舉辦了主題為“長江商學院2010 CFO論壇――引領企業上市之路”的論壇,就當前海內外資本市場走勢下的本土企業IPO過程中的戰略思考課題以及上市的過程進行了深度探討和分析。

本次論壇邀請到了長江商學院的周春生教授、薛云奎教授、深圳證券交易所報價轉讓系統工作小組副總監程春暉、富安娜CFO梅連清、華誼兄弟CFO胡明、超圖軟件CFO鹿麒、華誼嘉信CFO柴健等,就企業上市過程中的相關問題做了深刻、詳盡、透徹的分析和講解。

著名金融學家、長江商學院學術主任周春生教授發表了題為“公司的資本結構與融資選擇”的主題演講。就企業的價值創造、融資和資本運作能力、融資方式或者資本結構對資本成本的影響以及如何判斷上市的利弊等做了精辟的闡述,對企業面臨的融資選擇以及上市能力對企業價值帶來的巨大增值作用作了梳理。

長江商學院副院長薛云奎教授,曾擔任過上海國家會計學院的創業副院長,并擔任多家上市公司的獨立董事。薛教授在論壇上做了題為“IPO:餡餅Vs陷井”的演講。跟大家分享了這兩年做IPO的中小板、創業板公司在財務和會計上的特點,并深入分析了公司從財務的角度看為什么要上市以及上市以后的影響。

深圳證券交易所報價轉讓系統工作小組副總監程春暉的演講題目是“中小企業上市地選擇”。詳細的介紹了中小板、創業板定位、特點、以及上市條件,最后對企業選擇在境外境內上市做了比較。

來自富安娜的CFO梅連清先生以其成功上市的實踐經驗、詳盡梳理總結了企業上市的流程和關鍵點。包括企業上市的利弊;上市應具備的財務條件;對券商、會計師、律師機構的選擇;上市的組織、協調、推進;股權關系的建立;過往賬目的重整與審計;內控體系和內控制度建設;會計核算體系和會計核算制度建設;財務管理體系和財務管理制度建設;募投項目的設定和可行性分析;招股說明書的編寫和申報資料;發審會、路演、認購和定價整個上市過程的流程和關鍵環節進行了詳盡有效的梳理。

論壇最后的對話環節由本刊出版人兼總編輯田茂永先生主持,參加對話嘉賓有華誼兄弟CFO胡明、超圖軟件CFO鹿麒以及薛云奎教授。大家就上市的過程、財務合規性、在資本運作過程中CFO的角色和作用以及其應該具備的素質和能力與上市帶給企業的價值等話題進行了充分的交流。

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關鍵詞：公路工程；監理投標；標書編制；投標策略；報價技巧

中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A 文章編號：

根據《中華人民共和國招標投標法》的規定，建設項目總投資額在3,000萬元人民幣以上或者單項合同估算價在50萬元人民幣以上的，都一定要進行監理招標。監理企業想要承攬監理服務，就一定要響應招標、參加投標競爭，在監理招標文件的要求下編制監理投標文件。公路工程監理投標文件的編制工作以及在投標過程中的策略及技巧進行闡釋。

一、公路工程監理投標文件的編制

公路工程監理投標文件的編制主要由商務文件的編制、技術建議書的編制及財務建議書的編制三個方面組成。

（一）、商務文件的編制

1、商務文件的組成

商務文件由投標書、聯合體協議書、法定代表人身份證明、授權書、投標保證金(投標保函)、資格審查證明材料、投標人企業資質及信譽、監理機構及人員資質等組成。

2、商務文件的編制方法

1）、投標書、聯合體協議書、法定代表人身份證明、授權書、投標保證金都一定要根據招標文件規定的格式編制。

2）、資格審查證明材料的編制

資格審查證明材料包括:附件A-1-附件A-6，一定要根據招標文件規定的格式編制。

附件A-1資質中的資質證明文件必須要提供監理資質證書、企業營業執照、質量認證證書等一系列資料加蓋公章的復印件。

附件A-2業績中必須列出近4-6年內已經竣工的與本工程的規模相似的監理工程概況，將所列工程的質量評定書或項目評定書復印件作為證明文件附于本表后，也可以將其他的證明文件如建設單位評價、獲獎證明等附后。

附件A-3人員中應列出人員數量、監理崗位、監理工作年限和持證情況。

附件A-4檢測、試驗設備中列出擬投入本項目中的規格型號、設備名稱、數量、證明文件（可包括如租賃合同、購置發票、購置協議等）。

附件A-5財務狀況中也要列出近3年財務報表(包括資產負債表、財務報表說明、利潤及利潤分配表、現金流量表)，還有獨立于投標人的會計師事務所出具的年度審計報告。

附件A-6履約和訴訟中應對:沒有正在受取消投標資格的行政處罰; 沒有正處于財務被接管和正在受責令停業的行政處罰、破產、凍結的狀態;沒有涉及正在訴訟的案件及涉及正在訴訟的案件但本工程造成重大影響等情況不承擔責任經評標委員會認定并出具一份承諾并加蓋公章。

3）、投標人企業資質及信譽的編制

必須要根據招標文件規定的表格編制:附件B-1投標人總體情況一覽表;附件B-2財務狀況表;附件B-3在近4-6年中投標人已完成的同類工程表;附件B-4投標人在監工程項目表;附件B-5監理聯合體組成狀況一覽表等。此部分內容的編制，要與附件A中編制的內容完全相符。

4）、監理機構及人員資質的編制

必須要根據招標文件規定表格編制附件C-1-C-3表。包括：

附件C-1擬投入監理人員匯總表，其中崗位登記單位及狀態，必須按照招標人在監理人員強制性要求委派和填寫，并如實反映已在投標人處登記的監理工程師資格證書。

附件C-2擬投入監理人員工作簡歷表，其中 (含廚師、駕駛員、檢驗工等輔助人員) 擬投入所有人員都必須填寫本表，并將人員崗位登記單位、執業資格證書、身份證復印件、職稱證書附于本表后。輔助人員是否需要填寫本表，有待于進一步探討，在實際監理工作中，往往中標后才能確認和聘用相應的輔助人員。

附件C-3擬投入的檢測、試驗儀器，辦公、生活及交通設施表，必須列出在工程的實際情況上配備所需的測量儀器、交通設施、檢測、試驗及辦公設備，在備注中注明新購和租賃設備的落實情況。

（二）、技術建議書編制

1、工程概述:主要簡單描述擬投監理合同段的工程總體概況;

2、監理工作范圍:依據監理合同中約定的監理服務的范圍和要求，對擬投監理合同段的主要監理人員的崗位職責、監理工作安排必須進行闡述;

3、現場人員和監理機構設置安排:擬投監理合同段的組織機構設置通過框圖形式明確標明;

4、監理設施、設備和儀器的配備:投標人依照擬投監理合同段的現場工作要求，對擬投入本工程的監理設施、設備和儀器的配備等做簡要的情況介紹;

5、監理工作程序:結合監理工作的階段劃分，對工程質量控制、進度控制、施工安全控制、施工環境保護、合同、文件資料管理等方面及其他事項管理，進行監理工作的流程與方法的簡要闡述;

6、監理大綱和措施:根據工程的要求，詳細闡述監理工作方法和控制措施；

7、本工程監理工作的難點和重點分析:依照現場考察和招標文件，對本工程監理工作尤其要給予重視的問題單獨論述并有解決措施;

(三)、財務建議書編制

當采用綜合評標法和技術評分合理標價法時，必須要編制財務建議書。財務建議書編制一般包括:財務建議書說明、財務建議書遞交函、監理服務費報價表。關于監理服務費報價表還包含:附件D監理服務費報價匯總表、附件D-1施工階段監理服務費計算表、附件D-2交工驗收與缺陷責任期階段監理服務費計算表、附件D-3監理人員工作計劃安排表。

（四）、編制公路工程監理投標報價時需要注意的

1、投標報價是根據招標文件必須在施工準備階段、施工階段、交工驗收與缺陷責任期階段等完成監理工作所需全部費用。

2、在財務建議書中計算投標報價一定要按照招標文件規定的內容和格式。

3、監理服務費應按照《建設工程監理與相關服務收費管理規定》(發改價格[2007]670號)計算。

二、監理投標報價策略

（一）、報價策略的選擇

投標企業的類型與報價策略的選擇密切相關。一般競爭型企業，要充分對他們報價方法的估計和估計各個競爭對手的實力，就是力爭中標。市場開發型企業，特別是外地企業，其要進入新的行業和新的地區項目而實現中標;生存型企業，通常把中標作為提高企業管理水平和企業發展自身能力為目的。

（二）、投標策略的分析

報價是在監理招投標過程中業主確定中標人的重要條件。一般情況下，投標策略通常有以下幾種:

1、高價贏利策略是以較大利潤為投標目標在報價過程中的策略。這種策略的一般運用具備以下條件:

1）、現場施工監理難度大、條件差的工程;

2)、本公司剛好在專業要求高這方面有專長又有能力的工程;

3)、比較特別的工程，如長隧道工程、大型橋梁工程等;

4)、競爭對手少的投標工程;

5)、酬金支付條件不理想的監理工程。

2、在報價過程中低價薄利策略指用較低價投標的策略。這種策略的一般在以下幾種情況的基礎上可以使用:

1）、監理工作簡單，工程施工條件好的工程，一般公司都可以監理的工程;

2）、競爭力強時、投標對手多;

3）、在附近有在監工程而本項目可利用本公司該工程監理的人員、設備或有條件完成的;

4）、本公司目前急于打入某一地區、某一市場，或者是雖然在某地區已經經營多年，還是卻將面臨沒有監理任務的情況;

5）、酬金支付條件好的監理工程。

3、在報價中低價虧損策略指不但不用顧忌企業利潤，相反只考慮相對的止損后提出的報價策略的一種冒險行為。這種報價策略一般情況下只有在下述中出現:

1）、對于分期建設的項目，通過低價獲得首期的工程，然后再贏得第二期工程時的競爭優勢，再在第二期工程中彌補損失;

2）、在長時期內若是監理單位沒有在監的工程項目，如再不中標將對企業資質業績造成影響，以至于無法生存。所以，盡管本工程沒有利潤，取得監理業績以保證資質，并通過一定的管理費能夠維持公司繼續運轉，就可設法度過短暫的困難，然后再去獲利。

三、監理投標技巧

（一）、監理投標

在交通建設企業的任何一家監理單位中監理投標是最重要的經營內容，研究監理投標報價的技巧是非常具有意義的。監理企業整體戰略在投標工作中就決定投標的策略和報價，而在招標前具備準確且充分的工程監理招標信息是做好監理投標工作的前提。

1、搜集信息

監理投標報價的起點是搜集信息。第一是要搜集擬投標監理工程的信息，在工程監理招標公告發出之前最好能就能順利地掌握，還要同時了解多的該工程所在地的交通運輸、自然條件等方面的發展動態和現狀。第二是還要多了解與監理報價相關的參考資料，各個競爭對手的報價情況與動態在監理投標過程中也要盡量多的做一些了解。

2、明確投標目的性

當得到一個招標消息后，監理單位首先要進行分析判斷和初步調查，再作出決策能否參加投標。主旨是考慮自己的能力能否勝任和能獲利多少，即投標的目的性明確。從長遠以及近期利益全面衡量，若是看到了某項工程的廣闊發展前途，想在創出企業的社會信譽，該地區打開局面，就必須把它放在積極性的重點中。

（二）、監理投標技巧

監理投標技巧應采取不同的方法和對策來應對具體的情況。競爭對手多的投標工程報價要低，較少競爭對手而自己又有特長的工程就報價要高。比較復雜，地處交通要道，監理條件不好的施工工程報價要高；工程量單一、比較簡單的工程報價要低。提出能提升對業主的吸引力并降低造價的修改設計建議，就能在競爭中獲勝。

1、開標前的投標技巧

1）、資格預審階段。在公開招標項目中的通常情況下，業主都主動對投標監理企業進行資格預審，然后掌握各投標者的基本情況。其具體內容包括:

本工程各項手續能有與當地政府的相關文件和法律法規相符合; 該工程的資金額度、來源能否有充足的保障，特別是今后是否按時支付監理酬金等;嚴格按規定要求編制資格預審文件，還要選擇那些結構新穎、監理難度大、質量優、技術復雜、最近期評價高的項目，盡顯公司業績，對于中標非常有幫助；了解業主在以往工程評標、招標上的習慣做法，對今后編制合理的投標文件都有很大的幫助。

2）、研究階段。研究階段應認真研究招標文件的內容和有關規定:最大能力的了解工程各項情況，使得編制先進合理的監理提綱文件和技術標措施; 分清報價范圍和監理方的責任，不要發生任何偏差和遺漏;弄清開、竣工日期和總工期的規定和獎罰條件等，以便制定合理的人員進場計劃;對招標文件中不清楚的問題，都應該按時對招標單位進行詢問并得到解釋。

3）、調查競爭對手。在對該工程環境和企業自身有了清楚的認識情況之后就要盡量明白競爭對手的情況，把控競爭對手的優勢、實力、歷年來的報價水平和當前在監工程中的具體情況等，通常情況下，若是擬投標工程工期長就不要急于求成，對方報價高的可能性非常大；如果外地企業或對方目前在監工程即將結束，一定要努力爭取中標承攬監理工程，報價也不能太高。

總之，除了靠自身的素質和實力的監理企業在市場競爭中，投標技巧、投標策略對于是否監理中標、是否取得豐厚的利潤也有著非常重要的作用，是監理單位在同行競爭中長久立足的關鍵保障。此外，監理企業必須密切關注和研究招投標市場的發展和變化，使用適當的標書編制技巧和投標策略，從而提升企業的中標率，確保企業的社會效益和經濟效益。

參考文獻