序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇庫存管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

要做好基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制，必須從原材料的采購開始，通過有效的信息渠道，對當(dāng)前的情況進(jìn)行充分了解，準(zhǔn)確的分析出未來的走勢，通過數(shù)學(xué)的方法，來進(jìn)行采購，生產(chǎn)。對國內(nèi)外的需求變化進(jìn)行充分及時的了解，在第一時間內(nèi)調(diào)整庫存，在遇到經(jīng)濟(jì)形勢不好的時候，能把石油裝備企業(yè)的損失降到最低，使石油裝備企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)得到保證，在經(jīng)濟(jì)形勢好的情況下，做到產(chǎn)品及時銷售出去，提高資金流的快速正常運(yùn)轉(zhuǎn)。現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況對一個企業(yè)來說至關(guān)重要，一旦沒有現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，就立刻導(dǎo)致企業(yè)窒息。只有合理的控制生產(chǎn)和庫存，達(dá)到有效控制供應(yīng)鏈，讓現(xiàn)金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

2基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)庫存控制策略

本文將國內(nèi)外的理論研究成果以及企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗進(jìn)行結(jié)合，歸納出基于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)庫存控制策略主要有以下四種，下面對它們進(jìn)行具體的闡述。

（1）供應(yīng)商管理庫存：由石油裝備企業(yè)供應(yīng)商在供應(yīng)方與需求方雙方同意的體系架構(gòu)下管理庫存，實(shí)現(xiàn)供需雙方的互相合作的一種庫存管理方法。由于供需雙方之間的信息實(shí)現(xiàn)了共享，從而對需求更準(zhǔn)確的預(yù)測能夠做出，石油裝備企業(yè)的訂貨批量能夠進(jìn)行更準(zhǔn)確地確定，從而降低了安全庫存的庫存量。因此，當(dāng)供應(yīng)商管理庫存策略的整個供應(yīng)鏈的庫存減少時，就加快了石油裝備企業(yè)的資金和物資的周轉(zhuǎn)速度。然而，在供應(yīng)商管理庫存策略的系統(tǒng)中，用戶不會擔(dān)負(fù)庫存相關(guān)的成本、運(yùn)輸花銷和發(fā)生意外造成的損失，這些花費(fèi)都是供應(yīng)商負(fù)擔(dān)的，由此可見，供應(yīng)商管理庫存策略的系統(tǒng)會加大供應(yīng)商的風(fēng)險。由于這種策略能夠提高庫存周轉(zhuǎn)速度，因此，許多著名的石油裝備企業(yè)結(jié)合實(shí)際經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人員情況，都采用了這種庫存控制策略。此種策略的實(shí)現(xiàn)需要參與雙方的信息共享和彼此合作，這是一個系統(tǒng)的、長期的過程，要求主導(dǎo)方對于新的管理理念和方式必須能夠很快接受和掌握，與參與方進(jìn)行合作共贏，最終使供應(yīng)商管理庫存取得良好效果。石油裝備企業(yè)實(shí)施供應(yīng)商管理庫存策略之后，會獲得下面的效益：促進(jìn)石油裝備企業(yè)庫存的合理化，消除牛鞭效應(yīng)。使參與雙方的庫存管理成本都能夠獲得一定程度的降低。使石油裝備企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)水平得到大幅度提高。雖然石油裝備企業(yè)短期的經(jīng)濟(jì)效益有可能降低，但是從長遠(yuǎn)上看，石油裝備企業(yè)將來能夠獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

（2）聯(lián)合管理庫存：這種庫存控制策略要求石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)方、采購方、需求方等等全部都要加入進(jìn)來，由他們聯(lián)合起來一起商議擬定庫存計劃，他們都共同參與庫存計劃的制定，使供應(yīng)鏈中各個企業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)增加。此種策略與供應(yīng)商管理庫存策略的不同之處，在于它更加強(qiáng)調(diào)在“供應(yīng)鏈”中的各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)合作，而不僅局限于供需兩方互相合作的一種庫存管理方法。在聯(lián)合管理庫存策略的系統(tǒng)中，一種相當(dāng)于分銷部門的職能部門必須存在，這個職能部門一方面可以作為商品的聯(lián)合庫存中心、另一方面也可以作為供需信息的溝通中心，通過這種方式，供應(yīng)鏈中的銷售企業(yè)僅僅儲備很少的庫存就可以了，而分銷企業(yè)儲備非常多的庫存，這樣，供應(yīng)鏈中的每個銷售企業(yè)的庫存壓力得到大大的減輕，進(jìn)一步使整個供應(yīng)鏈的庫存量得到減少，從而達(dá)到了實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗的目標(biāo)，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（3）協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制：這種庫存控制策略不僅著眼于供需關(guān)系，更將協(xié)同合作深入到供應(yīng)鏈上各企業(yè)管理的各個層面，是對整個石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中“所有的節(jié)點(diǎn)”全面處理的策略，不僅使用業(yè)務(wù)過程，而且也進(jìn)行信息的共享，使供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系得到改善。協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點(diǎn)都能夠獲利，這種庫存控制策略著眼于大局的利益，進(jìn)行供應(yīng)鏈中的全體企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務(wù)過程和處理方式的制定。所以，和上面的幾種庫存控制策略進(jìn)行比較，協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制策略更有利于各參與者之間更廣泛深入的合作的實(shí)現(xiàn)。

（4）多級庫存優(yōu)化與控制：這種庫存控制策略能夠做到石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈的全局庫存控制。這種庫存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所謂分布式的策略，就是供應(yīng)鏈的各個節(jié)點(diǎn)可以自行確定庫存的多少，但是如果各個節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系不能搞好，那么非常容易導(dǎo)致他們各自為政。集中式的多級優(yōu)化策略是將核心的節(jié)點(diǎn)作為控制焦點(diǎn)，庫存控制與協(xié)調(diào)由核心節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行，所以，該策略的優(yōu)勢就是對于整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作，能夠較為全面的掌握。

篇(2)

1．1藥品庫房管理流程

全院藥品的采購計劃由藥品庫房采購員制訂，每周2次，配送企業(yè)根據(jù)計劃單發(fā)貨，將藥品統(tǒng)一發(fā)送至藥品庫房，庫管藥師驗收后再將合格藥品根據(jù)庫位上架。各藥房負(fù)責(zé)人根據(jù)各部門的用量，每周2次向藥品庫房申請領(lǐng)藥，庫管根據(jù)各藥房的計劃依次發(fā)貨，藥房負(fù)責(zé)人到藥庫驗收所發(fā)藥品，核對無誤后再將藥品領(lǐng)到藥房。根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)量的上升，每年藥品的進(jìn)貨總額也在不斷增加，見表1。每月相應(yīng)的藥品銷貨總額也在上升。

1．2存在的弊端

占用醫(yī)院流動資金多:全院藥品庫存金額將近2000萬元，平均周轉(zhuǎn)天數(shù)超過15d。養(yǎng)護(hù)工作量加大:全院1000多個品規(guī)，每月要密切關(guān)注庫存藥品效期，同時要確保儲存溫度和相對濕度。勞動強(qiáng)度大:配送公司每次將藥品送到藥品庫房后，庫管藥師驗收后再根據(jù)每個藥品的分類與庫位上架。藥房負(fù)責(zé)人到藥品庫房領(lǐng)藥時，庫管藥師又要從貨架上將藥品發(fā)出，重復(fù)工作量較大。倉儲面積達(dá)不到要求:根據(jù)《江蘇省醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品使用質(zhì)量管理規(guī)范》，年采購藥品200萬元以上的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，其每萬元庫存藥品庫存面積，中西藥庫不低于1．5m2，中藥飲片不低于4m2。如果按藥品庫房儲備300萬元藥品庫存，倉庫面積要達(dá)到450m2以上。目前，醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，用地普遍緊張，醫(yī)院無法提供足夠的庫存面積，但如庫存控制在50萬元之內(nèi)，庫房面積只要100m2就足夠了。賬物相符有誤差:藥房負(fù)責(zé)人領(lǐng)藥時，有時庫管發(fā)錯，負(fù)責(zé)人如果核對未發(fā)現(xiàn)，月底盤點(diǎn)時賬物相符率不能達(dá)到100%，有時會有0．5%的誤差。采購量與需求量不匹配:藥品采購員制訂計劃時申請藥品數(shù)量無法與臨床的需求量相匹配，備多備少的現(xiàn)象時常發(fā)生。備少了影響臨床的藥品保障供應(yīng)工作，備多了影響醫(yī)院流動資金的周轉(zhuǎn)。

2實(shí)施后的藥品管理模式

2．1改進(jìn)措施

根據(jù)江蘇省醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中招標(biāo)網(wǎng)上采購政策，財務(wù)付款方式是每隔2個月付款給配送公司，如3月底匯1月采購的藥款，4月底匯2月進(jìn)的藥款，以此類推。這就要求每到月底，各部門在保證臨床用藥的前提下必須壓縮庫存，能在下個月初進(jìn)的藥盡量不在當(dāng)月月底進(jìn)，這樣就加快了資金周轉(zhuǎn)，降低了醫(yī)院運(yùn)行成本。大幅降低藥品庫房庫存量:藥品庫房將庫存從原來的300萬元控制在50萬元之內(nèi)，基本接近零庫存，主要儲備搶救藥品、麻精藥品、冷藏藥品及外地配送公司配送的少數(shù)藥品，根據(jù)藥品的用量及價格，常規(guī)備1～2周用量。全院每月藥品銷售3000萬元，藥品庫房庫存量從原來占全院銷量的10%降到了1%左右。全面降低各藥房庫存量:全院各藥房藥品庫存金額從原來的1000多萬元下降到500萬元以內(nèi)。每個月下旬，各部門負(fù)責(zé)人申請計劃時必須根據(jù)實(shí)際銷量科學(xué)、合理地制訂采購計劃。基本原則:保證臨床供應(yīng)，各藥房不能斷貨。到月底時要將庫存壓縮到最小，各藥房做好內(nèi)部調(diào)撥工作。每個月最后1天的24點(diǎn)，醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)會自動生成進(jìn)銷存統(tǒng)計報表，以各藥房的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)。各部門根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)控制在合理的天數(shù)內(nèi)，門診患者與住院患者的醫(yī)囑執(zhí)行時間有區(qū)別，門診患者憑處方到窗口需及時發(fā)藥;病區(qū)藥房有新醫(yī)囑和長期醫(yī)囑，新醫(yī)囑需及時發(fā)藥，長期醫(yī)囑可隔日用藥;靜脈用藥調(diào)配中心(PIVAS)是長期醫(yī)囑，可隔日用藥，所以各藥房根據(jù)各自的發(fā)藥特點(diǎn)設(shè)定周轉(zhuǎn)天數(shù)，如門診藥房由原來的15d降為7d，病區(qū)藥房由原來的10d降為5d，PIVAS由原來的7d降為3d。如硫酸氫氯吡格雷片(波立維)，零售價為137．0元，門診藥房平均每天銷售約40盒，原月底時庫存量控制在15d之內(nèi)，現(xiàn)控制在7d之內(nèi)，即不能超過280盒。

2．2改變成效

資金周轉(zhuǎn)加快:全院藥品庫存金額從原來的1500萬元降到500萬元左右，為醫(yī)院減少了大量的運(yùn)營成本，流動資金增加了1000多萬元，提高了流動資金的周轉(zhuǎn)率。隨著業(yè)務(wù)量的上升，但藥品庫存金額在減少，流動資金金額在增加。養(yǎng)護(hù)工作量減輕:庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從原來的近20d降到5d，藥品的勤進(jìn)勤出減輕了養(yǎng)護(hù)工作。工作效率提高:各藥房負(fù)責(zé)人不必到藥庫領(lǐng)藥，直接由配送公司送貨到藥房，由藥品庫房的庫管藥師到各藥房驗收，大大減輕了工作強(qiáng)度，節(jié)約了人力物力，同時入庫的批號效期與出庫的批號效期一一對應(yīng)，負(fù)責(zé)人記賬時只需根據(jù)驗收單的總金額，不必一一核對明細(xì)，明顯提高了工作效率與正確率。

3討論

篇(3)

(一)加強(qiáng)內(nèi)部管理

1、工作績效來控制庫存，建立庫存定額根據(jù)卷煙輔料的特點(diǎn)綜合考慮單類輔料的使用量和價值，設(shè)計合理的庫存量和庫存金額，形成庫存定額管理標(biāo)準(zhǔn)，列入供應(yīng)部門績效考核，使用量、價雙重手段控制。

2、采用ABC重點(diǎn)控制法進(jìn)行分類管理根據(jù)卷煙輔料采購價值，月度卷煙輔料使用量，采用ABC重點(diǎn)控制法進(jìn)行分類管理。A類輔料價值最高，采用定額儲備，利用量和價雙重手?jǐn)酀L動儲備，保證7天的需求量。B類按照批次生產(chǎn)量進(jìn)行定量儲備，只考核量的指標(biāo)，根據(jù)月度生產(chǎn)計劃及時補(bǔ)充或減少；C類進(jìn)行集中儲備，一般儲備量控制在一個季度的需求量，減少采購次數(shù)。

(二)現(xiàn)代物流技術(shù)應(yīng)用

1、采用標(biāo)準(zhǔn)托盤，實(shí)現(xiàn)物流作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化托盤是最基本的物流器具，它是靜態(tài)貨物轉(zhuǎn)變成動態(tài)貨物的載體，是裝卸搬運(yùn)、倉儲保管以及運(yùn)輸過程中均可利用的工具，與叉車配合利用，可以大幅度提高裝卸搬運(yùn)效率；用托盤堆碼貨物，可以大幅度增加倉庫利用率；實(shí)行托盤一貫化運(yùn)輸，可以大幅度降低成本。供需雙方采用同質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)托盤，按照國際標(biāo)準(zhǔn)（ISO），采用1200mm×1000mm托盤，輔料不高于1350mm，總重量不超過1000kg，包裝整齊。輔料托盤標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)管理的核心作用是優(yōu)化資源，提高倉儲輔料管理效率，達(dá)到裝卸快捷、運(yùn)輸安全、提高效率、節(jié)能環(huán)保目的，建立順暢、快捷的即時供應(yīng)生產(chǎn)保障體系。

2、利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提高自動化程度，實(shí)現(xiàn)供需無縫對接入庫物聯(lián)網(wǎng)無線射頻技術(shù)（RFID）可以實(shí)現(xiàn)同時辨識讀取數(shù)多個RFID標(biāo)簽；對水、油和化學(xué)藥品等物質(zhì)具有很強(qiáng)抵抗性，不受污染干擾；可以重復(fù)讀寫，數(shù)據(jù)存儲量大；能夠穿透紙張、木材和塑料等非金屬或非透明的材質(zhì)，并能夠進(jìn)行穿透性通信，這些特點(diǎn)優(yōu)于條形碼、磁卡等技術(shù)，非常適合當(dāng)前煙草行業(yè)輔料物流作業(yè)頻繁，物流量大的現(xiàn)狀，具有現(xiàn)實(shí)的推廣意義。在使用標(biāo)準(zhǔn)托盤的前提下，利用無線射頻技術(shù)，托盤植入RFID電子標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)無線終端掃碼入庫，提高入庫效率。方案可以采用供需聯(lián)動，首先，在供應(yīng)商成品庫寫入RFID標(biāo)簽有關(guān)輔料名稱、數(shù)量等信息；其次，煙草企業(yè)在裝卸叉車上安裝無線讀寫器，在輔料送達(dá)后卸貨過程中完成RFID標(biāo)簽讀寫，通過無線網(wǎng)絡(luò)傳輸輔料信息、垛位分配；最后，自動完成入庫、生成報表。實(shí)現(xiàn)不停車直接入庫、自動錄入信息生成報表，提高入庫效率的目的。

(三)加強(qiáng)外部管理

卷煙輔料進(jìn)行集中采購，大批量采購作為公開招標(biāo)的談判條件，供應(yīng)商根據(jù)采購比例降低采購單價，達(dá)到降低采購費(fèi)用目的。利用資質(zhì)認(rèn)證、供貨質(zhì)量考核、供貨周期考核等手段，選擇供貨能力強(qiáng)，企業(yè)信譽(yù)好的公司，擇優(yōu)建立供應(yīng)商隊伍。通過信息化手段供需雙方搭建信息平臺，共享供應(yīng)數(shù)據(jù)，合理控制采購訂單進(jìn)度，避免集中到貨庫存積壓的情況。信息平臺共享物料需求計劃、采購訂單、供貨周期、倉儲庫存等數(shù)據(jù)。

二、結(jié)束語

篇(4)

(一)庫存管理逐漸受到重視

庫存并非越多越好,如果庫存量超過企業(yè)承受的限度便會造成成本升高,讓被占用的資金不能發(fā)揮現(xiàn)實(shí)作用,屬于資金浪費(fèi)行為。針對企業(yè)內(nèi)部信息進(jìn)行判定可知,多數(shù)企業(yè)都存在利用貸款滿足企業(yè)發(fā)展的狀況,必然需要付出相應(yīng)的利息。較為重要的是,大量的庫存積壓能夠造成企業(yè)存在的一些矛盾被隱藏,難以為決策提供必要的依據(jù)。

(二)庫存管理系統(tǒng)的缺失

企業(yè)的信息化進(jìn)程已經(jīng)發(fā)展到一定程度,能夠?qū)ζ髽I(yè)的各種事項處理形成較為明確的輔助作用。庫存管理系統(tǒng)能夠利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)物資庫存的科學(xué)管理,但是當(dāng)前企業(yè)對其進(jìn)行應(yīng)用較少,使得企業(yè)的庫存管理阻礙重重。此系統(tǒng)需要花費(fèi)較多成本,讓一些企業(yè)在選擇的過程中面對困難,必須針對此種情況進(jìn)行必要的分析,如果的企業(yè)規(guī)模沒有達(dá)到使用庫存管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)便可尋找更加科學(xué)的管理方式,但達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)沒有使用管理系統(tǒng)就會造成企業(yè)庫存管理效率過低。

(三)庫存管理人員工作態(tài)度不夠端正

管理人員本身的職責(zé)便是處理工作范圍內(nèi)的所有事項,但是,一些庫存管理人員在工作的過程中存在較為明顯的懈怠現(xiàn)象,使得物資管理工作狀況較差,各種庫存并不能夠按照科學(xué)方式進(jìn)行安排。如此就會造成庫存管理人員人數(shù)可能存在過多的現(xiàn)象。同時,如果庫存積壓量超過企業(yè)的承受限度,便會造成企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)此種狀況。

二、庫存管理中應(yīng)用存在的問題

(一)庫存管理制度缺失

一些企業(yè)雖然制定了較為明確的管理制度,但是內(nèi)容并不全面,難以對庫存管理當(dāng)中出現(xiàn)的所有情況進(jìn)行明確應(yīng)對。比如,一些庫存管理人員利用自身職務(wù)之便在倉庫中進(jìn)行偷盜,但是這種行為難以被發(fā)現(xiàn),被發(fā)現(xiàn)受到的處罰相對較輕,難以對其他人形成威懾力。對于那些管理較為嚴(yán)格的工作人員來講,其在獲得較佳表現(xiàn)的時候并不能獲得相應(yīng)的獎勵,工作積極性便會受到削弱,造成整體管理水平難以得到提升。

(二)采購管理不規(guī)范

物資采購對企業(yè)的庫存需求能夠產(chǎn)生重大影響,但是企業(yè)在進(jìn)行采購之前并沒有對實(shí)際情況進(jìn)行分析,相關(guān)的問題也不能夠得到較佳處理。采購之前應(yīng)該對企業(yè)剩余庫存儲藏量進(jìn)行判定,讓采購方案的采購量低于剩余倉儲容量。同時還應(yīng)該對企業(yè)建設(shè)所需物資量進(jìn)行判定,讓采購量與此相等。但是,采購人員在進(jìn)行采購時常常忽略這些問題,讓采購與庫存之間出現(xiàn)偏差,這是造成庫存積壓過大的重要原因。

(三)管理人員素養(yǎng)較低

庫存管理本身便屬于具備一定專業(yè)性的工作,要求管理人員能夠?qū)}庫中的各種現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行考量,利用自身所學(xué)的專業(yè)知識對庫存進(jìn)行合理部署。針對企業(yè)庫存管理人員進(jìn)行調(diào)查可知,相當(dāng)一部分庫存管理人員來自各種行業(yè),以往并未接觸過此項工作,僅是經(jīng)過簡單培訓(xùn)便開始進(jìn)入工作崗位。如此的情況必然導(dǎo)致管理過程中出現(xiàn)一些問題,造成管理失效的情況出現(xiàn)。

(四)庫存物品分類不清

企業(yè)活動較為頻繁,使得庫存的變動較多,增加了庫存管理的難度。一些企業(yè)的庫存種類相對較多,處理事項十分繁雜,要求工作人員能夠具備較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)中常常出現(xiàn)物品管理混亂的狀況,造成需要調(diào)用物資的時候難以尋找物資。對此種狀況進(jìn)行分析可知,必須針對現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行必要的考量,將庫存分類不清的狀況進(jìn)行解決。同時,由于此類工作的薪酬相對較低,使得其難以在工作的過程中具備較強(qiáng)熱情,在進(jìn)行物品分類的過程中不能夠?qū)ΜF(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行明確判定,存在的各種現(xiàn)實(shí)問題也難以得到解決。

三、改進(jìn)ABC管理法在庫存管理中的應(yīng)用對策

(一)健全庫存管理制度

庫存管理必須按照相應(yīng)制度對管理人員的行為進(jìn)行限制,讓其能夠在企業(yè)發(fā)展的過程中可以針對企業(yè)當(dāng)前的庫存管理情況進(jìn)行必要的規(guī)范。對現(xiàn)有的庫存管理制度進(jìn)行分析,對于其中存在漏洞進(jìn)行判定,為健全制度作出重要準(zhǔn)備。制度內(nèi)容應(yīng)該對管理人員的具體工作行為定性,對那些在管理過程中表現(xiàn)較為出色的工作人員需要進(jìn)行獎勵,可以從精神層面滿足此類管理人員的心理需求,比如設(shè)定相應(yīng)的職稱。還應(yīng)該在制度方面規(guī)定物質(zhì)獎勵,管理出色的人員能夠獲得相應(yīng)的獎金,如此其便能對自身努力工作的意義產(chǎn)生認(rèn)知,為了能夠獲得獎勵,其也會在工作的過程中表現(xiàn)出較高的積極性。在完成以上規(guī)定之后,還要作出相應(yīng)的懲罰措施,讓工作人員能夠體會到出現(xiàn)錯誤便會受到懲罰。

(二)規(guī)范采購環(huán)節(jié)

應(yīng)該成立專門的監(jiān)督小組,對采購的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理,尤其是在采購開始之前應(yīng)該搜集相關(guān)信息,確定庫存的剩余容量,防止庫存中出現(xiàn)大量堆積。還應(yīng)該對企業(yè)工程建設(shè)的物資需求信息進(jìn)行搜集,然后生成相應(yīng)的報告,將原本存在的各種現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行必要的解決,如此才能夠在采購的過程中將采購量控制在合理范圍內(nèi)。較為重要的是,必須要在庫存進(jìn)庫之前進(jìn)行檢查,對采購的清單進(jìn)行核實(shí),確保采購量能夠與庫存的現(xiàn)實(shí)容量相符合,原本存在的各種問題也都能夠在此過程中得到較佳應(yīng)對。如果發(fā)現(xiàn)采購量出現(xiàn)問題必須立即上報,讓上級能夠?qū)齑婀芾碇谐霈F(xiàn)的問題進(jìn)行必要的解決。對于違反采購規(guī)定的人員應(yīng)該進(jìn)行必要的處理,讓以后的采購人員能夠?qū)Υ诉M(jìn)行借鑒,確保類似事件不再發(fā)生。

(三)提高工作人員素養(yǎng)

事實(shí)證明,當(dāng)前的庫存管理人員需要具備較強(qiáng)的物流管理知識。但是,企業(yè)具備此種素養(yǎng)的工作人員十分之少,企業(yè)也并未在此方面進(jìn)行必要的培訓(xùn)。應(yīng)該組織招聘具備物流管理知識的專業(yè)人才,對企業(yè)的庫存管理工作進(jìn)行科學(xué)指導(dǎo),將原本存在的各種問題進(jìn)行必要的分析,利用ABC管理法的知識對企業(yè)的庫存進(jìn)行合理布局。還應(yīng)該組織專門培訓(xùn),讓庫存管理人員了解ABC管理法的各個環(huán)節(jié),加強(qiáng)理論知識學(xué)習(xí)。培訓(xùn)課程當(dāng)中還應(yīng)該安排ABC管理實(shí)踐課程,對其進(jìn)行必要的操作,如此管理人員便能夠在實(shí)際操作當(dāng)中積累必要的經(jīng)驗,提升自身的管理技能。

(四)將ABC庫存控制貫穿于庫存管理

企業(yè)應(yīng)該利用ABC管理法將企業(yè)庫存管理的各個環(huán)節(jié)涵蓋其中,讓企業(yè)的庫存管理能夠較好的應(yīng)對各種現(xiàn)實(shí)狀況。按照ABC分類標(biāo)準(zhǔn)可知,A類庫存每年消耗資金占總庫存的60%-80%,品種數(shù)為10-20;B類庫存每年資金消耗量為15%-40%,品種數(shù)為20-30,C類物資本身每年的資金消耗量為5%-15%,品種數(shù)為50-70。對于A類物資進(jìn)行管理可知,必須針對現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行必要考量,管理好這部分庫存就可以對企業(yè)每年資金的消耗量進(jìn)行必要的控制。由此可知,企業(yè)應(yīng)該對此類物資的庫存量盡量向較低范圍進(jìn)行控制,如此便能夠釋放相應(yīng)的資金,對B類物資按照常規(guī)方式進(jìn)行處理便能夠獲得較佳效果。C類庫存本身的種類十分繁雜,但是能夠占用的資金十分有限,在對其進(jìn)行管理的過程中應(yīng)該采取與A類庫存相反的管理方式。

四、結(jié)論

篇(5)

目前我國的服裝企業(yè)，大多數(shù)還是從單一企業(yè)的角度去考慮問題，只有極少數(shù)服裝企業(yè)能夠上升到整個供應(yīng)鏈，并嘗試運(yùn)用供應(yīng)鏈庫存管理方法來進(jìn)行管理。實(shí)際上目前大多數(shù)服裝企業(yè)的庫存管理中都存在著諸多不適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的問題，這必將導(dǎo)致大多數(shù)服裝企業(yè)較大程度地存在的庫存問題。特別是，大多數(shù)服裝企業(yè)各自為政，庫存管理方法和標(biāo)準(zhǔn)只是為自己追求的目標(biāo)而制定的，并沒有基于整個供應(yīng)鏈的統(tǒng)一而定量的庫存績效評價體系。這就使得供應(yīng)鏈庫存管理的整體水平不高。

二、層次分析法理論

用層次分析法做系統(tǒng)分分析，首先要把問題條理化、層次化。根據(jù)問題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題分解為不同的組成因素，在根據(jù)各個因素的屬性及隸屬關(guān)系將因素按照不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型。并最終把系統(tǒng)分析歸結(jié)為最低層（供決策的方案、措施等），相對于最高層（總目標(biāo)）的相對重要性權(quán)值的確定或者相對優(yōu)渥次序的排序問題。

1.建立層次分析法基本模型

第一層為目標(biāo)層，即選擇合適的供應(yīng)鏈庫存管理模式；第二層為準(zhǔn)測層，選擇供應(yīng)鏈庫存管理模式需要考慮的四個方面的準(zhǔn)測；第三層為指標(biāo)層，即將準(zhǔn)則層的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化。

2.構(gòu)造判斷矩陣

我們將目標(biāo)層Am作為準(zhǔn)測層，對其下一層的元素B1，B2，…，Bn有支配權(quán)。因此，要在準(zhǔn)測Am下，根據(jù)各因素的重要程度賦予指標(biāo)層的相對權(quán)重。在確定權(quán)重時，一般選取兩個因素進(jìn)行兩兩比較，以確定其重要程度[4]。如果有n個指標(biāo)，則選取每一個指標(biāo)分別與其他指標(biāo)進(jìn)行逐一比較，可形成n×n的方陣，這就是判斷矩陣。判斷矩陣是表示本層所有因素針對上一層某一個因素的相對重要性的比較。判斷矩陣的元素aij用Santy的1-9標(biāo)度方法給出。判斷矩陣元素aij的標(biāo)度方法注：表示要素aij與要素i相對重要度之比，且有下述關(guān)系：aij=1/aij；aij=1；i，j=1，2，…，n顯然，比值越大，則要素的重要度就越高。3.計算權(quán)重權(quán)重的計算方法主要有兩種：方根法和和積法。本文將采用方根法計算各個層次的權(quán)重。第一，計算判斷矩陣每行元素乘積Mi，Mi=∏nj=1bij，i=1，2，…，n第二，計算Mi的n次方根Wi，Wi=√nMi第三對向量W=［W1，W2，…Wn］T正規(guī)化，即Wi=WiΣi=1Win；則W=［W1，W2，…Wn］即為所求的特征向量。第四，計算判斷矩陣的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中（AW）i表示AW的第i個元素。4.一致性檢驗在對因素進(jìn)行評價時，由于評價主體的人，因此不可避免的具有主觀性，同時由于客觀事物的復(fù)雜性，要求每一個判斷都具有完全一致性是不可能的。因此，為了保證得出的結(jié)論是合理的，這就要求對構(gòu)造的判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗。評價一致性的指標(biāo)為CI，CI=λmax-nn-1，顯然，當(dāng)CI=0時，判斷矩陣完全一致；與之相反，如果CI越大，則認(rèn)為判斷矩陣的一致性越差。為了檢驗判斷矩陣的一致性，我們現(xiàn)在引入平均隨機(jī)一致性檢驗指標(biāo)（RI），將CI與RI進(jìn)行比較。一般而言，1、2階判斷矩陣，判斷矩陣總是完全一致的。當(dāng)階數(shù)大于2時，要計算出CR的數(shù)值，即判斷矩陣的一致性指標(biāo)CI與RI之比。當(dāng)CR=CIRI＜0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要改變判斷矩陣，直至CR=＜0.1。

三、模糊綜合評價法

在利用層次分析法計算出各個指標(biāo)的權(quán)重之后，需要對評價體系的二級指標(biāo)的隸屬度進(jìn)行考核，在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行模糊綜合評價。考核的評價步驟如下：第1步：我們假設(shè)將績效考核分為m個等級，即V={V1，V2，…Vm}，現(xiàn)對一級指標(biāo)對應(yīng)的n個二級指標(biāo)進(jìn)行專家考核。可得到n個二級指標(biāo)對應(yīng)m個等級的模糊矩陣：Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一級指標(biāo)i下二級指標(biāo)對應(yīng)的模糊矩陣，n代表i對應(yīng)的二級指標(biāo)個數(shù)，m為績效考核等級數(shù)，其中Rkj(k=1，2，…n；j=1，2，…m)表示對第k個二級評價指標(biāo)做出的第j級評語的隸屬度。通過專家打分，對評價結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計，得到第k個指標(biāo)有p個Vj級評語，則Rij=p/q，其中q為評審專家個數(shù)。第2步：hi=Wkj，•Rkj=（hk1，…h(huán)km），其中“•”為模糊算子，Wkj為i指標(biāo)對應(yīng)的二級指標(biāo)的權(quán)重，即Wkj=（Wk1，…Wknj），n代表i對應(yīng)的二級指標(biāo)個數(shù)，k代表第k個二級指標(biāo)。第3步：將模糊評價向量hi歸一化處理為hi，則一級綜合評價向量H2=（h1'，…，hn）'T，n表示一級指標(biāo)個數(shù)。第4步：同理，求出一級指標(biāo)模糊評價向量：H1=W2•H2，W2是二級指標(biāo)權(quán)重矩陣。第5步：供應(yīng)鏈庫存管理績效的模糊綜合評價：Z＝W1•H1，W1是一級指標(biāo)權(quán)重矩陣。第6步：績效考核等級集合V={V1，V2，…，Vm}，則供應(yīng)鏈庫存管理績效的評價成績U為：U=Z×VT。

四、算例應(yīng)用

A公司成立于1984年，地處山東煙臺，擁有成套的生產(chǎn)設(shè)備，年銷售額約5千萬元左右。現(xiàn)有庫存控制模式為：在獲得銷售預(yù)測數(shù)據(jù)時，大量采購制衣所需的面輔料，并進(jìn)行一次性生產(chǎn)和銷售。庫存現(xiàn)狀為：庫存量比較大，安全庫存占比較高，大約占企業(yè)總庫存的20%，公司每年大約會有20一30%的成品在當(dāng)季不能售出，造成庫存擠壓比較嚴(yán)重，最高時庫存擠壓會達(dá)到40%。為了減少庫存，公司不得不經(jīng)常通過各種促銷手段銷售產(chǎn)品。高庫存必然會導(dǎo)致庫存費(fèi)用的居高不下。據(jù)悉該公司的庫存費(fèi)用占公司總費(fèi)用高達(dá)30%，庫存資金占用嚴(yán)重，庫存問題成為制約公司發(fā)展的主要問題。

五、結(jié)論

通過對服裝企業(yè)的庫存管理研究，針對供應(yīng)鏈庫存管理的存在的問題，本文主要給出以下幾點(diǎn)建議：

（1）形成供應(yīng)鏈整體觀念

供應(yīng)鏈庫存管理的績效主要取決于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存管理水平，但是供應(yīng)鏈上的企業(yè)作為獨(dú)立單元，有其獨(dú)立的目標(biāo)和規(guī)劃。在某些情況下，供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)和企業(yè)所追求的目標(biāo)并不是絕對一一對應(yīng)的，有時甚至是相悖的。這必然會導(dǎo)致各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間為追求自身利益忽略供應(yīng)鏈的整體利益。要想提高整個供應(yīng)鏈的庫存管理績效，必須形成供應(yīng)鏈的整體觀念，把各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的分目標(biāo)同供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)統(tǒng)一起來。

（2）考慮產(chǎn)品及流程設(shè)計對供應(yīng)鏈的影響

隨著產(chǎn)品的設(shè)計理念趨于多樣化以及生產(chǎn)技術(shù)越來越先進(jìn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅提高。但是供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽視，由于生產(chǎn)效率提高所節(jié)省下的成本被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本抵消。與此同時，在引進(jìn)新產(chǎn)品時，如果不對供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的規(guī)劃，也會產(chǎn)生如運(yùn)輸時間長、庫存成本高等原因而無法獲得成功。服裝企業(yè)根據(jù)市場預(yù)測的需求進(jìn)行生產(chǎn)，但是從生產(chǎn)到銷售有一定的時間差，當(dāng)產(chǎn)品被生產(chǎn)出銷往各地時，需求可能已經(jīng)發(fā)生了變化。而分銷商沒有辦法來應(yīng)付需求的變化，這必然會造成產(chǎn)品積壓，導(dǎo)致高庫存。因此在對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合時必須考慮產(chǎn)品及流程設(shè)計，以提高整個供應(yīng)鏈的柔性。

（3）建立高效的信息傳遞系統(tǒng)

篇(6)

一、中海油物資的安全庫存與訂貨批量

安全庫存與訂貨批量是影響庫存成本的決定性因素，對安全庫存和訂貨批量的科學(xué)設(shè)計和有效管理是降低公司生產(chǎn)成本的重要手段。在物流管理文獻(xiàn)中的安全庫存和訂貨批量基本上都是基于制造業(yè)物流管理活動來進(jìn)行定義和論述的，中海油的物流管理活動與制造業(yè)相比有很大的差別，其安全庫存和訂貨批量的設(shè)計應(yīng)該與制造業(yè)有很大的不同。

安全庫存。制造業(yè)的安全庫存是可通過歷史數(shù)據(jù)求得的企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需的最小庫存量。由于中海油的大部分物資需求量是不確定的，歷史數(shù)據(jù)對今后的指導(dǎo)意義不大。而且中海油單日生產(chǎn)成本很高和安全要求又強(qiáng)，所以，按照制造業(yè)的模式設(shè)計中海油的安全庫存是不可行的。本文對中海油安全庫存的定義是：中海油的安全庫存等于最大采辦周期內(nèi)最大可能需求量。

安全庫存水平。制造業(yè)安全庫存水平定義為目前安全庫存量加上已訂購量減去延期交貨量。對于中海油庫存管理而言，延期交貨量可視作確定性需求，如果延期交貨（出庫）日期不在其后一個訂貨周期時間內(nèi)，那么它對庫存安全不會有影響，所以，中海油的庫存水平等于目前庫存量加上已訂購量（不含延期交貨量）。

訂貨批量。安全庫存水平是滿足公司生產(chǎn)需求的最低庫存。但受其他成本因素的影響，實(shí)際的庫存水平總要高于安全庫存水平，其經(jīng)濟(jì)訂貨批量是使生產(chǎn)總成本最低的訂貨批量。制造業(yè)由于其對物資的需求頻率基本固定的，也不考慮庫存成本，與中海油的物資管理環(huán)境決然不同，所以對中海油的物資管理是不適用的。

在中海油的物流成本中，物資采購成本和庫存成本占絕大部分，訂貨成本只占很小的比例，并且倉儲管理主要由中海油的內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司總承包，擔(dān)負(fù)生產(chǎn)準(zhǔn)備或物資采購人員的數(shù)量不可能隨著業(yè)務(wù)的減少而即時裁減，所以，訂貨批量對中海油的訂貨成本影響很小。中海油的經(jīng)濟(jì)訂貨批量主要由采購成本和庫存成本決定。所以本文認(rèn)為，中海油的經(jīng)濟(jì)訂貨批量是在不提高采購價格的前提下，供貨商承諾提供的最小供貨批量。

二、中海油物資管理與控制

控制分為直接控制和間接控制。直接控制是通過采取行動與環(huán)境取得平衡來決定工作成果的控制方式。間接控制是上級通過事后業(yè)績評價影響作業(yè)人員當(dāng)時行動的控制方式，也叫影響控制。對于中海油物資管理活動而言，由于海上石油物資管理的復(fù)雜性和上下級之間的信息不對稱，上級很難實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)場物資管理活動進(jìn)行實(shí)時指導(dǎo)，更多是通過公司規(guī)章制度手段進(jìn)行間接干預(yù)。

這樣，公司的《物資管理規(guī)定》就顯得尤為重要。但是當(dāng)前的《物資管理規(guī)定》不是以成本控制為主線來進(jìn)行設(shè)計的，具有明顯的生產(chǎn)主導(dǎo)性，如安全庫存和訂貨批量大小由業(yè)務(wù)部門來確定；庫存物資積壓、物資報廢處理基本上由業(yè)務(wù)部門來主導(dǎo)等。商務(wù)合同部雖然名義上是物資管理的職能部門，但在《物資管理規(guī)定》中，其賦予的職責(zé)趨向于物流服務(wù)商的管理職能，對物流質(zhì)量和成本控制沒有足夠的權(quán)限，因而缺少降低物流成本的動力。

本文建議，《物資管理規(guī)定》以物流價值鏈為走向，以成本控制為主線，以成本驅(qū)動因素優(yōu)化為設(shè)計原則，以科學(xué)的權(quán)責(zé)分工和績效考核體系作為控制手段來進(jìn)行統(tǒng)一編制，即在《物資管理規(guī)定》中，采辦管理、倉儲管理以及生產(chǎn)管理中的物流活動都屬于物資管理活動中成本驅(qū)動因素的一部分，公司應(yīng)該明確唯一的職能部門（本文假定為商務(wù)合同部）全面負(fù)責(zé)物流管理活動中的質(zhì)量與控制職能。

1、物流價值鏈及成本驅(qū)動因素。

《物資管理規(guī)定》的設(shè)計不但要有利于物流的增值活動，還要有利于對物流成本的控制活動。首先，可以將物流價值鏈的組成部分：采辦、采購、外部運(yùn)輸、倉儲、內(nèi)部運(yùn)輸及生產(chǎn)使用等具體增值活動分解開，然后找出并分析影響各個活動的成本驅(qū)動因素包括環(huán)境因素（剛性因素）和人為因素（可調(diào)因素），最后通過運(yùn)籌規(guī)劃確定使公司價值最大化的活動組合。

2、權(quán)力責(zé)任分工。首先，權(quán)力和責(zé)任要統(tǒng)一，誰對某項活動擁有實(shí)際決策權(quán)，誰就對本項活動的績效負(fù)責(zé)。其次，權(quán)力與責(zé)任的分配要科學(xué)，即誰對某項活動擁有更多信息和效率優(yōu)勢，誰就負(fù)責(zé)此項活動。再次，激勵要相容，即誰的利益與某項活動的績效有沖突誰就不能對此項活動擁有決策權(quán)。通過《物資管理規(guī)定》的優(yōu)化設(shè)計，將每項活動的權(quán)力和責(zé)任合理地分配到具體的部門或崗位，以利于生產(chǎn)效率的提高和成本控制。

3、計劃與控制。首先，《物資管理規(guī)定》要有利于在物資管理計劃與控制中對各部門目標(biāo)變量的設(shè)定，如庫存成本、庫存周轉(zhuǎn)率、需求頻率估算與實(shí)際需求的吻合程度等等。其次，部門的目標(biāo)變量與其外部影響因素的關(guān)系易于確立，以便于建立事后評價標(biāo)準(zhǔn)對部門績效進(jìn)行更科學(xué)的獨(dú)立考核，如庫存成本與采購價格、庫存水平的關(guān)系等。最后，《物資管理規(guī)定》中要構(gòu)建部門間的聯(lián)動績效考核關(guān)系，即公司整體績效與各部門的績效之間要掛鉤，從而達(dá)到更有效的間接控制效果。

三、建言《物資管理規(guī)定》有所修訂

1、商務(wù)合同部全面負(fù)責(zé)物資管理活動的質(zhì)量與成本控制，其它業(yè)務(wù)部室為協(xié)助方，向商務(wù)合同部提供規(guī)范化的需求信息并配合物資管理活動。

2、安全庫存及訂貨批量由商務(wù)合同部牽頭來確定。即各業(yè)務(wù)部門提供物資需求計劃，并注明最小提前通知期和提前通知期時間內(nèi)的最大需求量，商務(wù)合同部根據(jù)某項物資總的需求情況、提前通知期、訂貨周期等參數(shù)確定安全庫存和安全庫存水平；訂貨批量則在采辦過程中確定。

3、工程剩余物資由商務(wù)合同部統(tǒng)一管理，在財務(wù)賬戶計入此項物料成本的部門或項目組在一定期限內(nèi)優(yōu)先使用。