序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務控制范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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一、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

財務決策是財務管理核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我們認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰略決策、實施公司預算，所以才稱其為執行型，而不是決策型。從企業內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現代企業制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者，具體財務管理肯定與首席財務長聯系在一起；第二，從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業”或“關門”的狀態。因為一個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶爾事件，更多屬于非程序化決策。從現實分析，經營者更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務是就通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來追求企業短期或長期的財務目標。

二、財務控制的實施方式需要創新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務控制防線，是指對企業采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門共同執掌，如是單人單崗處理業務更需要相應的后續監控手續；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

（一）以社會化、專業化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。

（二）授權書控制

這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。

從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。

（三）預算管理

預算管理在西方是流行的財務管理方式。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我們認為，現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》《公司章程》為依據，具體落實股東大會、董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

（四）財務結算中心

財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。

（五）業績評價體系的建立

企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始地循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。

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關鍵詞：企業集團財務控制

企業集團的財務控制是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的，為保證財務管理目標的實現而進行的管理活動和手段。這種財務控制的宗旨是為了更好地發揮激勵和約束機制的功能效應，是集團總部為實現財務資源配置的秩序性與高效率而對子公司實施的統一財務政策與監管活動。本文分析目前企業集團財務控制存在的問題與成因，就如何加強企業集團財務控制提出幾點建議。

1.企業集團財務控制存在的問題

目前企業集團財務管理失控的現象普遍存在，突出表現為集團總部對集團財務資源的一體化整合、協調以及督導、監控乏力。主要表現在以下方面：

（1）預算制度形同虛設。目前我國企業集團的預算控制相對薄弱，預算往往流于形式。一些企業集團即使制定了預算，也缺少對預算實施過程的監控，甚至部分企業未設置專門的預算管理機構。

（2）資金管理散亂，使用效率低下。企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用現實的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。很多企業集團試圖對資金進行集中管理，但因缺乏信息技術和先進管理模式作支撐，無法解決成員企業資金嚴重沉淀與閑置、不能將資金集中投放于優勢領域等問題。

（3）財務人員受制于子、分公司行政領導，財務控制和財務監督形同虛設。目前許多集團公司所委派會計主管的人事關系、工資報酬、職稱評定都由所在單位決定，這些會計主管在日常會計工作和財務監督控制中往往無法保持原則性、獨立性，甚至與所在單位融為一體，共同實施財務欺詐行為，共同應對集團公司的監督檢查，導致財務收支審查監督失效。

（4）控制、監督、考核不力。由于集團企業內部審計制度不健全，社會審計易受利益驅使，這使集團企業財務控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計監督走過場”的現象，缺乏可行的考核辦法。審計人員多數時候只能按領導的意圖處理，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，導致財務管理失控、無序和混亂。

（5）財務控制缺乏全過程性和一體性。目前部分企業集團未能建立起貫通母子公司財務工作全過程的控制機制。

（6）財務與會計職能不分，機構設置不規范。企業集團的財務管理與會計核算機構通常合而為一。這種機構設置的弊端較多：財務的服務對象是企業所有者，其具體運作和操縱的對象是企業的內部事項；而會計的服務對象失去業內、外部利益關系人，其提供的公開化會計信息必須體現“真實公允”的原則。

2.企業集團財務控制失控的原因

2.1過度分權導致企業集團財務管理失控。企業集團財；控制從總體上要解決的問題，是集權與分權的關系問題。集團既應是一個協調、互動、高效的組織，這樣才能發揮規模效壓和協同效應：同時，還應是一個遵循法律上的相對獨立性的直接面對市場、創造寬松氛圍以對于創新的組織。在任伺一幣情況下，企業集田都是在控制與自由的兩難中尋求工種集權上分權酌平衡，都需要考慮“有控制的分權”這一原則。而我國企業集團生成的過程往往不是緣于市場的自然選擇，大多是通過聯合、兼并或行政命令等形式組建的，集團組織形式松散

成員企業彼此間缺乏凝聚力，“子不認母”、“母不識子”、“集而不團”的現象普遍存在。反映到現實中，集團內部的管理權限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產、銷等方面有充分的決定權。因此，他們大多從本位利益出發安排財務張動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導孰資金管理分散。資金成本增大、費用失控、利潤分配無序等問題，過度分權導致企業集團財務管理失控。

2.2有效的財務控制模式還沒有形成。我國大多數企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一的規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳遞渠不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來，致使企業決策者難以及時準確全面掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監督和控制。

2.3管理的觀念、技術手段和方式無法適應企業集團實桶財務控制的需要。現代市場經濟條件下生產經營的復雜性，市場需求的多樣化，經營的跨國化，需要大量準確的基礎數據恭相關信息作支撐，而要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，沒有先進的信息技術和管理模式的支持。是無法做到的。

3.加強企業集團財務控制的對策

3.1建立并完善財務控制體系。建立并完善財務控制體系是有效實施財務控制的基礎，應根據公司治理結構的需要及生的財務控制。

3.2實行預算控制，建立財務信息網絡系統。預算控制指企業通過編制全面預算，對企業內部各單位之間的生產經營活動進行控制，以實現其既定經營目標的一種管理活動，是內部控制的一個重要方面。企業集團可根據自身規模的大小、子公司的組織結構等進行預算控制。

3.3加強責任人員管理，實行定期輪崗制度。應加強對子公司法定代表人的內部監督，建立企業重大決策集體審批等制度，杜絕個別負責人獨斷專行、胡作非為；加強對職能部門的控制監督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門權限過大或集體；加強對關鍵崗位管理人員的控制監督，建立關鍵崗位輪崗和定期稽查制度。

3.4設立資金結算中心，加強資金控制。為促使集團內部資金合理流動，發揮資金的整體教益，企業集團可設立資金結算中心。資金結算中心是集團母子公司實施資金控制的重要保障，通過資金結算中心可以統一籌資、融資、調劑資金，統一辦理結算業務；有償使用資金，使企業各個環節的資金都能得到最佳利用；通過內部挖掘，解決資金供應緊張的矛盾，提高資金使用效益。

3.5實施內外部審計，加強審計控制。企業集團通過內部審計，可以及時發現和糾正子公司所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制監督作用。重點應對子公司重大投資項目、財務收支情況等的真實性，及資產能否保值增值等資本運作有效性進行審計。同時，與內部審計相比，外部審計相對比較客觀，審計結果可信度較高，且外部審計人員富有經驗，更為專業，更能為企業集團提供內部控制的改善建議。因此，企業集團還應通過審計機構對其子公司進行外部審計。

3.6分設財務、會計機構。按照國際慣例，結合我國實際，企業集團的財務與會計機構理應分設。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業務，應由財務部門負責；凡涉及經濟信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業務，由會計部門負責。集團財務與會計機構分設后，應建立相應的互通信息的有效渠道。財務管理部門應以會計部門提供的會計信息為主要依據進行決策，其所制定的各項政策、財務管理過程和分析結果應及時向其他部門通報，以滿足有關部門的管理需要，并進行監督。上述兩個機構應平行設置，共同隸屬于企業最高管理層。集團下屬各子公司應根據其具體情況自主決定財會機構的設置，不必要求每個子公司都設立與集團對口的財會機構，但應按不同的上下溝通渠道向集團對口提供符合規定質量標準的財會信息。

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關鍵詞:企業集團;財務控制;集中式財務控制;分權式財務控制

一、企業集團財務控制的基本理論

1.企業集團財務控制的含義和內容

借鑒國際會計準則對控制的定義，結合企業集團的特征，可以將企業集團財務控制定義為：在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的，為保證財務管理目標的實現而進行的管理活動和手段。企業集團財務控制主要是指集團母公司對其子公司的財務控制，從實質上來說對企業中利益相關的組織、人員行為的控制，來協調各方的目標，保證企業目標的實現。主要內容包括：資本控制、目標管理、組織控制、人員控制、制度控制、監督激勵和業績評價等方面。他們之間既相互獨立，又相互影響，從而形成企業集團財務控制的完整體系。

2.企業集團財務控制的特征

財務控制的聯結點是委托關系；財務控制目標是集團整體利益下的多層目標；財務控制主體是以出資人利益為主導的多元主體；財務控制客體是人力資源和財務資源的綜合。

3.企業集團財務控制模式

企業集團財務控制體制是明確集團各財務層次的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務控制權限，大體分為三種類型：集權制、分權制和集權分權融合制。集權控制模式即企業集團的財權幾乎集中于母公司，母公司對各子公司的財務活動實行嚴格的集中控制與統一管理，子公司只享有很少的財務決策權。分權控制模式即子公司享有充分的財務管理決策權，母公司對子公司財務活動以原則上的間接控制為主。集權分權融合控制模式即母公司實行財務集權控制的范圍僅限于對集團產生重大影響的子公司或交易事項，其他事項給予子公司適當的權利，在母公司統一調控與指導下，實行財務分權控制。集權與分權相結合，有利于克服過分集權和分權的缺陷，充分發揮各自的優勢，是許多企業集團財務控制體制所追求的模式。

二、加強企業集團財務控制的必要性

研究企業集團財務控制問題在我國更具現實必要性，不僅僅是因為我國部分企業集團的財務控制系統嚴重缺失，管理水平和效益顯著削弱，更重要的是在當今日益激烈的市場競爭面前，加強財務控制不管是對單個企業集團還是對整個國民經濟，都具有重大的經濟意義。

1.實現企業集團理財目標的需要

企業集團的理財目標是集團價值最大化，但由于其下屬成員公司有自己一定的決策權，出于自身的利益考慮，往往會做出與集團總體目標不一致的舉動。為克服這一現象導致的資源浪費和效率低下，必須加強企業集團財務控制，使得成員企業確定理財目標時考慮集團的整體利益，協調好局部與全局的利益沖突，實現企業集團價值的最大化。

2．順利實施集團戰略決策的需要

集團資源與市場優勢的生成，來自共同利益目標下聚合運行的協同性與有序性，集團發展戰略的貫徹實施離不開集團成員的配合與努力，加強對子公司的財務控制，能夠引導成員企業服從集團總體戰略決策的需要，顧全大局，并確保比要的財力支持。

3．消除母子公司信息差距的需要

企業集團母子公司之間存在信息不對稱問題，母公司處于信息劣勢，子公司處于優勢。這種不對稱的存在會使子公司出于眼前局部利益的追求扭曲上傳到母公司的財務信息，誤導整個集團的經營決策。因此，母公司必須加強財務控制，通過制定完整的財務信息標準制定，規范子公司財務，確保母公司能在準確的財務信息的基礎上做出正確的戰略部署，并協助子公司進行財務管理，取得雙贏。

4．防范集團財務風險的需要

在財務實踐中，企業集團依靠其在市場上的整體實力，能夠對子公司的對外信貸提供擔保或統一借貸資金給子公司，并負責統一償還。眾多的子公司貸款，不可避免地會增加企業的資本成本，集團存在更多的現實與潛在的財務風險。預防控制財務風險也因此成為集團總部的重要職責，科學的財務控制體系無疑是防范和化解集團財務風險的有力手段。

三、加強企業集團財務控制的措施

目前我國許多企業集團都嚴重缺失系統的集團財務控制體系，在財務控制方面存在著眾多問題。為降低和規避企業集團運行的風險，實現集團資源的優化配置，提高運營效率，增強企業集團的競爭力，本文提出以下幾點措施建議。

1.創建企業集團財務控制體系的良好的環境基礎

公司治理與財務控制存在密切的互動關系，良好的公司治理是財務控制有效運行的環境基礎，是決定企業績效和經濟增長的核心因素，對現代企業集團的發展意義重大：有利于提高企業核心競爭力；有利于實現企業價值最大化；有利于提高會計信息質量；有利于優化企業資本結構；有利于維護利益相關者的利益。公司治理作為內部控制的制度環境，能夠為內部控制的重要內容——財務控制創造良好的制定基礎，提高企業財務的效率和效益，加強信息披露的真實性。同時，強有力的財務控制又反作用于公司治理，能夠促進公司治理制度的完善。因此，我們應該注意在兩者的互動中，尋求理想的聯結帶和交叉點，服務于企業價值最大化的理財目標。

2.建立健全企業集團內部財務控制的保障制度

企業集團要實行財務上的控制，必須要有配套的制度保障。首先建立董事會制度，在董事會下分設各類專門委員會，董事會可以將一部分子公司的重大財務決策權交給各類委員會，由該委員會負責，強化董事會對財務的約束和控制。這樣，在保證企業集團權威的同時，實現集團與子公司之間有效的信息溝通，使集團總部做出的決策更加科學合理。其次采用財務總監委派制和財務人員資格管理制。集團公司可以委派相應的財務總監到子公司，以加強對子公司的財務控制。委派的財務總監，應組織和控制子公司的重大經營決策、加強預算控制，審核財務報告及對財務人員的管理，定期向總部報告子公司的資產運行和財務情況。母公司還應對子公司財務人員實行資格管理制度。

3.以財務預算為重點構建財務目標控制系統，實行全面預算控制

財務預算控制，是以期望利潤為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎的一整套財務指標的組合。財務預算一旦確定，且層層分解下去，具體落實為責任預算時，便具有強制的約束效力，給子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。同時要想實現企業集團整體價值最大化，還必須對整個集團實施全面預算管理。全面預算管理涉及企業內部各管理層次的權利和責任安排，因此，可以作為協調所有者與經營者之間利益的重要機制，預算完成情況又可以作為考核與評價的依據。

4.運用計算機技術結合財務報告構建財務信息控制系統

集團母子公司間財務信息的溝通，關系到整個財務控制系統的運行效率。財務控制是一個動態過程，要確保實現集團的財務目標，必須對各子公司的財務信息做出實時有效的集中和反映。計算機網絡技術的迅猛發展，為財務電算化提供了可能，為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。應該在集團內部建立計算機網絡系統，將所有業務信息都統一集中于計算機網絡上，集團公司可以隨時獲得各成員企業的財務信息和業務信息，實現零距離管理，及時發現問題，提高控制的效率和效果。

5.完善考核指標體系和財務監督控制系統

通過定期和可不定期的財務檢查與考核，了解各子公司對公司重大經營計劃、方案的執行情況；財務運作和資金收支情況等，獎懲分明，體現公平和效率原則，提高子公司的積極性，又可以及時發現和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的監督控制作用。

企業集團財務控制既是一個理論問題，又是一個操作性強的實踐問題，企業集團財務控制的好壞直接關系到企業的生存和發展。但究竟采取怎樣的對策有效加強企業集團財務控制，各個企業集團應該針對集團內部具體情況，尋求最適合的方案策略。

參考文獻：

[1]饒慶林 黃小勇:現代企業集團財務控制探析．財會研究，2008年第9期.

[2]祈廣亞:關于企業集團財務控制若干問題的思考．中國總會計師，2009年1月總第66期.

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【關鍵詞】 企業集團 財務控制 思考

在經濟全球化、一體化的今天，企業集團財務控制成為企業集團治理的核心。黨的十五大以來，我國企業以資本為紐帶，通過市場行為形成有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大型企業集團；通過改組、聯合、兼并、租賃、承包經營和股份出售等形式搞活國有小企業，為我國國民經濟發展、提升企業實力以及參與國際競爭起了重要作用。國際金融危機過后，我國的企業集團開始向好的方向發展，重塑企業集團財務控制，具有重要的現實意義和指導作用。

一、重塑集團財務控制的必要性

1、重塑企業集團財務控制是企業集團可持續發展的要求

企業集團是由眾多成員單位所組成，由于各成員單位的局部利益目標與整體利益目標很難完全協調一致，集團在收入增長率、資產增值率、所有者權益增長率之間存在不協調的現象，使得集團企業出現了整體化產業結構不夠優化、會計信息失真以及盈利水平不高等諸多問題，為企業集團發展帶來不利的影響。因此，有必要強化基礎管理與資金管理，落實監管責任，加強企業集團財務管理與控制，以確保企業集團的可持續發展。

2、重塑企業集團財務控制是企業集團資產重組的要求

隨著企業資產重組改革的進一步深入，集團范圍內組建了若干子企業，原來以成本控制為中心的財務控制方法已經不能滿足現代企業發展的需求，而原有的以經營者個人素質為主的管理控制體系也不能適應企業集團管理需求。如果企業集團內部財務控制較為薄弱，會造成財務工作滯后，不利于集團財務管理水平的提高。企業集團需要強化企業集團的財務控制，建立一套比較完善的財務控制機制，以提高企業集團的管理水平。

3、重塑企業集團財務控制是保護投資者利益的要求

在現代企業集團的運營中，企業財產所有權和經營權相分離。由于經營者追求的目標與所有者的目標并不完全一致，一些經營者為了自身的利益，有時會做出損害所有者權益事情或決策，如有些經營者私挪公款來炒股，有些在辦理一些項目時撈取回扣等，因此，有必要強化企業集團的財務控制，以便能夠及時準確地向投資者和相關信息使用者披露企業財務信息，切實保護投資者利益。

二、企業集團財務控制的內涵

1、財務控制的概念

財務控制是現代企業管理水平的重要標志，它運用特定的方法、措施和程序，通過規范化的控制手段，對企業的財務活動進行控制和監督。財務控制的總目標是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，制定資本保值和增值的委托責任目標與財務控制目標，實現企業集團經營的效率性和效果性、資產的安全性、經濟信息和財務報告的可靠性。

2、財務控制的基本原則

企業集團財務控制要實施到位，必須遵循以下原則。一是合法性原則。企業集團在制定管理制度時必須以國家的相關法律法規為依據，對法律尚不明確或界線不清的，加以明確界線和細化。二是重要性原則。企業集團財務控制要抓住財務運行過程中的關節點實施有的放矢的控制，不能代替或干擾企業內部控制活動，按照重要性的基本要求，調動母子公司的積極性。三是界定約束原則。企業集團對各個層級的子公司要明確各自的權利和義務。四是成本效益原則。控制的目的是提高效益，財務控制在把握合法性、重要性、界定約束原則的同時，要考慮成本效益原則。五是激勵原則。任何規章制度，辦法都必須依賴具體人員來實施。企業集團實施財務控制必須建立相應的激勵機制，設計控制系統也必須遵循激勵原則，以促進和鼓勵企業圍繞集團整體目標運行。

3、財務控制在財務管理中的地位

財務控制主要是從財務制度上解決企業管理中的各行為主體的激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動。財務控制的任務就是通過調節、溝通和合作使個別分散的財務行動整合統一，追求企業短期或長期的財務目標。財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等。

三、重塑企業集團財務控制的實踐思考

1、完善企業集團財務治理結構

理論研究和實踐證明，完善的企業集團治理機制是任何管理制度有效運行的前提條件，重塑企業集團財務控制需要有完善的企業集團公司治理結構和組織機構的保證。財務組織機構是財務控制體系建立的基礎，根據企業集團管理體制的特點和財務管理的要求，建立以集團公司財務機構為一級核算單位、各下屬子公司為二級核算單位的兩級財務管理體系，二級核算單位要嚴格服從一級的管理和指導。子公司應在母公司財務部的指導下，合理設置各財務崗位。合理有效的財務組織結構，可以使財務控制體系得以高效運行，實現集團財務控制就必須有嚴格的財權控制。為了達到財務控制的目的，母公司可以憑借對原始資本的控制力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司，從而有效保證集團公司的決策在子公司能夠得到貫徹落實，實現集團公司的財務控制目標。

2、建立健全企業集團內部審計制度

集團公司的內部審計是企業集團財務控制的有效措施，是監督企業內部會計控制是否嚴格執行、促進內部會計控制制度不斷完善的重要力量。科學合理地組織內部審計，對內部會計控制制度的評審，提高審計效率，判斷識別潛在的隱性的經營風險、財務風險，提醒監督經營者正確履行職務，增強風險防范意識，并促進企業集團內部控制制度的進一步完善。一是企業集團的內部審計模式。集團公司可以設置總審計師為“龍頭”，以集團總部獨立審計處為“中心”，在分公司和子公司設立兼職機構的網絡體系，獨立進行內審工作。二是企業集團的內部審計方法。定期或不定期地對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況；定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。

3、實施全面預算管理

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法，也是財務控制中目標管理的有效手段。這種管理方法采用事先預算、事中監督、事后分析的方法，既是一種控制機制和制度化的程序，又是經營活動有序進行的重要保證。預算編制應采用自下而上、上下結合的編制方法，預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點，建立有效的責任制。各子公司按要求完成預算方案，經本級領導班子審核同意后，報集團公司匯總分析，經集團公司領導批準后執行。這樣既考慮了子公司的意見，又有利于集團公司審視子公司的經營活動，使子公司在實施預算的過程中互相配合和協調，減少摩擦、提高管理效率，有利于有效地監控與考核，有利于收入提升及成本節約。

4、建立企業集團網絡系統

以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業集團公司開展財務活動的行為準則，建立統一財務會計制度，也是企業集團公司實行科學財務管理的前提條件。企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上，分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行。母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題，可以進一步規范各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。

5、推動企業集團財務文化建設

推動企業集團財務文化建設，使財務文化銘刻在企業集團財務人員的心靈上，內化為財務人員的品質。通過領導垂范，把財務管理文化建設的價值規范作為集團文化建設的窗口之一，實踐財務管理文化的價值觀念，成為財務人員的表率；通過有效傳播，使財務人員熟知企業集團財務文化的精神內涵，激發其參與財務文化建設的熱情，讓集團非財務人員和社會成員了解，獲得其對財務系統文化建設的大力支持；通過各種制度規范和行為準則來規范財務文化建設，使財務文化建設的資源得到有效利用。

【參考文獻】

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[3] 李淑紅：試論企業內部財務控制[J].現代審計與會計，2006（1）．

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關鍵詞：財務控制；COSO理論；控制體系

中圖分類號：F8文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）06-0085-04

金融危機爆發到現在各國經濟都有所好轉，但許多問題還沒有得到根本解決，如企業的籌資和投資的控制，資產保值和增值控制等。國美事件也引起學界和社會對公司治理機制的深入討論，幫助公司達到財務控制制度的建設目標具有十分重要的意義。

一、財務控制的研究目的

P.T.Menzies在1986年提出了財務控制的概念，他認為，財務控制的作用就是協助管理者在任何時候都能做正確的事，它的目標首先在于通過財務控制可以得到可靠的信息，使管理更有效；其次財務控制的目的還在于可以了解實際情況與計劃的偏差，然后采取正確的行動來糾正偏差，必要的時候需要修改計劃來達到目標。而且他還提出了財務控制的兩種手段:預算控制和成本控制。

在中國企業要協調好不同產權主體財務目標取向的差異性，整合好企業產權多元化基礎上內部多重財務控制主體等問題，需要盡快構建一種適合產權多元化的財務控制機制。

二、中國公司財務控制現狀

隨著中國市場經濟體制不斷成熟，國內對財務控制問題的研究不斷深入。中國企業目前普遍存在以下問題：

1.財務控制環境欠佳。（1）財務人員的崗位設置不合理。財務核算環節的資金實收、實付等事項只是業務收付類業務事項在財務數據中的一種體現，這些業務起不到實際控制風險的作用，影響了財務風險的控制和財務管理職能的發揮。（2）部分基層單位的財務機構設置不合理。在現有的管理模式下，許多公司的各基層單位沒有設置專門的財務部門，其對財務風險控制措施的缺失情況比較嚴重。由于人員管理權限、監控手段等原因，只能實現間接的、事后的監控，無法達到有效防范風險的控制效果。

2.財務風險評估體系不完善。有的企業由于產品生產周期長，成本高等特點，造成了資產負債比率高，財務風險大。另外，大部分子公司都有獨立的法人資格，借入資金往往不向總部報批，使財務風險控制存在很大難度，公司的風險評估體系不完善。其原因有：（1）風險管理制度不健全，目前大多數公司所制定的相關風險管理制度主要是以財務風險管理為主，缺乏對產品開發、市場營銷等制度的完善。（2）缺少風險責任追究制度，當公司在經歷了風險沖擊之后，由于缺少風險責任追究制度，不能通過各種形式的責任約束、限制和規范內部人員的行為，弱化和模糊責任惡化了企業管理；企業員工應對風險的能力滯后于企業風險管理的標準。

3.財務活動控制力較弱。（1）資產管理制度不完善。存在資金控制分散的情況，責任中心對現金管理不夠嚴格。對現有的資金缺乏投資方向或戰略儲備，造成資金閑置和浪費；而在資金支付結算程序中，對其審批不能完全按照制度和計劃執行。雖然建立了會計集中核算體系，但部分責任中心仍然存在賬外資金循環現象。（2）預算管理制度不完善。而現行的預算管理模式導致預算執行的靈活性相對較差。由于部分單位的具體預算指標是由單位負責人制定，使得財務預算缺乏科學性，給公司的經營和財務管理帶來了更多不可預測的風險。（3）財務控制實施過程存在漏洞。已有的財務控制措施主要是財務工作中的崗位分設、職責牽制以及財務授權審批制度等基本的財務控制制度。在執行過程中，既不利于控制的細化執行，也沒有形成制度之間的協調綜合控制作用，存在著控制分散、標準不規范的問題。

4.財務信息溝通不暢。信息和溝通存在于所有企業的活動之中，許多公司只有會計部門，沒有財務管理部門，有的負責人也錯誤的認為會計就是財務，應由會計部門負責投資、籌資和收益分配事項等業務由會計部門承擔。而這些業務所經歷的時間跨度大，所采用的方法也特殊，其結果就是既影響財務信息質量又導致財務管理乏力度，同時也為主管財務的負責人，基于財務收支需要和業績的需要而虛構會計信息提供可乘之機，無法從系統的角度對整個公司進行財務控制。

5.財務監控系統不完善。（1）內部審計制度不健全，內部審計人員只對經理負責，審計對象的選擇上受主觀意愿影響相對較強，降低了內部審計工作效率，也不利于本單位財務控制的建設和完善，不利于公司整體的財務控制制度的貫徹。（2）業績考核體系不全面。業績考核指標體系中考核的都是單位負責人的當年效益，這樣容易造成公司的所屬單位只顧當前利益，不考慮長遠利益，容易使企業負責人產生短期經營行為，也可能使業績考核指標失真，影響企業的長遠發展。

三、財務控制體系的改進建議

COSO模型主要包括控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通和監督這五個方面。在COSO《內部控制――整體框架》即“COSO框架”后，理論界開始傾向利用COSO框架對財務控制進行研究，史蒂文?J.魯特（2004）的《超越COSO》提出嚴格的框架體系使公司的執行官和領導者將財務控制職能轉化為有價值的戰略工具，這在平衡公司各種力量以提高業績方面尤為突出。

財務控制作為內部控制的重要組成部分，研究與運行的過程中，都離不開公司整體內部控制體制的規劃和運轉，最終的執行效果也同樣受到內外部各方面因素的影響。要想取得最佳的控制效果，必須同時在控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督等幾個方面，以及相互之間的協調配合上均處于良好的狀態，任何一個環節的缺失都會造成控制活動效果的下降甚至無效。

（一）改善公司的財務控制環境

公司治理結構是財務控制最重要的控制環境，為財務控制的建立和實施提供制度基礎。公司財務控制制度的改進就應以完善股東大會、總經理、管理部門、業務部門等自上而下、從外到里的全覆蓋式連貫一體的監督鏈，對不良行為進行全面的監督，實現公司治理與內部控制的有效銜接的指導思想為中心，為在財務職能部門中進行相應的改進。

1.明確財務負責人的職責和權限。集團公司可采取向下屬單位派出財務總監，構建財務人員控制系統。財務部是在企業負責人領導下進行工作的，難以承擔對領導層和對各部門的控制職能。可按企業與各分支機構及子公司之間的隸屬關系、管理權限、逐級委派各級財務總監。此外，公司還應建立與其相配套的各項制度，如對委派財務總監的資格確認、業績考核、獎懲、報告、述職、培訓以及輪換制度等，以保證順利實施。

2.提高財務人員的業務素質。會計委派制在中國已有多年的歷史，實踐證明，它對加強企業財務監管，防止會計信息失真及提高經濟效益等方面都發揮了積極作用，加強了會計服務功能和目標責任制管理。（1）明確財務人員職責權限，強化委派管理。對委派人員進行培訓，明確其職責、權限及與被委派單位的關系，正確履行職責。（2）實行量化考核制，嚴格業績考評。由委派單位和受派單位共同進行考核，以委派機構為主。

3.加強財務機構管理。財務管理的對象是企業的資金運動，財務的職能是與資金的籌措、使用和分配等一系列活動相聯系的，作為企業服務子系統的會計和作為支持子系統的財務有其各自職能領域，如果人為地將其放于一個機構中合并執行，顯然是有悖于科學管理理論。應在下屬企業財務機構推廣二元制，明確二者的職能。

（二）改進公司的財務風險評估體系

風險評估是指對相關風險進行識別和分析，是發現和分析那些影響目標實現的風險的過程。公司在經營過程中所產生的風險分為內部和外部風險，改進其評估體系主要是改進其內部和外部風險評估。

1.改進公司的內部風險評估。針對公司日常財務風險，具體措施如下：（1）制定風險評估管理目標。風險評估管理的前提是設立目標，只有先確立了目標，管理層才能針對目標確定風險并采取必要的行動來管理風險。（2）成立獨立的風險管理委員會。在各業務單位中選擇理論基礎扎實，實踐經驗豐富的業務員組成風險管理委員會，必要時還應聘請風險評估和風險管理專家，由其對公司的風險進行分析與評估，提出風險分析報告。（3）對重要業務流程實行全面風險評估。風險識別應當以一種系統方法來進行，以確保組織的所有主要活動及其風險都被囊括進來，并進行有效的分類。風險數據庫是風險評估工作的基礎，更是評估控制活動的起點。對已經識別的風險采用定性或定量的方法進行風險分析，目的是確定內控評估重要性的優先次序。

2.改進公司的外部風險評估。公司的外部風險主要有外部審計風險和涉稅風險，有必要加強管理和防范。（1）涉稅風險。應規范其下屬各單位涉稅工作。以明確職責、規范操作等為重點內容。嚴格按照各單位當地稅務部門各項規定按期申報納稅，積極與當地稅務部門溝通，定期對報稅人員進行培訓，及時掌握當地稅務政策的變化并向公司反饋，配合公司財務處做好各項稅務管理工作。（2）外部審計風險。公司接受外部審計的過程中，一方面，要通過財務基礎控制活動提高財務信息的質量，另一方面，公司內控中心應加強對公司內部控制制度的建設，對內部控制的各項活動進行協調管理，對內部控制的效果進行評估。

（三）強化公司的財務控制活動

控制活動，是確保管理階層的指令得以執行的政策及程序，在財務控制活動中，我們主要對財務預算、決策及企業資產的控制制度進行分析，掌握企業日常財務活動控制的狀況，將其產生的數據與預測的數據相對比分析偏差，并將結果進行反饋，最終提出對公司控制活動的改進建議。

1.加強財務預算控制。如何突破現有的管理制度，排除阻力，實施全新預算管理模式，其難度是顯而易見的，總體思路是：改進預算制度的長期目標是創立一套符合企業實際情況，并與公司整體財務管理和經營目標相結合的預算制度，應覆蓋并連接預算過程的各個層面。

2.強化資產控制。（1）加強資金控制。通過對大多數公司的資金管理中存在問題的分析，筆者認為加強對資金的控制，應當減少其資金歸集次數和加強安全保障。其主要內容有：設置資金清算賬戶，加強資金管理。確定一家銀行為資金清算銀行，各基層單位只能在當地銀行開立一個支出賬戶，用于各項業務的支出；不再開立收入賬戶，原有收入賬戶全部撤銷，所開立的賬戶納入公司網上銀行系統。規范崗位制約，加強資金安全保障。對于在資金收付操作環節的人為風險，應通過嚴格結算程序、加強崗位制約來控制。（2）強化固定資產控制。固定資產規模大，特別是大型集團公司固定資產布局分散，固定資產的核算容易出現偏差，為加強固定資產的控制應實行固定資產管理責任制。設立固定資產管理及集中采購評審委員會，在各業務部門中選擇相關責任人組成管理及集中采購評審委員會，負責對各項管理決策及集中采購方案的審批，并指導各相關部門的資產管理工作。

3.嚴格控制財務決策。企業的財務決策主要是指對投資的決策，可采用投資責任制。（1）組建項目責任小組，明確責任人。責任人具體負責項目的前期準備、洽談、實施以及全過程的控制工作。（2）目的跟蹤監控。投資發展部應對投資項目實行嚴格的跟蹤監控，對每一投資項目建立檔案，深入項目單位了解進展、協助解決項目實施中的問題。（3）目的考核。責任公司以項目可行性研究報告評估的經濟指標為參考依據對其進行考核。項目建成竣工或投產運營后，公司將組織有關職能部門或聘請社會專業機構進行專項投資項目審計。

（四）加強財務控制信息溝通

信息控制主要在其對財務報告和財務網絡的控制。公司規模大、層次多，要想了解整個集團的狀況并據以做出影響集團命運的決策單憑會計核算軟件是不夠的，系統高效的應用ERP，使集團管理層方便獲得各成員企業的財務信息和非財務信息，能使公司很好把握對信息交流的應用控制、運行控制和管理控制。

1.加快信息與溝通的渠道建設。運用現代網絡技術在現有的會計電算化系統基礎上建立整個公司范圍內的信息適時傳遞系統。加速ERP系統的應用進程，應充分利用ERP系統建立產成品實時動態監控系統，并能及時提供銷售分公司及生產分公司需要的相關數據。進一步推進公司內部所有的核算單位的會計信息的集中管理。

2.建立統一的信息系統控制制度。在企業集團層面上建立一個可靠的信息控制系統，涵蓋公司的全部重要活動。包括以電子形式存儲和使用的數據系統，且必須受到安全保護和獨立的監督評審。這個內控系統需要充分和全面的內部財務、經營和遵從性方面的數據，以及關于外部市場中與決策相關的事件和條件的信息。實現財務、資產、人力資源、采購、統計信息系統統一到操作層面。

（五）完善公司的財務控制監督系統

財務控制制度實現了對公司的監督，其主要形式是內部審計，其職能應側重在提高風險管理和流程控制方面，并且以一種有遠見的方式充當公司咨詢顧問的角色，而不是局限于傳統的方法，針對歷史數據。雖然很多公司設了審計處，但其方法仍拘泥于傳統的內部審計方法。完善財務控制監督系統的具體內容：（1）加強財務運行中的監督機制。根據崗位分離、內部牽制等原則對不同環節間的制約監督有許多明確的規定，應通過制度規范執行，確保相應的制約監督作用充分發揮。加強財務部門相關工作之間的信息溝通和對照，及時發現可能的風險。如資金控制中對未達賬項的管理，異常的成本支出，這些情況在會計核算環節無法及時發現，而在資金控制環節發現后，需要及時與會計核算情況核實，調整不真實的會計處理修正會計信息。財務部門應針對具體情況制定完善的內部檢查制度，杜絕在可能存在的風險和缺陷。（2）定期評價財務控制結果。評估前明確工作目的、擬定評估內容和具體工作計劃，評估過程中注意時效性和評估人的獨立性等因素，通過評估反映公司財務控制的情況，發現控制缺陷。

四、結論

綜上所述，企業財務控制體系的構建與完善是一項系統工程，應以明確無誤的控制目標為方向，以良好的財務控制環境為前提，以完善的財務控制系統為平臺，通過合理有效的控制程序和方法來實現對財務控制體系的完善。

財務控制也是一個不斷發展的問題，面對不斷變化和激烈競爭的市場環境，企業的戰略目標也必然處于變化之中。從戰略目標出發構建的財務控制體系也要相應調整，還需運用先進的財務控制手段，尤其是應用信息技術加強財務控制，促進控制信息化，提高管理水平，提升企業整體的核心競爭力。

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一、對內部財務控制定義的理解

筆者認為，內部財務控制是利用控制論的基本原理和方法，對財務活動進行科學的規范、約束、評價等一系列方法、技術、程序及理念的總稱，以期達到財務活動預定目標的活動。本文對內部財務控制定義的界定有如下特點：

1.明確了內部財務控制的理論依據。筆者認為：內部財務控制是控制論在企業財務活動中的具體運用。其理論依據是控制論，而非《會計辭海》、《新會計大辭典》中狹義的政策、制度和計劃。認識到這一點，使我們的研究視野不僅僅局限于主觀的政策法規，而是將研究基石提升到基礎經濟學理論的高度。

2.對內部財務控制概念進行了抽象概括。筆者認為，對任何一個概念的定義，只有強調其質的規定性，才能揭示其與其他概念的區別。本文對內部財務控制概念的定義，正是擺脫了僅對現象進行表述的模式，抓住了“萬變不離其宗”的本質，進而真正把握這個概念，充分研究它的內涵及外延。

3.有助于對內部財務控制本質的理解。筆者認為，內部財務控制的本質是一種降低交易費用的控制活動，其中一個重要的原因是由于內部財務控制是公司法人治理結構的重要組成部分，而追根究底是源于控制論對實踐的指導。本文對內部財務控制定義的闡述正是強調了這一點，因而有助于對其本質的把握。

4.內部財務控制具有目的性，是使企業的經營管理依照既定的目標前進的過程，但其本身是一種手段而非目的。

5.內部財務控制不是某個事件或某種狀況，而是散布在企業作業中的一連串控制行為。并且內部財務控制與企業經營活動相互交織，為企業基本的經營活動而存在。

6.企業內部和外部環境影響企業內部財務控制目標的制定與實施。企業中的每一個員工既是控制的主體又是控制的客體，既對其所負責的作業實施控制，又受到他人的控制和監督。所有的內部財務控制都是針對“人”而設立和實施的，企業內部會因此形成一種控制精神和控制觀念，直接影響到企業的控制效率和效果。

二、內部財務控制與內部控制、會計控制、財務監督的關系

（一）內部控制、會計控制與財務控制的關系

內部控制又稱內部控制系統，在1949年美國注冊會計師協會所屬的審計程序委員會擬訂的題為《內部控制、協調制度要素及其對管理當局和獨立公正執業會計師的重要性》的專題報告中，對內部控制的定義是：“內部控制包括組織機構的設計和企業內部采取的所有協調方法和措施，旨在保護資產，檢查會計信息的準確性和可靠性，提高經營效率，促進既定管理政策的貫徹執行。”此定義強調，內部控制不局限于與會計和財務部門直接有關的控制方面，而且還包括預算控制、成本控制、財務控制、定期報告、統計分析、培訓計劃和內部審計等，以及屬于其他領域的經營活動。美國注冊會計師協會所屬的審計程序委員會頒布的《審計程序說明》第19號，將內部控制按其特點分為會計控制和管理控制兩種，如下所示：

1.會計控制，即由組織計劃和所有保護資產、保護會計記錄可靠性或與此直接相關的方法和程序構成。

2.管理控制，即企業為了幫助經理人協調企業內部各部門，持續達到企業預期目標而運用控制論中的平衡偏差原理對企業經營管理及其活動過程進行調節和控制，如計劃控制、財務控制、新產品開發控制等。

筆者認為，控制是管理的重要職能，會計控制、管理控制、財務控制都旨在使企業的財務系統能有效運轉，實現其目的，但從定義、涵蓋的內容、范圍來看，三者存在著明顯差異。

（1）會計控制與管理控制是并列的，兩者的區別在于控制的目的不同。會計控制是對以提供客觀有用的會計信息為主的經濟信息系統的控制；管理控制是與保證經營決策、方針的貫徹執行，促進經濟活動的效率性、效果性實現有關的控制。

（2）會計控制與管理控制是有機結合的，兩者并不是相互排斥、互不相容的。會計控制一般對財務記錄產生直接影響，管理控制通常對財務記錄產生間接影響，因而管理控制就可以在會計控制提供信息的基礎上進行偏差糾正和協調控制；同時，會計控制也可以利用管理控制反饋的信息來評判會計控制的適當性。

（3）財務控制是管理控制的一部分。管理控制的實質是運用控制論中的平衡偏差原理對企業經營管理及其活動過程進行調節和控制，這本身就涵蓋了財務控制的理論依據和目的。因而將財務控制歸入管理控制是比較恰當的，既不會割裂兩者的聯系，又不至于混淆兩者的差別。

（二）財務控制與財務監督的關系

筆者認為，控制是事物（系統）本身可以進行的活動，即為了實現自身目標而進行的一系列自我調節、自我約束的行為；監督雖然有內部監督和外部監督之分，但其本意是外力對某一事物的制約或約束。基于此，筆者認為財務監督是指相對于企業之外的主體，利用相關法律、法規對企業生產經營或業務活動所進行的監督和管理活動。而財務控制是指利用控制論的基本原理和方法，對財務活動進行科學的規范、約束、評價等一系列方法、技術、程序及理念的總稱，以期達到財務活動預定目標的控制活動。

通過對兩者的界定，我們可以看到兩者具有相互協調的一面，但它們各司其職，互有分工，又存在明顯的不同。具體表現為：

1.主體不同。財務控制的主體主要是企業內部的相關者，如董事會、經營者和基層單位（如車間）；而財務監督的主體一般是企業外部的相關者，如國家審計機關、財政、稅務、人民銀行、證監會、保監會等，主要代表著一種社會公正。

2.依據不同。財務控制的依據主要是企業根據自身生產經營實際，預先制定的一系列計劃和預算指標；而財務監督的依據則主要是以國家頒布的財務法規、財務制度及相關法律等為準繩。

3.內容不同。財務控制的內容是與企業內部生產經營相關的，包括籌資、投資、耗資、收益、分配等；而財務監督的內容則主要針對企業的勞動耗費、財務收支、財務成果的實現及分配是否合理合法，如對企業資產、成本費用、資金籌集與使用、財務報告真實性與有效性、股利分配、凈資產增減變動等活動及其結果的監督。

4.目的不同。財務控制的目的是企業的生產經營過程及結果與計劃、預算指標相比較，是否存在偏差；而財務監督的目的是企業的生產經營過程及結果與國家財務法規、財務制度及相關法律規定相比較，是否存在不合法、不合規現象。

三、內部財務控制的重要作用

（一）內部財務控制是現代企業財務管理的核心

財務管理體系的內容從不同的角度審視有不同的表述：從財務要素分析，財務管理的內容有資產、權益、收益、現金流量、財務風險等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等。對于上述各種內容中最核心的部分是什么，理論界存在著不同的觀點，比較集中的觀點是：①以財務決策為核心；②以資金籌措過程中的資本結構決策，資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策為核心。而筆者主張以內部財務控制作為企業財務管理的核心，其理由如下：

現代企業管理主要是以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體之間的契約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系。企業財務學主要從屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體的激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標。內部財務控制的任務就是通過調節、溝通和合作，使個別、分散的財務行動整合起來共同追求企業的財務目標。所以，將內部財務控制作為企業財務管理體系的核心，對決策層（出資者）和執行層（經營者）都是可行的。

就出資者而言，其內部財務控制的目標是企業財務價值的最大化，必須使成本與財務收益均衡，內部財務控制的對象是經營者，通過內部財務控制來防止他們偷懶、不負責任、偏離出資者既定財務目標和以不正當手段從公司中獲取財富等；就經營者而言，內部財務控制的重點應建立在圍繞保證出資者財務目標實現上的內部財務控制措施，諸如財務短期預算控制，資金流量與存量的控制等。

（二）內部財務控制是企業財務計劃實現的保證

企業財務管理的目的是促使企業財務計劃的實現。要保證企業財務計劃的實現，就必須對企業財務計劃的執行過程進行監督和調節。同時，企業財務計劃是在財務活動開展前做出的，由于財務活動的影響因素是十分復雜、多變的，因此，企業財務計劃很難做到天衣無縫，往往存在一些不足之處。而這一切，往往要在財務活動的控制過程中才能發現，要通過對財務活動的控制，才能得到調整。因而，加強企業內部財務控制，是企業財務計劃積極、可靠的重要保證。

另一方面，內部財務控制是實現企業財務管理目標的關鍵環節。財務管理中，如果僅限于確定合理的決策、制定切實可行的財務預算，而對實施預算的行動不加控制，預定的財務目標是難以實現的。從一定意義上說，財務預測、決策和預算是為財務控制指明方向、提供依據和規劃措施，而財務控制則是對這些規劃加以落實。沒有控制，任何預測、決策和預算都是徒勞無益的。

（三）內部財務控制在實踐中的作用

篇(7)

財務控制必須借助價值控制的手段來進行，其目的是為了實現財務預算，而財務預算所包含的各項指標都是以價值形式來反映的。財務控制以價值控制為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同類型的經濟業務活動進行同度量，有利于進行對比、分析和考核。

財務控制的基礎是進行財務控制所必須具備的基本條件，這主要包括以下方面：

（一）組織保證

控制必然涉及控制主體和被控制對象。就控制主體而言，應圍繞財務控制建立有效的組織保證。如為了確定財務預算，應建立相應的決策和預算編制機構；為了組織和實施日常財務控制應建立相應的監督、協調仲裁機構；為了便于與評預算的執行結果應建立相應的考評機構等等。就被控制的對象而言，應本著有利于將財務預算分解落實到企業內部各部門、各層次和各崗位的原則，建立各種執行預算的責任中心，使各責任中心對分解的預算指標既能控制，又能承擔完成責任。

（二）制度保證

健全、完善企業財務和會計制度是企業財務活動能夠正常進行的基本保證，企業的資金只有在各個運行環節上得到合理控制，才能防止被惡意占用或無意濫用，從而為資金的有效使用提供制度條件。所以，建立健全企業的財務會計制度是進行財務控制的首要工作。一個合理的財務、會計制度體系應該包括以下內容：（1）貨幣資金及相關業務的控制制度；（2）企業資產管理和處置的控制制度；（3）投融資風險控制制度；（4）企業績效考評制度；（5）企業內部監控制度等。

內部控制制度包括組織機構的設計和企業內部采取的所有相互協調的方法和措施。這些方法和措施用于保護企業的財產，檢查企業會計信息的準確性和可靠性，提高經營效率，促使有關人員遵循既定的管理方針。

（三）預算目標

財務控制應以建立健全的財務預算為依據，面向各個企業的財務預算是控制企業經濟活動的依據。財務預算應分解落實到各責任中心，使之成為控制各責任中心經濟活動的依據。若財務預算所確定的財務嚴重偏離實際，財務控制就無法達到預算的目的。企業的財務預算和財務計劃不僅為企業經營者提供依據，而且還為企業資金的獲取和配置提供導向。

（四）會計信息

無論什么控制都離不開真實、準確的信息，財務控制也必須以會計信息為前提。它包括兩個方面的內容：

①財務預算總目標的執行情況必須通過企業的匯總會計核算資料予以反映，透過這些會計資料可以了解分析企業財務預算總目標的執行情況，存在的差異及其原因，并提出相應的糾正措施。

②各責任中心以及各崗位的預算目標的執行情況必須通過各自的會計核算資料予以反映，透過這些會計資料可以了解、分析各責任中心以至各崗位預算目標的完成情況，將其作為各責任以及各崗位改進工作的依據和考核工作業績的依據。

（五）信息反饋系統

財務控制是一個動態的控制過程，要確保財務預算的貫徹實施，必須對各責任中心執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差。這就需要建立一個信息反饋系統。

（六）獎罰制度

財務控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執行這一制度，否則，即使有符合實際的財務預算，也會因為財務控制的軟化而得不到貫徹落實。

二、財務控制的方法和技巧

（一）健全和完善內部控制制度，有效控制財務風險。

建立組織機構，明確責任主體和責任人，其目的是為了進行協調與管理，而有效的協調與管理是不能通過人制來實現的，必須依靠法制來完成。就企業的財務控制而言，就是必須依靠完善的內部控制制度來完成的，而不是靠人的權力。內控制度包括組織機構的設計和企業內部采取的所有相互之間協調與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護企業的財產保值和增值，檢查企業會計信息的準確性、可靠性，提高經營效率，促使有關人員遵循既定的管理方針。

內控制度的建立必須在廣泛調研的基礎上進行，建立后的內控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內控制度才能具有實用性和可操作性，才能發揮應有的效能。

（二）創建良好的內控環境，強調“軟控制”的重要性。

即強調企業文化對員工的誠信、價值觀等的無形影響。企業文化在內部控制中的作用越來越顯著，表現出來的有企業的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。

建立有效的內控制度，還必須要創建一個良好的內控環境。因為控制環境是推動控制工作的發動機，是所有內控組成部分的基礎。它奠定組織的風紀和結構，并且涉及到所有活動的核心人，特別是人的控制覺悟。

控制環境中的要素有價值觀，激勵與誘導機制，精神指導，個人能力，管理哲學與組織結構，規章制度和人事政策等等。

欲創建良好的控制環境首先管理層必須要讓企業的每一個組成人員都能夠明確內控制度的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態度；其次高級管理層進行內部控制的態度必須一定要積極主動；第三，必須充分考慮員工的能力與責任要相匹配。

（三）建立反映靈敏的信息反饋系統。

財務控制是一個動態的控制過程，要確保財務預算的貫徹落實，就必須對預算的執行情況進行跟蹤監控，及時發現問題，及時調整執行偏差。為此，就必須建立一個反映靈敏的信息反饋系統。該系統應具備以下特征：

①它不僅能自下而上反饋財務預算的執行情況，也能自上而下傳遞調整預算偏差的要求。

②它既要求信息傳遞及時、快捷，也要求確保查管的信息真實、可靠，并配備相應的信息審查機構，制定相應的責任制。

（四）制定獎罰制度并嚴格執行。

財務控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執行獎罰制度。獎罰制度的制定必須結合責任中心的預算責任目標，充分體現公平、合理、有效的原則。

獎罰制度的執行依賴于考評機制，考評的正確與否直接影響到獎罰制度的效力。嚴格執行獎罰制度就必須有嚴格的考評機制，嚴格的考評機制包括建立考評機構，確定考評程序，審查考評數據，依據制度考評和執行考評結果等一系列事務。獎罰的目的是為了實現有效的財務控制，財務控制是一個動態的過程，因此，獎罰的方式、方法不能太單一，可以是及時獎罰，也可以是期間獎罰，也可以是兩者的有機結合。

及時獎罰就是在財務控制過程中隨時考核責任目標完成情況，并根據考核結果當即獎罰；而期間獎罰則是在一個時期終了時（如一個季度，一個年度），全面考核評比，并根據考核結果進行相應的獎罰。

（五）正確處理好各責任中心之間的關系。

財務控制不僅僅是企業財務部門的事情，它涉及到企業內部的各級組織機構，只是由于各自承擔的責任不同，所盡的義務也就存在著一定的差異。也正是因為這一點，在涉及到某一具體責任的承擔問題時，各組織機構之間極易產生矛盾。因此，正確處理好各組織機構之間的關系十分必要。

財務部門是財務控制工作的主導和核心，正確處理好各組織機構之間的關系，責無旁貸。首先應廣泛地進行宣傳和講解，使其他各部門、各責任中心能夠深刻領會預算目標，充分明確各自的職責、任務，避免相互侵占，相互推委現象。其次在內部各組織機構之間產生矛盾時，財務部門應積極主動地進行協調與協商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財務部門要想真正擔當起控制與協調的重任，財會人員的自身素質十分關鍵。控制主要是做人的工作，矯正人的行為，需要有相應的組織、指揮和協調工作能力。這就需要財務人員進一步更新知識，提高操作能力。

總的來說，財務控制的方法和技巧可以有很多，但無論是哪一種，其目的都是為便于貫徹和落實財務預算，實現預算目標。這些方法和技巧可以在實踐中不斷地完善，不斷探索和創新。

三、改革企業現行的財務控制方式