序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇組織結構論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

論文關鍵詞：企業；組織結構；職能制；業務流程再造

組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。

一、職能制組織結構存在的問題

現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。

為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構。∞在工業化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：

分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。

分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。

缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。

對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。

不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。

二、職能制組織結構再造的主要措施

堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。

充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新。現在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。轉以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。

三、職能制組織結構的發展趨勢

扁平化趨勢。企業組織變革的扁平化趨勢是指企業組織形態隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉變的傾向。傳統的企業組織通常是在直線結構基礎上建立起來的，強調統一指揮、統一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當企業規模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發生幾何級數般的連續擴充，從而形成臃腫的企業管理形態，這一點也是傳統企業最顯著的特征之一。而組織結構扁平化強調的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業的中間管理層，從而確保各種信息在企業內部快速而準確的傳遞。

篇(2)

關鍵詞：形式邏輯；系統；企業組織結構；分類

目前，在國內出版的管理學相關著作中，通常把企業組織結構形式劃分為直線型、職能型、矩陣型和事業部型，等等。這種分類方式存在著普遍性的邏輯錯誤。本文即針對這個問題，探討分類的前提及分類時應該遵守的邏輯規律，目的在于揭示進行邏輯學教育的重要性，從而培養學生的獨立思考能力和創新能力。

1對事物進行分類的前提

對事物進行研究的前提，就是明確對象。確定研究對象時所應用的基本方法和所遵循的基本思維規律就是“一分為三”。確定研究對象的過程，也就是把世界“一分為三”的過程。現代系統論認為構成宇宙的物質的基本存在方式就是系統。所謂系統，就是相互作用著的若干要素的復合體。

如果以系統來劃分空間，宇宙可以在任何一個層次上分割為3部分：系統、系統的內部要素以及系統的外部環境(系統、要素、環境)。宇宙中每一個層次的系統都可以作為研究和思維的對象。針對某個企業而言，可將宇宙分為：企業內的要素、企業本身(以系統整體存在)、企業環境(企業系統邊界外的部分)。企業的要素在這里指的是針對企業整體的下一級組織，可能是職能部門或事業部或項目部，具體情況具體分析。系統是以層次性體現出來的，分類即用某個標準，對企業這個系統向內進行的劃分，邏輯上只能是一個層次、一個層次地逐步進行。顯然，在思維中產生對象的過程就是把時空“一分為三”的過程。

2分類時應該遵守的4個邏輯原則

2．1每次分類的標準要同一

對某個事物進行分類時，每次分類的標準(根據)只能是1個，不能是2個或2個以上。否則，就犯“分類標準不同一”的邏輯錯誤。如把“文學”分為“古代文學、外國文學、民間文學”，就同時采用了3個不同的分類標準對“文學”進行分類。針對“企業組織結構”，假如按照“企業對管理工作的高度授權是基于項目、產品或區域的選擇”的標準，企業組織結構可分為：項目型和職能型，或產品事業部型和職能型，或區域事業部型和職能型。

2．2分類后各子項外延之和必須等于母項外延

分類后的各子項外延之和與母項的外延必須相等，否則，就犯“多出子項”或“子項未盡”的邏輯錯誤。“多出子項”指分類后的子項外延之和大于母項外延。如把“高校教學人員”分為“教授、副教授、講師、助教、見習助教、研究生”，就多出子項“研究生”。研究生雖然有時也承擔部分教學任務，但他們是學生，不是教學人員。“子項未盡”就是分類后的子項外延之和小于母項外延。如把“生物”分為“動物和植物”，漏掉了“微生物”。

針對“企業組織結構”，假如按照命令傳輸是否是線性的標準，結果只有兩類：直線型和非直線型。而非直線型往往以矩陣型組織為主。

2．3分類后的子項之間互不相容

違反這條原則，就會犯“子項相容”的邏輯錯誤。例如，有輔導員把“班級里的學生”分為“三好學生、積極分子和后進生”，就犯了“子項相容”的錯誤。“積極分子”與“三好學生”是交叉關系，與“后進學生”也是交叉關系。“子項相容”的邏輯錯誤通常是由分類標準不惟一引起的。如把“企業組織結構”分為“直線式、職能式、矩陣式”3種類型，即犯此錯誤。因為同時采用了2個分類標準，導致了“直線式”和“職能式”有交叉的共同部分——直線職能式。

2．4分類應當按層次逐級進行，不能越級

事物以系統方式存在，概念本身就是一個系統，具有層次性，其上有屬概念，其下有種概念。分類就是把一個屬概念分成幾個并列的種概念，如果需要，可以將種概念再分為次一級的種概念，這樣逐次進行。如果在分類時混淆了屬種層次，就會犯“越級分類”的邏輯錯誤。例如，漢語“詞”可先根據能否充當句子成分這一標準，分為“實詞和虛詞”，然后可再把“實詞”分為“名詞、動詞、形容詞、副詞”等等，把“虛詞”分為“介詞、連詞、助詞等等”，如果需要，還可繼續分下去。但是，如果越過“實詞和虛詞”的層次，將不同層次的概念并列，如把“實詞”與“介詞、連詞、助詞”等等并列，就屬于“越級分類”。

3企業組織結構分類中存在的邏輯問題

3．1企業組織結構的定義

什么叫組織結構?可定義如下：組織結構指組織中對人的責任、權力和利益的安排所表現出來的結構特征。其表現為職能部門和崗位的設置、部門之間的指令關系的界定等等。責任，即職責，就是分內應做的事；權力，指個人職責范圍內的支配力量；利益，即回報，是物質利益和精神利益的總稱。

實現組織目標是進行組織結構設計的目的。因此，企業組織結構可定義為：指企業中對人的責任、權力和利益的安排所表現出來的結構特征。

3．2相關著作和教材對企業組織結構進行分類時存在的主要邏輯問題

對企業組織結構進行分類并不復雜，然而目前在許多的管理學教材和相關專著中，往往把企業組織結構分為明確的幾種類型，這是很不恰當的。把企業組織結構描述成幾種固定的類型，會導致學習者思維的僵化，非常不利于培養學習者的獨立思考能力。事實上，對相關基礎概念進行準確的界定，是對事物進行深人研究的前提和基礎。相關文獻對企業組織結構進行分類時，存在2個方面的問題：一是疏于對企業組織結構進行精確而嚴謹的定義；二是在分類時，不遵守邏輯原則，導致出現邏輯錯誤，表現如下。

3．2．1分類標準不同一

管理學教材中，在對企業組織結構進行分類時，存在許多邏輯問題，卻鮮有人論述。例如，文獻[3]把企業組織結構分為：直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業部制組織、矩陣制組織、委員會制和網絡組織；文獻[4]則把企業組織結構分為：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、控股型和網絡型。文獻[5]則用組織部門化的概念取代組織結構的概念，也指出了依據不同的劃分標準，可以形成不同的部門化形式。把組織結構分為：職能部門化、產品和服務部門化、區域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結構、動態網絡型結構。文獻[6]把企業組織結構分為職能型組織、項目型組織和矩陣型組織。

文獻[3]和文獻[4]的不足之處在于：對組織結構進行分類時，同一層采用的分類標準不惟一。文獻[5]的不足則在于：沒有給出依據某一個標準劃分后的全部分類結果。比如說，按照產品管理職能是否部門化的標準，對此標準進行肯定的回答，表現為職能部門化，卻沒有指出否定情況下，表現為什么。文獻[5]中，其他幾種類型的劃分也都存在分類結果不完整的問題。文獻[6]中，出現了3種平行的組織結構分類結果，卻用了3個標準來劃分。

3．2．2分類后各子項外延之和不等于母項外延

在對企業組織結構進行分類時，文獻[3]～文獻[6]中，都存在分類子項外延之和與母項不合的問題。僅僅采用列舉法，把企業組織結構分為6種、7種乃至更多，種概念之和總是小于屬概念。原因在于沒有理解正概念和負概念的含義，導致分類后的子項外延之和小于母項外延，邏輯上出現漏洞。

3．2．3分類后的子項相互包容

文獻[3]～文獻[6l在對企業組織結構分類時，同樣也犯了種概念子項相容的錯誤。例如，直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業部制組織是不能并列的，因為組織是分工的產物，直線型和直線職能型有互相重疊的部分，即子項是相容的。

3．2．4跨越層次進行分類

概念是人們對事物本質的認識，是思維的基本單元和形式。事物以系統形態存在，具有等級與突現、通訊與控制的特征。因此，概念亦以系統的形式存在，具有層次性的特點。分類中的屬概念和種概念之間的關系，即屬種關系，就是概念的層次性的體現。所謂跨越層次分類，指的是將不同層次的分類結果，表述在同一個層次內，如文獻[5]中所指出的第四種類型“顧客部門化”。“企業”與“部門”之間表現為屬種關系，“顧客部門化”實質上是對企業內的一個部門即市場經理部(種概念)的分類，根本不是對企業(屬概念)的分類，原本屬于種概念的分類結果，卻和屬概念的分類結果并列，出現“越級分類”。

4針對“企業組織結構”3種較為常用的分類標準及分類結果

4．1第1種分類

a．分類標準：企業中命令傳輸是否線性(即每個組織單元是否只向一個上級負責，一個上級對下級直接行使管理和監督的權力)。

b．分類結果：A直線型組織；B非直線型組織(包括矩陣型組織)。

矩陣型組織作為非直線型組織的主要代表。所謂矩陣型組織結構，它是由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織：縱向的是職能結構；橫向的是為完成某項專門任務(以項目為代表，如新產品開發)。而根據對職能部門與項目部門的指令權的分配比率，一個矩陣型的組織又可分為3種類型：弱矩陣型(項目部門指令權低)、平衡矩陣型(職能部門與項目部門平分指令權)和強矩陣型(項目部門指令權高)。

4．2第2種分類

a．分類標準：企業是否基于特定的項目、產品或區域，對管理工作高度授權。

b．分類結果：A項目型或事業部型(包括產品事業部型、區域事業部型)；B職能型組織。若基于項目(具有特定目標的一次性活動)而高度授權，則為項目型。對于事業部型組織，若管理工作的高度授權是基于某個特定的產品，則為產品事業部型；若授權是基于特定的地域，則為區域事業部型。職能型指企業的管理工作由各個職能部門分別承擔一部分，不再高度授權于特定的項目、產品或區域。

4．3第3種分類

a．分類標準：按管理層次(管理級層)的數量多少。

b．分類結果：A扁平型組織(管理級層少)；B金字塔型(管理級層多)；C過渡型(管理級層介于前兩者之間)。

現實中往往運用2種或以上的標準，從不同角度對企業組織結構進行分類。例如，直線職能式組織，就是從2個角度對企業組織結構進行分類的結果。也可以逐層分類，例如，將職能型組織或事業部型組織。再按管理層次(管理級層)的數量多少，細分為6種更加具體的組織結構類型。同理，以職能型企業組織的某個職能部門——營銷部為對象，按照營銷管理是否基于地域而高度授權的標準，則可將營銷部分類為：區域事業部型(表現為各區域營銷方案自主安排)和職能型(全部營銷管理工作由下屬各個職能部門分擔，表現為各區域營銷方案致)。超級秘書網

另外，動態地考察某個企業的組織結構會發現，其本身也在不斷變化。不同時間點，同一個企業的組織結構的類型可能完全不同。一個非常典型的職能型組織，在某段時間，因為特定的任務或項目要完成，則會產生項目部門，此時就形成了矩陣型組織。若企業中的各種項目活動交錯產生，則項目存在期間，企業的組織結構表現為矩陣型；企業內的項目結束后，則可能恢復為職能型組織。

篇(3)

鍵詞：班級組織結構發展狀態權力

班級是在教育目的規范下由年齡與知識程度相同或相似的學生所組成的學生組織。它以學生正式群體的形式出現。大學班級(以下簡稱班級)因大學新生的到來而形成，在大學時間里，該組織有產生、存續和消亡的發展軌跡。班級是大學生集體生活的最重要場所，是大學生社會化的重要環境，而不同的班級、同一班級在不同時期都有特定的組織結構，相異的組織結構會導致班級發展的不同的狀態，最終影響到班級中的個體班級的發展狀態是各種因素共同發揮作用的結果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對于班級來說組織結構是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級組織結構這個可控因素的積極作用發揮得越大，班級的發展狀態越好，反之則越差。而班級的發展狀態直接影響班級成員的成長，即班級組織結構通過影響班級發展狀態進而影響到班級個體，可以看出班級組織結構、班級發展狀態和大學生成長三者之間有非常密切的關系。因此，研究班級組織結構，以及其與班級發展狀態之間的關系就非常有意義。

1大學班級的發展狀態

班級的發展狀態中有一個起點和兩個終點，即實際的終點和理想的終點。發展起點因學校、學生、時代等客觀條件而不同，但理想的發展終點卻近乎一致，即成為內力驅動型的班級組織，建構適當的組織結構、科學有效的制度，健康的組織文化和科學高效的發展模式。班級都有從產生到消亡(從起點到終點)的發展軌跡，相異的是：不同班級發展的實際終點距離理想終點的遠近。班級在起點上都是一個外力驅動型組織，在實際的終點上有的班級變成為內力驅動型組織，達到了理想終點；有的班級仍然是或主要是外力驅動型組織，達不到理想終點。

1．1班級的起點——自然狀態

為了提高教學效率和便于對學生的教育管理，學校將新生按專業編為班級，來自不同地域、不同環境、有著不同文化背景的學生就有了一個群體，一個形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級顯現的是組織的自然狀態，班級沒有領導核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個陌生人組織。

陌生狀態下的同學相對拘謹和沉默，班級處于具備凝聚可能性的散沙狀態。外力的介入就成為打破這種狀態的必須條件，合法合理的外力來源是學校基于教育和管理職能的授權，輔導員(班主任)就成為該權力的執行者，成為打破班級散沙狀態和建構班級的最重要的力量，也是促使班級由散沙狀態向組織化狀態發展的最關鍵的角色。

1．2班級的歸宿——理想狀態

班級發展的理想狀態是由外力驅動型組織向內力驅動型組織轉變，同時也是班級存續過程中管理方面的外力逐漸減弱，學生自我意識逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實施班級發展目標，實現班級的內力驅動型發展。

1．3班級發展的一般過程

班級組織發展模式由外驅型向內驅型轉變有其一般規律，新生班級外力影響最強、最單一，隨著年級的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級需求的外力在類型上差異明顯。新生班級主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務是構建班級的組織結構，將班級組織起來。隨著年級升高，學生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識和成長中遇到很多新問題，需要更強的知識力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學生自主性的增強并不意味著班級對外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級更高階，這種變化就要求輔導員(班主任)應由組織管理者向管理者兼思想引領者轉型。

2大學班級的組織結構

組織結構是建立組織的秩序和權力框架，是組織各部分之間關系的一種模式。與發展狀態相對應的是班級的組織結構，組織結構可分為權力集中型、分權型和權力缺失型三類。班級的起點狀態就是權力缺失型組織結構的表現，隨著權力注入班級就出現了權力集中型組織結構，這是最常見的一種組織結構，但是班級若要實現向更高的理想狀態發展，就必須建構分權型組織結構。分權型組織結構并沒有一個標準的權力配置比例，要因具體情況來確定和調整。通過這樣的分類，就清晰地呈現出是一種權力在班級組織結構中起著關鍵作用，如何配置該權力就成為決定班級發展的非常重要的因素。這種權力就是國家和法律賦予高等學校對大學生教育和管理的權力，通過分權和授權最終由特定的機構和個人執行該項權力。

2．1權力集中型組織結構

權力集中型組織結構是權力集中于輔導員(班主任)，主要依靠一人的意志主導班級事務。中小學班級普遍采用這種組織結構，因學生長久生活在該結構中會產生思維定勢，其慣性很容易影響到大學班級的組織建構。在這種班級組織結構里，輔導員(班主任)一人的智慧和力量決定班級的發展軌跡和結果。這種結構多出現在大學低年級，但也有班級整個大學都采用這樣一種組織結構。該組織結構的優點：班級權力集巾，組織效率較高，一般有較強的執行力，學生在輔導員(班主任)的指導下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點：管理方法單一，班級權力明顯優于學生權利，有悖于學生民主需求；班級的發展過于依賴于輔導員(班主任)一人，部分參與工作的學生可以得到執行能力的鍛煉但獨立思考能力鍛煉不足，可能會現工作的盲點?這種班級組織結構對輔導員(班主任)個人素質和能力要求最高，必須通過確保…人的正確來實現班級的發展和提高。

2．2分權型組織結構

分權型組織結構是班級有合理的組織架構和普遍遵守的組織規則，日常事務管理權主要由班級成員通過一定的組織(班委會、團支部)來行使，輔導員(班主任)保有管理和控制班級的權力但一般不再處理班級的事務性ll作。高年級的班級比較適合這種組織結構。該組織結構的優點：管理模式民主，易于發揮廣大同學的智慧，利于培養學生的獨守思考和團隊合作能力。學生通過競選、參與、監督實現了同學問的廣泛互動和多能力的全面鍛煉。輔導員(班主任)可以從日常繁瑣的事務性工作中脫身出來，思考班級發展和學生成長中更深刻和長遠的問題，并有針對性的向班級提供需要的力量。其缺點：操作系統非常復雜，需要對學生、尤其是班委會成員進行一定程度的工作培訓；集中意見稍難，學生自主思考能力發展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學的認同和統一的行為；學生的思想并不成熟、閱歷相對較少，需要預防集體迷失和集體行為失范；班委會既要向輔導員(班主任)負責，又要向班級成員負責，有時會發生雙向負責的沖突。

2．3權力缺失型組織結構

權力缺失型組織結構是班級權力空置，既無輔導員(班主任)的強力組織，也沒有構建起有效的組織架構和組織規則，班級成員處于無組織狀態。該組織結構缺點很多，因為缺乏有效的教育管理，缺乏科學正規的訓練，學生在考試、競賽、就業中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會對班級產生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時班級發展的負面影響將非常嚴重。非正式群體是指由一定數量的個人(通常規模比較小)經過長期的相互作用所形成的社會群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級職員聯合體，而且一般是在組織規則不嚴密的地方產生的。該組織結構優點很少，但在該組織結構中自己努力奮斗．的同學，會具備很強的自我管理能力和社會生存能力，該結構客觀上提供了一個比較惡劣的成長環境。

絕大多數班級采用分權型組織結構，但采用該結構的班級中權力集中占比較大的現象又比較普遍，另外兩種組織結構也有一定數量的存在。

3組織結構和班級發展狀態的關系

組織結構對班級發展的狀態有很大的影響班級發展的理想狀態是實現班級的內力驅動型發展，而實現這一目標必須要建構適當組織結構、確立科學有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學的思想觀念，鍛煉各種素質和能力。

當班級是權力集中型組織結構時，因為強有力的管理力量存在，它的發展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點因不利于班級向理想狀態發展，其一，輔導員(班主任)始終要花相當部分的時間和精力從事管理事務，難以有規劃地思考班級展的其他問題，班級的發展理念難以更新，發展模式難以突破；二，同學習慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實不了個人的發展向內驅型轉變，整個班級就更不能向內驅型發轉變了。

當班級是權力缺失型組織結構時，班級能否組織起來都是個很大的問題，班級是以自然的狀態存續，建構不起適當的組織結構，缺少科學合理的發展路徑，同學也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級無法實現向內驅型發展轉變。

只有當班級發展到分權型組織結構，才能促進班級向理想狀態的發展，但必須具備兩個條件：其～，合理的權力分配指部分班級事務管理權真正南班級同學行使，日常的事務同學有能力行管理；其二，輔導員(班主任)利用解放出的時間和精力研究班級的實際情況，分析班級在向理想狀態過程中存在問題，并能有針對性地解決，比如解決同學觀念或者一f作能力的問題等：如果分權型組織結構不同時具備這兩個條件，那就是不合理權力分配，也實現不了班級發展的理想狀態。

篇(4)

關鍵詞:企業組織結構調整探討

組織結構是一個企業經營的關鍵要素，其設置的科學與否關系到企業的市場競爭能力，關系到企業的生存與發展。企業組織結構是指為實現其經營戰略目標而確定的內部權力、責任、控制和協調關系形式，它既涉及企業內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯系，也涉及企業內部的決策和控制系統。

一、煤炭企業組織結構的現狀與問題

煤炭集團企業的組織結構也和我國大多數企業一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。

煤炭集團企業體現的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規模比較龐大、業務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰略;管理僵化，各業務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統;職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。

因此，煤炭集團企業必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調整組織結構，以適應新形勢下的戰略需要。

二、煤炭企業集團組織結構設計應遵循的原則

2.1目標統一性原則

指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。

2.2統一指揮原則

通過明確的規章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。

2.3責權利相結合原則

要促使企業內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業各個單元協同作戰，發揮每個部門，每個人的積極性。

2.4集權分權原則

涉及到企業最高發展事項的管理權力，應該歸到企業最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創造性地參與企業各級管理。

2.5控制幅度原則

管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業運營效率。

2.6財務與結果控制原則

煤炭企業集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產出進行監督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。

三、煤炭企業集團適宜選擇的組織結構類型

當前形勢下，為了增強煤炭企業集團在國際、國內市場上的競爭力，必須采用既能調動經營管理者積極性，又能對企業實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。

3.1事業部制的特點

3.1.1優點

(1)事業部制有利于擺脫企業發展戰略的盲目性。既可以使企業最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業發展的長遠戰略和經營方針，又能充分發揮各事業部經營管理的積極性和創造性，提高企業整體效益。

(2)有利于組織專業化生產和形成經濟規模，大大提高效率和企業整體經濟效益。

(3)有利于績效評定管理。事業部是一個利潤中心，既便于衡量事業部及其領導者的工作，也使得企業決策者易于評價每種產品對企業總利潤的貢獻，用以指導企業的戰略決策。

(4)有利于企業后備干部的培養。由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，其經理有機會經受企業高層管理者面臨的各種考驗，易為企業的發展儲備干部。

(5)有利于組織的穩定。事業部制結構中企業高層和事業部內部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩定的優點。

3.1.2缺點

(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業部，相比較而言人力成本會更高。

(2)因為獨立核算，各事業部為了擴大自身的市場規模，為了謀求自身的利益，可能會在業務和產品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協調任務繁重。

(3)事業部制不利于集中力量進行適合知識經濟時代戰略性的技術開發。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業部在研發投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發投入的力度會缺少戰略的舉措，繼續發展會缺少后勁。

(4)難以把握集權與分權的關系。對事業部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。:

3.2煤炭企業集團導入事業部需要注意的問題

事業部制雖然在西方國家已經過了80年的時間，但是對煤炭企業集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業部時應該注意以下幾點。

(1)事業部的規模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業集團一般都橫跨地區、跨行業兩大門類，下屬企業眾多，事業部的成立也要以企業產品或區域的內在聯系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業部變成了收容所。

(2)要順利運行事業部制度，煤炭企業集團總部必須要有非常強的戰略規劃、營銷、財務以及人力資源管理能力。事業部是利潤單位，其經營的重點和核心是短期的利潤，如果總部不能通過嚴謹的甜略規劃和年度經營計劃、嚴格財務與資金控制和強有力的重要人事任免能力，就不能保證事業部按照企業的戰略方向發展，事業部管理就會失控。

篇(5)

關鍵詞：流通產業；組織結構；市場績效；結構優化創新

一、我國流通產業組織的現狀

(一)我國流通產業的市場結構現狀。市場結構指某個產業的市場壟斷或競爭程度。度量市場的壟斷程度，主要看市場集中度，而影響市場結構的重要因素有產品差異、規模經濟、進入障礙、產品差別化等。我們從產業集中、規模經濟、進入壁壘三個方面來考察當前中國流通產業的市場結構狀況。

1、流通產業集中度穩定增長。市場集中度的最簡單也是最常用的指標是集中率，它是指某個產業中規模最大的前幾位企業的有關數值(如產量、銷售額、職工人數、資本額等)占整個市場的份額，也稱市場占有率，它反映產業中若干個最大企業在市場上的支配程度。例如，CR4即該產業前4家最大企業的市場份額。針對流通產業的具體特征，我們采用CR100即流通產業前100家最大企業的市場份額來度量流通產業的市場集中度。2004年中國零售企業前100家實現銷售收入5517億元，占社會消費品零售總額的比重升至9.2％。2005年連鎖百強銷售規模達到7076億元，連鎖百強占社會消費品零售總額的比重首次突破10％，提高到10.5％。2005年百強中，外資企業18家，比2004年增加6家。銷售規模總額1439億元，占百強總銷售規模的20％。如包括境外上市、國外資金注入內資企業等則上榜企業27家，銷售總額2619億元，占連鎖百強總銷售規模的37％。外資企業主要集中在目前具有競爭優勢的大賣場業態。百家快速消費品零售企業中，以大賣場為主的10家外資企業店鋪數為475家，占總店數的1.6％，但實現銷售額937億元，占總銷售額的23％。2006年全國商業企業百強榜銷售規模達7685億元，占社會消費品零售總額的比重11.4％。從對我國零售百強的集中度分析，可看出我國流通產業目前屬于競爭型市場，產業的集中度呈穩定增長態勢，從2000年4％增長到2006年的11.4％，增長速度較快。

2、流通企業規模經濟分析。規模經濟是指所有生產要素同比例增加所帶來的平均成本的下降。在存在規模經濟的情況下，一個產業中長期均衡的企業數目就會變少，從而導致市場集中程度提高。將我國流通企業規模經濟與美國流通企業進行比較分析，2005年我國排名首位的百聯(集團)有限公司，年銷售額720億元，而沃爾瑪2004年銷售2882億美元，是百聯(集團)有限公司的30多倍。雖然我國零售企業的規模都以百分之幾十的速度增長，但與世界一流零售企業相比，規模還是太小。在國內外流通企業規模的比較中發現，我國流通企業可在更大的規模上獲得規模經濟。由于規模經濟的存在，將促進我國流通企業規模進一步擴大，流通產業市場進一步集中。

(二)流通業市場績效分析

1、流通產業在GDP中所占的比重小。根據2005年中國統計年鑒，1978年以來我國批發零售和餐飲業在GDP中所占的比重波動較大，1992年以來相對穩定。我國批發零售和餐飲業在GDP中所占的比重較小，最高的1988年才10.80％，且近10年來一直處于下降趨勢。

2、流通產業對國民經濟增長的貢獻率低。產業貢獻率指各產業增加值增量與GDP增量之比。我們利用2005年中國統計年鑒中1990～2004年的GDP數量，計算出他們的增量，從而求出批發零售和餐飲業對GDP增長的貢獻率。可看出批發零售和餐飲業對GDP的貢獻率是非常低的，且呈逐年下降趨勢，而發達國家這一比重在20世紀90年代就已達15％以上。

3、流通產業的經濟效益低下。流通產業的經濟效益可從流通企業的商品銷售利潤率、成本費用率、銷售稅金及附加率幾個指標反映出來。利用2004年中國統計年鑒的限額以上零售貿易企業和批發貿易企業主要財務指標1998～2003年的數據，進行計算后，得到表1和表2：

從上表可看出我國限額以上零售貿易企業的銷售利潤率較低，且有持續下降趨勢。相反，成本費用率呈穩定上升趨勢，而銷售稅金及附加率則更低，也呈下降趨勢，批發貿易企業經濟效益更差，且下降趨勢更加明顯，這充分說明我國流通企業經濟效益低下。另外，對我國限額以上批發零售的內資企業、港、澳、臺商投資企業、外商投資企業的銷售利潤率進行比較，可看出批發業中內資企業銷售利潤率3.9％，低于港、澳、臺商投資企業年4.8％，更低于外商投資企業年6.3％，低于批發業總體以及批零貿易業總體的4.1％。在零售業中，內資企業銷售利潤率4.3％，低于港、澳、臺商投資企業的7.2％，但高于外商投資企業年1.8％，高于零售業總體的4.2％和批零貿易業總體的4.1％。

4、商品流通產出彈性較小。商品流通產出彈性指的是國民經濟增長率與商品流通增長率之比，反映的是當商品流通產出變動1％時國民經濟產出的變動的百分率。對中國1978年至2003年農業、工業、建筑業、交通運輸倉儲郵電業、批發零售餐飲業的數據(2004年中國統計年鑒)進行處理后。

檢驗表明，所有系數t的值均大于2，表明各項系數完全符合顯著性檢驗的要求，擬合優度很好。在中國國民收入增長中，批發零售餐飲業對GDP增長的產出彈性是6.27％，即批發零售餐飲業的凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.0627％；此外，工業凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.4525％；農業凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.3023％。交通運輸倉儲郵電業凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.1250％，可見，中國商品流通對GDP增長的產出彈性次于工業、農業、交通運輸倉儲郵電業，差距較大。商品流通對國民經濟增長的產出彈性太小。二、流通產業組織優化的政策選擇

(一)堅決打破行業壟斷、部門分割和地區封鎖。這有利于全國統一市場的形成，也是實行規模經營和集約化經營，催化和發展一批跨行業、跨地區、跨國界的流通企業和企業集團的條件和前提。為此，一是盡快制定反壟斷法。反壟斷法不僅針對壟斷企業，而且針對形成壟斷的行為，當前特別要對由地方保護和行業保護形成的壟斷加以限制。二是清理現有行業法規。目前，由于政出多門，地方與中央、部門之間及新老法規之間存在沖突。因此，需要對現有法規進行一次大清理，特別要撤消和廢除一些阻礙競爭和制造壟斷的法規。三是為促進形成全國統一市場，要制定相關法律、法規和市場準入規則，同時要有保證實施法規的執法和監管體系，司法部門和一些重要法規執行管理部門應實行平直領導，排除層層干預。

(二)制定適度市場壁壘政策。為遏制過度競爭，政府應提高進入市場的行業標準。這既可控制商業規模盲目擴張，又能提高其規模質量。建立政府對新建大中型流通企業的審批制度，確保大型商業企業的數量與購買力水平與消費結構及城市規模相適應；根據不同地區的具體情況，按照流通企業數量適度、規模適度、布局合理和結構合理的原則，作出相應的中長期規劃，通過規劃并配合有關政策來引導商業網點的合理發展；以規模經濟為特征的經營方式仍是今后發展的方向，同時政府亟需制定企業進入或退出政策，促進產業集中度的穩定上升，這樣產業組織結構調整和資源的合理使用才具有實際意義。

篇(6)

關鍵詞：現代工業企業組織結構金字塔網絡化層級組織

現代工業企業產生于19世紀80年代的美國，到第二次世界大戰時，現代工業企業在發達國家的許多領域成為最強大的企業機構。伴隨著現代工業企業的發展，產生了“金字塔”式的層級組織結構。在此后近一個世紀的時期里，這種組織結構成為世界各國現代工業企業普遍適用的組織慣例。20世紀90年代以來，隨著企業經營環境的巨大改變，“金字塔”式的組織結構顯現出了諸多的不適應性，現代工業企業的組織結構已經越來越不能適應形勢的發展，并正在經歷著新的發展演變。

一、“金字塔”式組織結構的歷史功績及局限

19世紀50年代以后，鐵路、電報、電話的發展，為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務，開辟了前所未有的國內、國際市場，機敏的企業家意識到市場擴大帶來的商機，結合了大量生產與大量分配的現代工業企業由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業的原材料和成品的穩定性，新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源，連續作業的機器設備代替了生產過程中的手工操作，企業成為大批量生產的企業。大批量生產的企業面臨著新的銷售問題，如高效的、遍布國內甚至國際的銷售網絡，獨特的銷售技術，特殊的銷售服務——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統的批發商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務。大量生產的企業便向前結合進入銷售領域，建立起自己的、遍布國內和國際市場的銷售分支機構。為了保證生產的穩定性，原材料的供應是關鍵，大量生產的企業向后結合進入采購領域，建立了自己的采購分支機構。大量生產的企業在19世紀80年代通過縱向結合的戰略發展成為多功能、多單位的工業企業。一些由個人或家族控制的規模較小的企業，19世紀90年代在橫向合并的基礎上，實現了生產、財務、管理上的集中，并進一步通過縱向結合的戰略，發展成為現代工業企業。

現代工業企業通過一體化的戰略把生產一件產品所需要的采購、運輸、生產、銷售等活動集中于一個企業內，企業所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現代工業企業高效運轉，需要有設計良好的內部組織結構和管理程序，需要有高素質的管理人才對不同單位進行協調和控制。在現代工業企業里，管理的任務落在了職業經理肩上，企業的高層管理人員，他們制定企業的發展戰略，為企業未來的發展配置資源，對中層管理人員進行監督、評估；中層管理人員在現代工業企業的發展過程中，他們設計了協調流經企業不同單位之間高額物質流量的方法，改進了連續作業的機器設備。中層管理人員主要負責本單位的經營活動，對高層管理人員負責，現代工業企業形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結構。

二、現代工業企業組織結構的發展趨勢

“金字塔”式的組織結構雖然被證明與管理實踐的發展越來越不相適應，但是不可否認，事物的發展總是有其慣性，企業組織結構的發展同樣如此。盡管進入新世紀以來，有關企業組織結構變革的呼聲和行為越來越強烈，但是傳統組織結構的影響無所不在。現代工業企業尋求對于傳統的“金字塔”式的企業組織結構的突破，總是要在后者的基礎上，或者是在打破后者的基礎上進行的，是一種具有傳承關系的繼續，而不是徹頭徹尾的革命。總體說來，現代工業企業的組織結構的發展趨勢主要體現在以下五個方面：

(一)企業組織結構扁平化

企業結構的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大，企業結構形態由標準的金字塔型向圓筒型轉化。經過長期的演變過程，傳統的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下企業規模擴大的相應舉措，部分是由于企業各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。層次繁多、部門林立、機構臃腫、人浮于事，這已成為傳統官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期，出現了業務流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結構扁平化，使企業的高層能夠更接近生產和銷售的現場，減少信息的失真，增加組織的靈活性。

(二)企業組織結構網絡化

現代工業企業的組織結構由緊密型轉向松散化，企業間網絡成為新的企業組織形式。企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面：一是以技術和資本為紐帶形成的企業集團化，通過組成一種新的利益共同體，使眾多企業之間的聯系日益緊密；二是以契約和資本為紐帶形成的經營連鎖化。通過發展連鎖經營和商務等業務，形成了一個龐大的銷售網絡體系，使得企業的營銷組織網絡化；三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業內部組織網狀化，內部網狀化是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑；四是以因特網為紐帶形成的信息傳遞網絡化。全球網絡技術的蓬勃發展和計算機的廣泛應用極大地降低了企業間網絡的運作費用，推動了企業間網絡的發展。

(三)企業組織結構無邊界化

企業組織的無邊界化是指在組織結構上不設固定和正式的組織機構，代之以一些臨時性的任務為導向的柔性組織，如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，為使企業具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。隨著經濟信息化網絡化全球化的日益發展，企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優點是靈活機動、博采眾長、集合優勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業人力資源的開發，并推動著企業組織結構的扁平化發展。

通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業”的概念，他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發現更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐。”韋爾奇在通用電氣進行了企業無邊界化的改革。

(四)企業組織結構精煉化

企業組織規模精煉化又被稱為企業減肥。通過減肥，企業可以增強活力，降低成本，提升自身的核心競爭力。著名的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創新和延緩了決策。僅僅為公司開發的第一代計算機軟件起個名字，他們就用了9個委員會、近100個人討論了近7個月之久。按照交易費用經濟學的原理，傳統的金字塔式組織結構運行需要的巨額費用和它為企業帶來的效益之間的對比，迫切要求打破這種體制。日本企業紛紛對巨型的集團公司進行改造，以分散的利潤中心制代替集中利潤制。世界上資產幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產，而開始走委托生產之路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB公司，將其數千種產品與服務部署在全世界50個作業區，每區設一個領導小組獨立運作，其生產決策與總部之間沒有直接隸屬關系。這些小公司規模雖小卻利潤驚人，是名副其實的“小巨人公司”。:

篇(7)

論文關鍵詞：從管理學視角透析檔案信息化建設

 

隨著教育改革的深入, 檔案數量增長很快, 檔案載體、記錄方式也發生了較大變化, 檔案已成為一種文化資源、知識資源和信息資源。高校檔案管理信息化是高校信息資源現代化的基礎和重要的組成部分，是高校實現教學、科研、管理的重要基礎，如何高效的管理高校的檔案信息資源，開展檔案資源的信息化建設，是高校每一位管理者不容小覷的問題。

（一）架構在高校檔案信息化管理平臺上的組織結構

管理學家西蒙曾說，“有效的開發社會資源的第一個條件是有效的組織結構”。高校檔案管理是一個持續的過程圖書館，尤其是高校檔案信息化管理更是需要一個有機的系統才能發揮整體高校的功能，此外，高校檔案信息化發展總是預示著學校的一種變革傾向，必然會產生新的任務，這也必須通過組織結構設計實現對這些新的職責和權利的安排論文怎么寫。

組織設計過程，就是將各種組織要素按一定的組織結構關系體系化。一般來說，結構關系存在兩種，一種正如國內部分南方高校的功能性（流程性）組織結構，這種組織結構以功能性為出發，將檔案館內部從事相同或相似工作的人集中在一起，他們以自身的專業能力與自治結為一體，如上海交通大學的檔案館內設檔案業務指導監督室、檔案保管利用室、史料研究室、信息技術室、展覽設計室等九個不同功能性分工的部門，上海師范大學檔案館下設人事檔案室、收集指導室、保管利用室、綜合辦公室等。這樣的組織結構具有專業分工細圖書館，組織效率高，強調專業及技能和工作程序等特點，其中都是某一方面的專家，因而對功能性部門的管理也是這方面的專家進行管理。在這種功能性組織結構中面臨的最大問題就是有效溝通和協調問題，如果各部門負責人不能解決上述問題，就會因為某一部門工作的延誤對一項整體工作的統一性造成影響，從而最終影響組織效率，拖延工作。

另一種高校檔案館普遍采用的組織結構是目標導向性組織結構，這種組織結構多為北方地區高校檔案館所采用。這種組織結構是將實現同一目標的各方面成員集中在一起而構成的，在組織里需要各種不同專業技能的專家，因此對其管理可以是通才也可以是專才。在目標導向性檔案館組織結構中，部門的設置是按照檔案門類劃分的，這樣的結構不會因為溝通及協調不暢而發生工作無法銜接圖書館，但在某種程度上強調了單一部門的成果、工作目標，而非檔案信息化要求的處理程序和處理方式，但也頗具適應力和創造性。

（二）高校檔案信息化需要重視過程管理

高校檔案信息化是個過程，過程就是不斷發展變化和創新的，而且過程不是獨立、孤立發生的；過程是有環境、有外部條件的，我們不僅要有適應環境的能力，還要有改造和創新環境的能力。

國內在此方面做得較為完善的上海交通大學為檔案信息化發展中結合內外優勢及自身特點，為自己量身定做了檔案信息化發展的總體目標、基本原則、制度保障，實現了其科學有序的分步驟發展，最終通過研究性、實驗性的過程管理，實現了若干項研制成果，建立了規范的上海交大數字檔案館門戶網站論文怎么寫。與上交大有利的外圍環境相比，華東理工大學的檔案信息化建設更多的是利用有限性資源進行自主性創新研發圖書館，依靠自身努力不斷突破固有機制和環境的瓶頸，不但實現了而且在實物檔案的保存及利用方面更是能夠細致、創新性的開發利用，更使得檔案館對學校中心工作的實效開展發揮的長足作用。

實現高校檔案信息化發展，除了要把實際工作結果與預期標準相比較，以此在信息化過程中控制偏差，以確保檔案資源的充分利用及組織目標的順利實現外，更需要的是一種創新性的過程管理，弄清高校實施檔案信息化活動的真實價值。過程管理必然要遵循一定的步驟、程序和規律。科技發展的日新月異為高校檔案的全新發展提出了檔案管理的信息化定位，敏銳地捕捉到原有檔案管理的若干不協調現象后，就要透過現象究其原因，并據此分析和預測未來信息化發展趨勢及應對措施及方法，不同高校作為獨立個體必然存在不同的環境及自身特點，不同學校的檔案館在一定程度更是秉具高校歷史、現今、未來發展的縮影圖書館，因此在過程中要針對自身環境、資源、機遇，制定符合該高校檔案館信息化發展的目標、制度以及步驟發展，在此基礎上迅速行動，并在對檔案信息化有效、適度控制過程中不斷嘗試、不斷提高。

（三）檔案信息資源的集成應用

21 世紀的信息全球化，交叉學科的融合為管理學領域帶來了勃勃生機；集成管理因其“集合而成”的基本特征和與時俱進的優化模式，尤其受到人們的青睞。檔案集成管理，是指集成主體以全新的管理理念及方法，突破人們慣有的常規模式，以積極的探索精神將集成的基本原理和方法創造性運用到檔案管理中的一種實踐模式。檔案信息化集成管理，則從集成新視角去分析檔案管理活動，立體地、綜合化地運用各種不同的方法、手段、工具，將檔案組織中人力、物力等軟、硬資源要素有機地納入到檔案信息化管理視野之中，并將檔案管理組織內外的各種集成要素按照制定的集成模式進行整合圖書館，促使各集成要素功能匹配、優勢互補、動態開放及創造性融合；從而使得檔案信息化管理系統完整，整體功效倍增，變被動為主動，最終促進整個檔案管理活動效率的提高。

檔案集成管理模式是根據21世紀信息時代電子文件和檔案未來發展方向，結合高等教育的各種需求背景，有助于檔案管理信息化發展的與時俱進，可以說是為促進中國高校管理水平的提升而設計的。其研究側重借鑒集成優勢互補的理念及其整體優化的原則，建立高校基層檔案集成管理體系論文怎么寫。從管理與利用基層檔案管理的實際出發，集成管理即將檔案信息管理與服務的全過程作為一個有機系統實施管理。在國內的很多高校中不乏高校檔案信息化發展的先驅者和領跑者，他們無一不在籌集、利用、開發檔案信息資源的過程中運用全方位、全范圍和全階段的“大集成”管理思想。運用檔案信息開發生命周期和集成的理念，基于界面管理交互作用的學術新觀點，賦予檔案管理體系以系統性和動態性，使檔案管理活動各個環節規范標準圖書館，使重要的界面關系納入檔案管理狀態以實現控制、協調和溝通，達到領導重視、教師積極參與、不斷開發創新和相互交流檔案信息的效果，實現以科研服務為核心，提高檔案管理及應用質量。

（四）人力資源的充分開發利用

現代社會政治、經濟、文化活動的快速發展對于檔案信息的需求量越來越大，對于獲得信息的速度要求更方便更快捷。而檔案工作者是整個檔案工作諸要素中最為活躍的、起決定作用的因素，因此檔案管理人員素質的高低決定著檔案部門的工作效率和檔案信息化管理質量的高低。

人才資源管理的充分開發利用,要針對檔案專業人員成長和工作特點,努力營造一種尊重個性,鼓勵創新的良好環境,努力造就一支政治強、業務精、作風正、工作實、紀律嚴的專業人員隊伍。要完善檔案干部終身教育體系,不斷提高檔案人員培訓質量,提高現職檔案人員的文化和專業水平,切實增強檔案干部和館員運用專業理論解決實際問題的能力,特別要加大對優秀青年檔案工作者的培養力度,加強多層次復合型專業人才隊伍的建設,注重在實踐工作中培養鍛煉人才。檔案管理人才既要掌握扎實的檔案基本理論,具備較強的現代意識,又要有開拓創新精神。要掌握更多的知識,特別是檔案信息化相關業務知識的學習,包括各類檔案信息化的基本手段、管理辦法、規章制度以及應掌握相應的檢索知識及信息存貯技術、處理分析技術、通信技術等論文怎么寫。另外,檔案人員還應具有較高的人文素質和知識評價水平, 對網上紛繁復雜的信息進行分類標引和有效的管理。也可以進行電子信息資源的二次開發與建設, 過濾掉無用的灰色信息, 開發出有效的信息產品,為用戶提供增值服務,滿足新世紀檔案館事業的新要求。沒有相應的業務知識、技能,就無法對檔案信息化發展過程進行有效的管理，也就無法實現高校信息化發展的長效發展。因此,提高檔案管理人員的業務素質,人才資源的創新就顯得尤為重要,是做好各項工作的重要保證。在調研的過程中，我們也可喜的發現隨著高校檔案管理的信息化、技術化、創新性的發展，高校檔案隊伍除重點培養業務骨干外，也在不斷補充新鮮血液培養后備力量，檔案管理人員的學歷、年齡、素質都在向年輕化、專業化、長遠化發展，在實現檔案信息化管理的技術創新外，也不斷地實現觀念創新及服務創新。