序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇中層干部競爭崗范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、基本現狀

近年來，**縣就如何加強中層干部的選拔任用和管理監督工作進行了積極的探索和實踐，取得了較明顯的成效。但由于中層崗位本身的特殊性，監管起來難度較大，在調研過程中，發現當前中層干部隊伍中存在以下四種情況：

（一）隊伍活力有所增強，但人員流動不暢，整體年齡偏大。20**年，我縣曾推出縣財政局預算科長、縣建設局公用事業管理科科長等10多個部門20多個一線熱門中層崗位，由縣委組織部統一組織在全縣范圍內開展中層干部跨部門競爭上崗，有效地推動了各單位中層干部競爭上崗工作的規范開展。各鄉鎮、街道也紛紛引入競爭機制，探索實行了中層干部聘任制、缺位競崗、末位待崗等制度，干部隊伍活力得到增強。但是，整體而言，中層干部隊伍的流動性還是相對較差，尤其是一些業務部門和部分效益較好的單位，“中層板結”現象較為突出，有的中層股級干部如果沒有被提拔，就一直待在原地，甚至10多年不挪位。據統計，截至到今年4月底，**縣共有中層干部1214名（縣級機關部門876名，鄉鎮街道338名），其中，30歲以下的153名，占12.6％，30－40歲的465名，占38.3％，40歲以上的596名，占49.1％。年輕人偏少，直接局限了中層干部的選拔余地，有的單位想實施內部競爭上崗，也因符合條件的人選太少而形不成有效的競爭。“流水不腐，戶樞不蠹”,人員的不能正常流動，不僅造成了中層干部隊伍年齡結構的老化，使隊伍缺乏應有的活力和激情，而且容易產生復雜的人際關系和滋生腐敗的土壤，從而影響整體工作。

（二）學歷結構得到改善，但經歷相對單一，基層工作經驗較缺乏。據統計，**縣目前的中層干部隊伍中，研究生學歷的1名，占0.1％；大學學歷的421名，占34.7%；大專學歷的521名，占43%；中專或高中學歷的247名，占20.4%；初中及以下學歷的24名，占2%，干部文化程度普遍較高，學歷結構有了明顯改善。近年來我縣先后選派了80多名年輕干部到基層、企業、農村、一線和招商引資一線培養鍛煉，幫助他們提高分析問題、解決問題的能力和水平。但是，由于各單位內部的交流輪崗一般不多，跨部門交流更少，不少中層干部一直都在一兩個固定崗位上工作，接觸的工作內容、范圍、對象,處理工作的方式基本類似，就容易導致部分干部盡管工作多年，工作閱歷、基層實際的工作經驗還是比較缺乏。同時，部分單位對中層干部的任用仍停留在論資排輩上，老的中層下去了，下面挨著上，形成40歲干部接替50歲干部的現象，不少優秀年輕干部不能及時上臺階經受鍛煉，阻礙了他們成長的步伐。

（三）編制管理難度較大，超職數配備和政事混崗使用現象較為普遍。按照“三定”（定職能、定機構、定編制）方案規定，一個單位的職能配置、內設機構和人員編制都是一一對應的，而實際上，目前各單位事業編制人員從事行政職位工作的不在少數。據初步統計，目前縣級機關配備的421個中層職位中，由非行政編制人員混崗使用的有113人，占26.8％，這其中若除去不存在混崗現象的181個公檢法司中層職位，混崗的比例則高達47.1％；鄉鎮、街道中層干部混崗使用的比例為34.1％，而且，從目前情況看，這個比例還呈上升趨勢。同時，根據機構改革有關文件規定，科室配備中層干部原則上是，4人以下設1職，5－7人設1正1副，8人以上設1正2副，人員特別多、任務特別重、工作性質特殊的科室可在此基礎上適當增設職數。據統計，全縣機關部門按照“三定”方案可設科室367個，實際設置了412個，平均每個科室實際配備中層干部2名以上；各鄉鎮、街道規定的內設科室數為120個，實際設置的科室包括下屬辦事處超過了160個，平均每個科室也配備了近2名中層干部。這其中還不包括由于各種原因“三定”方案沒有明確編制、職數和規格的單位。作為干部晉升的第一個臺階，盡可能多地設置中層干部，短期內是有利于調動本單位干部的工作積極性，但從長遠看，由此導致的“官眾兵寡”，不僅不利于單位各項工作的開展，而且降低了中層職位本身的含金量，最終影響到整個干部隊伍的優化。

（四）制度逐步建立，但個別單位執行不夠到位，干部隊伍建設有待加強。為進一步規范中層干部的選任程序，強化監督管理工作，20**年，**縣率先制定出臺了《關于加強股級干部選拔任用工作監督的若干意見》，明確了中層干部的任用原則、條件和程序，建立健全了中層干部任前審批和任用備案、交流輪崗、選拔任用工作檢查等制度。經過幾年的實踐，取得了較為明顯的成效，關于中層干部選拔方面的反映明顯減少，新提任中層干部的整體素質有了明顯提高，中層干部隊伍結構得到了進一步優化。在調查中發現，各單位在上報競爭上崗的方案和正副股級干部任前請示、任用審批、備案方面做得還比較規范，除極個別外，都能按規定的程序要求進行規范操作。但在超職數配備股級干部、注明擬任干部曾受黨政紀處分情況等方面，個別單位卻打起了“球”，一定程度上存在自行任命或隱瞞不報的現象。部分單位對中層干部隊伍建設缺少系統和長遠的選拔、培養、教育規劃，重提拔、輕培養，重使用、輕管理的傾向較突出，一定程度地影響了中層干部隊伍整體素質的提高。同時，對中層干部的考核和監督管理的制度還不夠完善、有力，容易導致干與不干一個樣、干好干壞一個樣現象的存在，也助長了工作懶散、敷衍了事等不良風氣的滋生，挫傷部分干部想事的主動性和干事的積極性。

二、原因分析

從調查的情況看，**縣中層干部隊伍中的問題，主要有以下原因：

（一）公務員進口環節存在瓶頸。按照規定，各單位的行政編制數都是固定的，只有在出現編制空缺的情況下，才能拿到進人指標，并主要通過全省統一招考的渠道錄用公務員。但實際上，由于各單位間的橫向交流不多，內部人員除去被提拔到其他單位或到齡退休外，很難騰出空余的編制，同時實行領導干部退居二線的制度后，有限的行政編制又往往被退二線的老同志所占用。這樣就直接導致各單位年輕人缺乏，人員整體老化嚴重，在街道和一些“熱門”單位尤為明顯。

（二）干部交流制度不夠完善。我縣尚未統一出臺關于科級以下干部交流的規范性文件，20**年制訂的《關于加強股級干部選拔任用工作監督的若干意見》中雖然提及股級干部的交流輪崗制度，但有關表述比較籠統，可操作性不強。同時，由于市場經濟的固有屬性，干部單向趨利流動的跡象比較明顯，大家都希望從落后鄉鎮流向發達鄉鎮，從鄉鎮流向街道、部門，從“冷門”單位、崗位流向“熱門”單位、崗位。而且現行的機關、事業、企業三類干部條塊分割的狀況，也給干部的正常交流增加了難度，沒有全縣統一的政策和有力的措施，跨部門、跨地域的雙向交流輪崗顯然很難開展得起來。這也是造成“領導干部臨時工，一般干部長期工”、“中（層）梗阻”等現象的重要原因之一。

（三）干部出口不暢能上不能下。樂上恐下、上榮下恥的傳統“官”念深入人心，而中層股級干部雖然是“將尾”但好歹還是“兵頭”，或多或少的實惠和榮譽感，更促使干部“保官進位”，同時也相應地增加了“下”的難度。在一個單位內部，除非有很明顯的失誤或年齡因素，否則要“下”一個中層干部，談何容易。同時由于機構改革后的職位限制，中層干部晉升的機會相對較少，“后備”中層干部十來年仍原地踏步的不是少數。原有的中層干部很難“下課”或晉升交流出去，下面人員的工作積極性又需要及時調動，自然而然，超職數配備中層干部也就在所難免。

（四）干部選拔任用工作監督乏力。隨著干部人事制度改革向縱深推進，逐步建立健全了一整套針對領導干部選拔任用工作的監督約束機制。相對而言，對中層干部選拔任用工作進行有效的監督的關注度還是不夠，干部任用的公開度和民主程度都還偏低。調查結果顯示，目前全縣中層干部選任方式比較單一，單位黨委直接任命的比重偏高，公開選拔和競爭上崗的力度還不夠大，中層干部提拔任用的話語權和決定權很大程度上仍掌握在少數領導者的手中。尤其是在超職數設置和混崗使用中層干部方面，賦予所在單位領導太大的自由裁定權，帶來的弊端更大。

（五）干部年度考核失之于寬。省市對國家公務員（機關工作人員）的年度考核出臺了具體的政策規定，提出了量化測評打分的詳細標準和欄目。我們姑且不去談論考核方法和指標體系本身的合理性如何，實際上，各單位在執行這些規定時，走過場決不是個別現象，“排排坐、分果果”，“輪流坐莊當優秀，你好我好大家好”一直大行其道，除非有逃不掉的“硬傷”，一個單位干部年度考核出現“基本稱職”或“不稱職”的可能性幾乎不存在，作為干部中的一員中層干部自然也不例外。

三、幾點建議

（一）加強宣傳，營造推進工作的良好氛圍

要求各單位把加強中層干部的選拔任用工作作為一項重要任務，擺上議事日程，利用周一學習會、專題討論會等形式，切實加大對中層干部選拔任用工作的各項規定和程序的宣傳力度，形成鮮明的工作導向和強大的輿論氛圍，打破原有的思維定勢和論資排輩、求全責備的舊觀念，增強廣大機關干部的民主意識和參政熱情。各單位黨委（黨組）尤其是主要領導要解放思想，敢于放權，敢動真格，引導廣大中層干部提高認識，正確對待改革，正確對待權力，正確處理好個人與全局利益的關系，積極支持和參與改革，為推進本單位的干部人事改革工作營造良好的輿論環境。

（二）抓住源頭，嚴格機構和職數管理

進一步明確中層干部管理權限與選拔培養途徑，嚴格按照職位設置和標準，把好中層職位配置和職務升降任免關，從源頭上堵住超編超職數配備和不嚴格按程序選拔任用干部的現象。已超職數配備的單位，要在自查自糾的基礎上，及時將職數調整到規定的范圍內。未經批準擅自增設的內設機構和增配的中層干部，組織部門在后備干部選拔等工作中將不予以承認。鄉鎮、街道辦事處中層崗位原則上由班子成員或科室中層干部兼任，個別出于工作需要另設的，作為培養年輕干部壓擔鍛煉的崗位，不歸為中層職數。下屬事業單位干部提任機關中層職務，要從嚴控制，一般要求年齡在35周歲以下，大學以上文化程度；提任中層副職，一般應具有4年以上工作經歷，提任中層正職的，一般應具有5年以上工作經歷，且擔任中層職務兩年以上。對不按照要求任用的股級干部，組織部門堅決做到“四個不批”：即超職數配備的不批、不符合任職條件的不批、未按程序選任的不批、公示有反映未核實的不批。

（三）積極探索，建立健全各項配套機制

一是積極推進中層干部的交流輪崗。明確規定任現職滿5年或在同一科室任正副職滿8年的中層干部，必須在單位內部輪崗。特別是從事人、財、物管理，負責證、照、牌核發以及項目、經費、配額審批的中層干部，要首先考慮輪崗交流。對無正當理由拒不服從輪崗交流決定的，給予批評教育，仍不服從的，免去職務。同時本著調優、調順、調強的原則，加大中層職位公開競崗的力度，通過經常性的合理的輪崗交流，保持中層干部隊伍的生機和活力。二是嚴格實行中層干部任職回避制度。與本單位正副職領導有夫妻關系、直系血親關系、三代以內旁系血親以及近姻親關系的，不得擔任中層干部和下屬事業單位負責人，也不得從事組織（人事）、紀檢（監察）、審計、財務工作。三是探索開展中層干部任前公示。實行中層正職干部任職前公示制度，在黨委討論決定后、按干部管理權限進行審核和下發任職通知前，應當在一定范圍內進行公示。公示內容應包括民主推薦（民主測評）的得票情況，競爭上崗還應公開競爭者筆試、面試的綜合成績，公示期一般為七至十五天。公示結果不影響任職的，辦理相關的任職手續。四是實行中層干部崗位勝任度評價制度。對中層干部的年度考核增加任職評價欄目，并規定在任職評價中基本勝任、不勝任票合計超過30％的，進行談話誡免或交流；連續兩年出現基本勝任、不勝任票合計超過30％的，予以免職；面向基層的窗口單位，還要在服務對象中開展測評，對不滿意票數比較集中的中層干部，予以交流、免職。五是著力拓寬中層干部的鍛煉培養渠道。不斷創新干部實踐鍛煉的形式和方法，搭建平臺，促進年輕干部健康成長。在大力選派中層干部到急、難、險、重一線鍛煉，挑擔子、學本領的同時，積極聯系選派優秀年輕干部到經濟發達地區和重點項目掛職鍛煉，通過上掛下派，多崗位交流，幫助他們開闊視野，增長才干，提高他們處理復雜問題和服務企業、服務群眾工作的能力。

篇(2)

一、著眼人才培育，突出適配和諧，強化責任意識引領。

為充分發揮中層干部在基層工商隊伍的領軍人才作用，該局緊扣人才適配和崗位責任的關鍵點，努力推進中層班子和諧建設。一是推行適崗定人，實現基礎性和諧。打破原有人員崗位界定，應新“三定”方案后職能轉變需要，明確提出中層正職干部上崗推行“適崗定人”。即按編設定中層正職崗位，通過發放《中層干部正職適崗意向表》，先由全體中層正職干部根據其個人能力專長競選三個意愿崗位；局黨委再綜合分析干部能力水平、綜合素質與意愿崗位是否適配進行充分研究，合理布局中層正職崗位人選，努力使中層正職崗位的干部配置實現基礎性和諧。經過調整，大部份中層正職干部根據個性特點,如愿輪換到其專長適宜崗位，通過自主擇崗進一步強化了崗位責任意識，切實解決“有位無為”、人才不能“專用”的問題。二是推行適配定編，實現功能性和諧。在調整中，打破以往干部調整選拔任用時實行滿編滿員的慣例，針對個別雖有定編的崗位但與其他崗位的功能職責相近可兼顧的崗位，堅持由合適干部進行兼崗不滿編；對功能職責比較少的崗位堅持能不設正職的就僅配一副職工作，能不配副職崗位的就僅配一正職開展工作；對人員較少、事務較少的山區基層所配一名副職就能開展工作的，就不再設兩個副職崗位。通過該次調整，中層正職崗位配置縮減了*個；中層副職崗位縮減了*個，崗位結構得到了進一步精簡高效。三是推行適者搭配，實現匹配性和諧。即在組合中層正副職搭檔時推行“雙向選擇，適者搭配”的理念。即由中層干部正職填寫單位《選副職意向表》，每單位可按編數*：*比例申請副職對象名單；中層副職填寫個人《擇崗意向表》，每人可申請*個崗位，并注明是否服從組織安排；根據雙向選擇意向，局黨委根據雙向選擇的結果從年齡結構、業務水平、性格類型等多方面著手，對正副職中層干部進行排隊組合，反復醞釀各單位中層領導班子搭檔是否合適恰當，提前消滅人員搭配出現不匹配的因素，力爭實現中層領導班子的優化組合和合理布局。最后，有*位中層副職干部通過雙向選擇交流到新的崗位，大大增強了中層領導班子的凝聚力。

二、實施開放選才，突出操作公開，強化競爭意識引領。

為了使這次人事改革不走過場，不流于形式，局黨委提出了具體而明確的紀律要求，無論是崗位推薦或是競爭上崗、雙向選擇，始終堅持公平、公正、公開的原則。一是公開方案，推行競爭上崗。該局精心制定公布了《市工商行政管理系統部分中層干部副職競崗工作實施方案》、《市工商行政管理局中層正職選拔任用方案》、《市工商行政管理局中層副職干部崗位雙向選擇實施方案》，并召開動員大會讓全系統干部了解競爭上崗的每一個程序與步驟，公開表明不搞因人議事，不先定人后定標準，更不提前安排，最大限度地鼓勵了干部的參與競爭的積極性，在中層副職競爭報名，系統內共有*名干部參與，占符合條件人數的*%。二是公開操作，實現公平競爭。該局在中層副職競崗工作中，從競爭上崗資格條件、資格審查、筆試面試、考察考核、黨委研究任用等結果一律以網上公開張榜的形式公布，廣泛接受群眾監督；筆試出題、批卷全部由溫州考試中心負責、監考則由市紀委人員負責進行；面試官由黨委成員*名、市人事局面試官*名組成，監督員由市紀委人員擔任，面試程序嚴格按照公務員面試程序執行，面試情況由前一位面試人員現場監督，面試成績現場公布。三是公開測評，堅持選才公正。民主測評根據投票人員對被測評人員的情況熟悉程度采用“三票制”，即黨委成員a票、中層干部b票、一般干部c票，a、b、c三類票依次分別占測評分值的*%、*%、*%，合成測評結果以*%的比例計入總分；考察對象由黨委成員進行綜合評價，評價結果以*%的比例計入總分；最后，根據筆試成績占*%、面試成績占*%、民主測評得分占*%、市局黨委評價占*%的比例加上加分合成總分，按方案規定從高分到低分確定干部擬提拔名單。

三、堅持團隊培育，突出核心價值，強化協作意識引領。

此次干部人事制度改革，局十分注重團隊精神培育引導，努力構建中層干部奮發進取的內在核心價值理念體系。一是培育“用心思考”的事業心。在干部調整前，發動全體中層干部開展“發現問題就是水平，解決問題就是政績”為主題的解放思想大討論；切實轉變中層干部的思想觀念，引導培養中層干部用心思考事業發展、用心思考工作方向、用心思考工作方法、用心思考工作重點、用心思考隊伍建設。在干部調整的過程中，始終堅持“有想法才有辦法，有思路才有出路”的人才觀，將一批年輕有為事業心強的干部予以提拔使用并優先安排到重要崗位或特殊崗位。二是培育“用力工作”的爭先理念。對不能發揮崗位作用或作用發揮不到位的中層個別干部，進行了調整和優化，形成讓“在野”的人有動力、有希望，“在位”的人有壓力、有緊迫感的工作氛圍；該次調整共有*名中層干部變換了崗位角色，其中*名中層干部進行城鄉、局所交流，切實解決在干部任用上“一勞永逸”的傾向，形成一個“用力工作才有位”的良性干部競爭機制。三是培育“鼎力相助”的團體精神。主動搞好團結是一個中層干部必備的素質,更是事業成功的基礎。明確提出中層副職的定位為“鼎力相助”，要求做到盡職盡責而不越權,協助工作而不添亂,幫忙補臺而不拆臺,擺正位置當好配角,顧全大局當好參謀,服從領導做好助手；對中層正職的定位要牢記責任，搞好團結，高屋建瓴，不負重托，不辱使命；中層領導班子要徹底破除“部門本位主義”的“小我”意識，開展用力服務大局的同目標、同創新、同發展“三同”教育，實現打造高績效大團隊的目標。

四、推動人事改革，健全監督機制，強化和諧意識引領。

篇(3)

版權所有，全國公務員共同的天地!

法院在抓法院管理和隊伍建設中，十分注重發揮中層干部的作用，狠抓“一崗雙責”責任制的落實，把中層干部的培養與管理作為法院建設的重中之重，配強配好隊伍，提高管理能力，強化監督制約，從而帶動整個隊伍和法院整體工作向前邁進。

一、以人為本，用活機制，配強隊伍是基礎。

法院黨委認識到，法院工作開展得好壞，中層干部是關鍵，只要抓住了中層干部這一關鍵環節，就能穩住全局，隊伍建設就有了保障。為此，院黨委從配備好中層干部隊伍入手，引入了競爭上崗機制，通過民主推薦、競職演講、民主測評、任前公示等一系列“陽光”操作，在全院開展中層干部競聘上崗。自年至今，經過兩輪競聘，激活了法院的用人體制，呈現年齡降下去、學歷升上來的良好態勢。一批德才兼備、銳意進取、群眾公認的年輕干警被選拔充實到中層領導崗位上，現任中層干部大專以上學歷有人，占，平均年齡歲。新的用人體制給法院帶來了新氣象，注入了新活力，中層干部整體功能明顯增強，工作積極性高，創新意識強，工作起色大。如：××法庭負責人××，原任院研究室副主任，到盧法庭后，大膽實踐、開拓創新，不斷健全完善法庭管理制度，他推出的“快速立案通道”、執行風險告知制度等，收到明顯效果，得到省高院、市中院的肯定和推廣。××法庭×××庭長，從法庭副庭長提拔到正職后，工作腳踏實地，積極創新，結合本地山區實際摸索出了“一二三執行工作新措施”，提高了執行效率。××庭副庭長×××，只有歲，是全院最年輕的中層干部，由于工作出色，直接從助理審判員提拔到中層崗位，他在工作上勤勤懇懇，任勞任怨，辦案效率高、質量好，在競聘上崗的當月就辦案件。

二、注重教育，提高素質，增強本領是關鍵。

隊伍選好后，如何增強中層干部的管理能力和領導水平，就成為擺在院黨委前面的首要問題。法院黨委從抓教育入手，在中層干部中實施“增智增才”方略。

（一）、抓好思想政治教育。近年來，法院圍繞“公正與效率”這一法院世紀主題，不斷提高思想政治工作的針對性、實效性和主動性，做深、做實、做活思想政治工作。在教育對象上，實行全院普通性教育向分層次教育轉變，抓住中層干部這一關鍵層次，統一他們的思想，結合每個時期的政治學習重點，有針對性地確定學習方向。一是召開院黨委擴大會議，將中層干部列為會議對象，組織他們開展學習，明確學習目的、部署學習內容；二是豐富學習形式。通過開設論壇、民主生活會、知識競答、征集“金點子”等形式，推動學習活動的深入。如在學習鄭培民活動中，該院就在內部信息刊物上開辟“大家談”專欄，組織中層干部撰寫學習心得，交流學習體會；三是選好載體，注重連續性。思想政治工作要跟上形勢，貼近實際，深入人心，就必須抓住陣地，選準載體。近幾年來，我們抓好“雙滿意”、“雙十佳”、“五化人民法庭”、“文明單位”等爭創活動，使思想政治教育收到事半功倍的效果，也涌現了象全國“嚴打整治斗爭先進工作者”樓××等一批先進典型。

（二）、抓好業務培訓。一是認真貫徹上級法院的培訓規劃，積極輸送他們到上級法院接受培訓，院里每年也邀請一些專家學者進行授課。二是組織開展崗位練兵，結合推行法官助理制度，開展遴選法官，重點對中層干部進行庭審觀摩，法律文書評查以及法律理論知識和業務知識的考試。三是組織調研，該院還每年確定一些調研課題，組織他們開展調研，促使他們不斷加強學習。四是鼓勵進行學歷深造，接受再教育，提高他們的法律理論水平，目前中層干部中有人在攻讀碩士學位或在法律專業研究生班學習。

（三）、抓好廉政教育。法院在中層干部廉政建設上毫不含糊，著眼防范，筑牢思想道德防線。首先在中層干部中落實黨風廉政責任制，組織中層干部進行廉政宣誓，要求中層干部在出色完成審判任務的同時，一定要認真履行宣誓承諾，切實擔負起“一崗雙責”，繃緊廉政之弦，加強隊伍管理，做廉潔自律的“排頭兵”，確保隊伍不出問題。其次是加強內部紀律約束促廉政。該院于××年月日開始推出“四條禁令”（即“嚴禁工作日中餐飲酒；嚴禁任何時日接受當事人及人的吃請；嚴禁未經批準擅自駕駛警車和酒后駕車；嚴禁非執行公務將警車停放在餐飲娛樂場所或風景名勝區”）規范法官行為，向社會公布舉報電話，發放“執行禁令監督卡”，保證禁令切實得以貫徹執行，禁令推出后，收到很好的效果，領導帶頭執行，中層干部自覺執行，從而在全院形成普遍執行的氛圍，至今未發生一起違反禁令行為。再次是充分發揮紀檢監察部門的作用，從每一個細小環節入手，加強督查。如車輛管理，院里制定了嚴格的車輛使用制度，規定除執行公務用車外，不準公車私用，每逢節假日車輛必須統一停放在院機關大院內，有一位中層干部就因為在節日未經批準擅自駕車，被紀檢監察部門查實后，責令其作出檢討，并扣罰了崗位責任金。

三、嚴格管理，完善機制，加強監督是保證。

（一）、明確中層干部職責，發揮中層干部管理作用。每年年初，院長在與各部門負責人簽訂《黨風廉政建設責任書》的同時，還落實《崗位目標管理責任制》，把黨風廉政建設與審判工作同部署、同檢查、同獎懲，《崗位責任制》每年都要根據實施情況作出修訂，并狠抓落實。中層負責人對抓隊伍建設、審判管理心里有譜，頭腦中繃緊一根弦，做到經常與本庭干警交心談心，了解掌握干警的思想脈搏，工作上、生活中的困難和要求，盡力解決，使干警卸掉包袱，輕裝上陣。除院里組織的各項活動外，各庭庭長發揮主觀能動性，采用召開家屬促廉座談會，組織革命傳統教育，請企業家、勞模上課等形式開展自主教育。在審判管理上也有自身特色，如××法庭推出“托請明示報告制”，對說情、送禮等不正之風，由庭領導負責統一處理，此做法推出后，得到了院領導及上級法院的一致好評，院里將這一制度在全院施行，明確規定今后凡遇到案件當事人及其親朋好友、本院或上級法院法官或離任人員、以當事人單位領導或組織的名義等打聽案情、說情求托的，受托請的審判人員要在七日內填寫《明示報告》向庭領導及監察室報告，庭領導根據實際情況作出是否調整承辦人員的決定，對私自隱瞞拒不報告的，一旦發現將由院監察室進行誡免談話，情節嚴重的按錯案責任制進行追究。××法庭針對轄區對外經濟交往頻繁，外出辦案較多的實際版權所有，全國公務員共同的天地!，制定“外出辦案日記制度”，對外出辦案期間行為進行規范。經過努力，法院的廉政建設取得長足進展，連續三年未發生任何違法違紀問題。××年，群眾對該院干警的投訴僅為件，較年下降了，案件的質量也明顯提高，××年至月，上訴案件件，尚無一改判或發回重審。經院案件評查，案件合格率達以上。各庭在抓審判管理上也有自己獨到的經驗，如××法庭積極探索法官釋明權的規范化運作，加強判前說理，提高了服判率；××庭認真分析當前訴訟保全中存在的問題，運用各種方法有效提高保全成功率，僅××年就受理財產保全申請件，實際保全財產萬元，占申請金額的，為以后執行打下堅實基礎；刑庭在大膽適用普通程序簡便審取得初步成效的基礎上，進一步加強調查研究，擴大適用范圍，正確把握簡化程序，案件審理進程進一步加快，現一般案件基本上都能在一個小時內結束，當庭宣判率達到。

篇(4)

關鍵詞：求真務實 教學管理 干部管理 效能

中層干部是干部隊伍的中堅力量，是公司各項決策決議的主要執行者和落實者，在推進“兩個轉變”、建設“一強三優”現代公司進程中扮演著重要角色。如何用好“績效管理”這個科學手段，引導中層干部既要有“老黃牛”“不待揚鞭自奮蹄”的韌勁，也要有“獅子型”干部“雖是搏兔，亦全其力”的闖勁，建設一支大局意識強、領導水平高、團結和諧、業績突出的中層干部隊伍，為公司科學發展提供堅強保障，是干部管理工作不懈追求的目標。

一、立足業績服人，實施動態考核

中層干部是帶領員工完成各項工作任務的“領頭人”，部門（單位）的任務由中層干部帶領員工共同完成。按照業績優先的原則，各級中層干部尤其是主要負責人的績效原則上等同于部門績效。考慮到副職與主要負責人承擔責任不同，其績效一般應低于部門即主要負責人績效。同時，不排除副職做出突出貢獻，因此，副職領導考核在堅持尊重部門績效的前提下，在季度績效評價和年度考核過程中加入績效經理人評價。

績效考核公平與否在于考評結果能否如實反映工作實績、考評者能否清楚下屬的工作開展情況。為此，“月度記錄、季度評價、年度定級”為主要方式的“動態實績評價機制”，通過“記實”的方式，記錄中層干部績效落實過程，同時也檢查干部在日常工作中的表現，確保決策部署有序開展。并以此為依據，對中層干部進行ABCD不同等級的劃分。

1.月度記錄檢驗履職過程。中層干部定期總結每月各項工作開展情況，與第一績效經理人溝通并經簽字確認以后，統一交人力資源部留存。

2.季度評價突出業績排名。部門績效經公示后，人力資源部組織開展績效經理人季度評價，首先匯總各部門（單位）上季度所有遞交的工作開展情況，反饋至第一績效經理人（部門（單位）主要負責人、分管領導）和第二績效經理人（分管領導、主要領導），并由第一、第二績效經理人按照“體現月度記錄反饋情況、落實部門績效加減分情況到中層干部個人”的原則，分別根據±2分的考評權限，對部門績效進行調整，并按60%、40%的比例，確定績效經理人考評得分。并要求部門負責人、分管領導分別就部門內、分管范圍之內所有中層領導進行強制排序。

3.年度考核體現綜合評價。年度績效考核結果由部門（單位）年度績效、中層干部個人季度平均績效和任職表現評價三部分組成，其中部門（單位）年度績效占40%，以部門季度績效為主導的個人季度績效得分占30%，年度任職表現評價占30%。年度任職表現評價，將季度的兩級績效經理人的±2分評價拓展到在中層干部的上級、同級、下級范圍。任職表現評價采用360度測評方式，由直接上級、同級人員、直接下級進行測評，分別占40%、40%、20%。其中，直接上級評價為第一、第二績效經理人;同級互評為公司全體中層干部;直接下級評價為本單位管理人員、班組長和職工代表，機關部室為本部門全體人員。

二、重視過程管理，開展績效溝通

績效考核的最終目的在于激勵干部員工創造業績，共同完成目標任務。在此過程中，績效溝通是關鍵環節。工作目標如何下達，具體工作如何推進，目標任務完成如何，有何難點，如何有效解決？一系列問題都依賴于績效溝通。將績效溝通視為串聯績效目標管理過程的重要環節，使它貫穿于整個過程的始終，并根據不同績效溝通階段的目的和側重點，明確溝通方式，提高溝通質量。

1.分解目標任務。在制定績效目標階段，績效溝通的主要目的是分解下達績效目標任務。為此，根據公司與省公司簽訂的企業負責人年度業績考核責任書及年度重點工作任務，通過公司領導與分管領導、分管領導與分管部門（單位）主要負責人、主要負責人與部門副職逐級溝通的方式，明晰各級績效經理人職責，確定中層干部責任，落實年度績效，并通過“績效合約”形式，將年度目標任務予以明確并下達。當崗位發生變動或主要工作內容變動時，可向績效經理人提出，經充分溝通后，對《年度績效合約》進行調整或重新簽訂。

2.及時糾正偏差。在工作推進過程階段，績效溝通的主要目的是進行績效輔導。通過正式溝通，如定期書面報告、定期會議溝通、一對一正式面談和非正式溝通，實現上級績效經理人實時掌握工作推進情況，并能對工作與目標計劃之間出現的偏差進行及時糾正，確保績效計劃的順利推進。

3.全面分析評價。在績效評價階段，績效溝通的主要目的是對中層干部在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價，同時就發現問題的原因進行分析，確定下階段改進重點。在進行績效經理人評價時，人力資源部提請分管領導組織分管部門（單位）中層干部約談，結合月度記錄情況，回顧季度或者年度工作開展情況，查找存在的不足，分析產生原因，給予改進建議。

4.提出改進建議。在績效反饋階段，績效溝通的主要目的是幫助中層干部了解績效考核情況及本人在部門、公司各范圍內的情況。季度績效考核后，人力資源部根據月度記錄，分析季度績效評價結果，綜合各級績效經理人評價情況，肯定工作成果，提出建議改進方向，反饋至部門（單位）主要負責人，并由主要負責人結合工作實際，反饋到部門（單位）副職。年度績效考核后，人力資源部在對公司所有中層干部績效情況進行分析的基礎上，進一步分析各部門（單位）中層干部績效情況，著重從任職表現的各個維度及各項考核內容分析，找出相對突出和薄弱的因素。

三、結合評優選拔，強化結果應用

績效考核要真正發揮作用，其結果必須與考核兌現、評優評先、選拔任用掛鉤。

1.年度評優依據。在年度優秀中層干部評選中，將績效排名在A類的中層干部分“部室正職、主業正職、集體正職、副職”四類，經領導班子投票，通過差額推薦的方式，產生當年度優秀中層干部，增強對績效為A的中層干部的激勵效果。

2.后備選才依據。將績效考核結果與后備干部推薦結合起來，把中層干部近三年績效納入到后備干部評價細則，并在此基礎上明確納入正科級后備干部的中層副職的年度績效必須在所有副職的年度績效的前50%。

篇(5)

確保我局（營銷部）第七輪競聘工作順利完成

（20__年12月18日）

同志們：

20__年9月，我們在企業組織結構調整之際，順利完成了第六輪中層干部競聘和職工優化勞動組合工作，至今已經兩年屆滿。兩年來，在以###局長為班長的局黨組的領導下，在各部門負責同志的帶領下，通過全體干部職工的共同努力，整體工作繼續處于全市系統領先水平。今天，我們把大家召集起來，召開第七輪中層干部競聘和職工優化勞動組合動員大會，主要目的是要動員和團結廣大干部職工統一思想，提高認識，積極行動，按照市局的要求，利用20__年最后一個月的時間，高標準、高質量地完成我局第七輪中層干部競聘以及職工優化勞動組合工作，配合市局建立現代人力資源管理體系，進一步優化人力資源配置，推動和促進###煙草平穩和諧發展。根據黨組的安排，受###局長的委托，下面，我講五個方面的問題。

一、要統一思想，充分認識建立現代人力資源管理體系的重要性和必要性。

在全省系統建立現代人力資源管理體系，是省局、市局黨組在深入研究煙草行業的新形勢、新任務和員工隊伍狀況的基礎上，經過深思熟慮做出的重大決策，是適應煙草行業深化改革要求的重要舉措，是提高行業核心競爭力的重要手段，是提高行業勞動效率的重要途徑。一方面，我們要無條件服從省局、市局黨組的決定；另一方面，在社會主義市場經濟條件下，建立富有生機與活力的新型用人機制是企業持續發展的必然要求。我們作為卷煙市場經營批發環節的終端，面對殘酷的市場競爭，更應該看到建立現代人力資源管理體系的重要性和緊迫性。因此，我們一定要認真學習，深刻領會，切實把思想和行動統一到市局黨組的決策上來，統一到局黨組的要求上來，以高度的政治責任感和深入扎實的工作作風，把現代人力資源管理體系建設工作抓緊抓好、抓出成效。

二、要積極推進，堅持原則，確保工作質量。

按照市局要求，結合我們的實際，局黨組決定在年底前競聘和勞動組合工作。時間緊，任務重。在實施過程中，局黨組將嚴格把握好以下原則：

一是公開、公正、公平原則。所有參加競聘人員必須經過自愿報名、資格審查、競聘演講、民主測評，最后交黨組研究決定，確保公開、公正、公平。廣大干部職工不管以前是干部身份還是工人身份，在參與競聘之前，一律先免職，實行“全體起立”。只要符合任職資格條件的，不管是工人還是干部，不管是年輕還是年長，不管是正式工還是外聘人員，都有平等競爭的機會。

二是競爭、擇優原則。在員工使用上，要大膽實踐，打破正式工與臨時工的身份界限，鼓勵符合條件的外聘人員積極參與競爭，把表現優秀、業績突出的外聘人員充實到管理崗位上來；在干部選拔上，“要用好的作風選人，選作風好的人”，把“政治上靠得住，業務上有本事，肯干事，干成事”的優秀人才選拔到干部隊伍中來；要切實做好人員的分流安置工作，妥善安置落聘人員，對落聘人員堅持以內部消化為主的原則，通過內部待崗、培訓上崗、自謀職業等多種形式妥善安置，使每個干部職工都能各得其所、各有所用，真正體現想干事的給機會，能干事的給位子，干好事的給地位。

三是群眾公認、民主集中和黨管干部原則。

四是雙向選擇、優化組合，統籌安排原則。

五是以崗定薪、崗變薪變原則。

各部門要密切配合，認真做好宣傳發動工作，既要充分調動廣大干部職工參與競爭的積極性，又要讓廣大干部職工對這次競爭上崗進行監督，確保達到預期目的。

三、要周密部署，嚴肅紀律。

在這次中層干部競聘和職工優化勞動組合工作中，每位干部職工特別是每個黨員干部都要堅持講政治、講大局、講紀律。對項目的實施，可以有不同看法，可以發表不同見解，但不服從組織，不聽從指揮，甚至從中作亂，這是紀律決不允許的。在這里，我重申一下，在第七輪中層干部競聘和職工優化勞動組合期間，嚴禁拉幫結派，嚴禁，如有違反，一經發現查實，屬中層管理者候選人的，一律取消競聘中層干部的資格，屬一般員工的，一律作待崗處理。所有人員在項目實施期間的工作表現，將作為聘用上崗的重要參考依據，在項目實施期間因擅離職守或其他原因影響工作，使單位利益受到損失的，將按照有關規定進行嚴肅處理。

四、要確保穩定，注重解決干部職工關注、通過努力能夠解決的突出問題。

改革的實質，是利益的重新調整，不可能沒有阻力，不可能沒有風險，也不可能沒有利益犧牲。涉及到干部職工的切身利益，難免會產生這樣那樣的想法、議論和觀點，如果處理不好，就會帶來負面影響。因此，在改革的過程中，我們將始終堅持以科學的發展觀為指導，做到統一規劃、積極穩妥、講求實效，既堅持按國家政策和上級要求辦事，又堅持以人為本，引導、教育干部職工正確對待責、權、利，正確處理好個人利益與改革大局的關系，及時發現和解決帶有傾向性、苗頭性的問題，化消極因素為積極因素。針對不同階段中干部職工思想上出現的問題，及時跟進思想工作，及時消除各種思想顧慮，增強廣大干部職工對改革的心理承受能力，使大家都能自覺地支持改革、參與改革，確保改革、發展、穩定的協調一致，確保生產經營的正常進行，確保企業和社會的穩定。

五、要統籌安排，做到“兩不誤、兩促進”。

當前，我們的各項工作任務還很重，各部門主持工作的同志和剛才宣布免職的同志，在新的負責同志到崗之前，希望你們一如既往地做好工作，一定要正確處理好人力資源管理體系建設和做好各項工作的關系，要圍繞中心，服務大局，統籌兼顧，合理安排，該辦的事情要繼續辦，該做的工作要做好，各項工作都要有人抓、有人管，既不能因為改革放松和影響其他工作，也不能借口其他工作拖延改革，確保人心不散，秩序不亂；既要扎實認真地開展好人力資源管理體系建設，又要把人力資源管理體系建設的成效體現到解決突出問題、促進改革發展和穩定上，要用推動各項工作的實際成果來衡

量和檢驗人力資源管理體系建設的成果。同時，希望通過競聘和優化組合走上新的工作崗位的同志勇挑重擔，盡快進入角色，熟悉工作，保持工作的連續性和穩定性，接好接力棒，開創新局面。

篇(6)

一、改革前醫院現狀及改革的主要困難：

(一)現狀：

本院在20*年前只是一個人員不足30人、年收入不足30萬元、業務用房不足400平方米的小型醫院。1998年與縣衛職校、縣眼病所合并后，購置原印刷廠辦公樓開展業務，現有正式職工55人，臨時職工20人，床位60張，6個臨床科室及3個管理科室，年收入近200萬元。

(二)改革的主要困難：

1.人員編制嚴重不足。我院現有編制75人，按現有床位計算更多，而現在實有職工才55人，競崗的面太窄，人才可選擇性太低。

2.起步晚，人員技術結構不合理。我院近半數人員來源于衛校和眼病所，而且由于原中醫院條件限制，人員專業技術普遍較差，致使我院人才結構不合理，尤其是中醫人才潰乏，難以形成中醫特色。

3.人員年齡老化，思想守舊。我院40歲以上人員約占50%，部分人員業務基礎差并且思想保守，阻力大。

4.由于所購房屋結構不符合醫院要求，不利于科室的設置和業務的發展。

二、改革完成情況：

1.20*年5月底，完成了改革的宣傳動員、崗位調研工作，完成《*縣縣醫院人事制度改革方案》、《*縣縣醫院人員聘用制度實施細則》、《*縣縣醫院搞活內部分配暫行規定》、《*縣縣醫院崗位設置、崗位說明及定員方案》等四個方案制度的制定、通過與審批工作，完成《*縣縣醫院競聘應試說明》的編寫等全部前期工作。

2.20*年6月完成了13個中層干部崗位、18個中高級職稱崗位的競聘工作。

3.20*年7月完成了全體職工雙向選擇、競爭上崗工作，以及未聘人員的安置工作。

三、改革的結果：

1.中層干部崗：院內16人參與競聘，有12人受聘，1個崗位空缺。

2.高級職稱崗：有5人參與競聘，4人受聘。

3.中級職稱崗：有16人參與競聘，14人受聘。

4.初級聘為中級職稱的6人，中級聘為初級的1人;中級聘為高級職稱的2人，高級聘為中級的1人;轉崗聘用的有1人，待崗培訓3人，提前退休4人，內部退養1人。

5.總空崗28個，因各種原因未能實現招考，現我院臨聘職工27人。

四、改革的成果：

1.體現了“職務職稱能上能下，工資福利可高可低”的指導思想。

2.體現了“按勞分配”與“按生產要素分配”的分配原則。

3.使一批年輕技術骨干能夠脫穎而出。

4.增加了單位用人和分配的自，理順了人事管理關系。

5.促進了職工工作積極性，改善了職工服務態度，增收節支。

五、經驗總結：

本院的改革較為順利，沒有過激言行等不穩定因素出現。總的來說，主要在以下幾個方面：

1.準備充分，宣傳到位。我院召開了3次全院性宣傳動員大會，十余次中層干部學習動員會，各科自行學習省州文件若干次，發放各種相關文件及調查問卷百余份，個別談話十余人次，制度公示2次。

2.發揚民主，健全制度。醫院根據醫院管理學上的要求，發放崗位調查問卷七十份，再根據80%以上職工的意見，科學編制各崗位說明書，并分別制定了前述四個方案，經兩次公示和修訂后，全部以94%以上的贊成票在全院通過。

3.公平公開，堅持原則。改革全程都處于職工和人事、衛生、紀檢的監督之下，真正做到了公平競爭、擇優錄取。

篇(7)

一、改革前醫院現狀及改革的主要困難：

(一)現狀：

本院在20*年前只是一個人員不足30人、年收入不足30萬元、業務用房不足400平方米的小型醫院。1998年與縣衛職校、縣眼病所合并后，購置原印刷廠辦公樓開展業務，現有正式職工55人，臨時職工20人，床位60張，6個臨床科室及3個管理科室，年收入近200萬元。

(二)改革的主要困難：

1.人員編制嚴重不足。我院現有編制75人，按現有床位計算更多，而現在實有職工才55人，競崗的面太窄，人才可選擇性太低。

2.起步晚，人員技術結構不合理。我院近半數人員來源于衛校和眼病所，而且由于原中醫院條件限制，人員專業技術普遍較差，致使我院人才結構不合理，尤其是中醫人才潰乏，難以形成中醫特色。

3.人員年齡老化，思想守舊。我院40歲以上人員約占50%，部分人員業務基礎差并且思想保守，阻力大。

4.由于所購房屋結構不符合醫院要求，不利于科室的設置和業務的發展。

二、改革完成情況：

1.20*年5月底，完成了改革的宣傳動員、崗位調研工作，完成《××縣縣醫院人事制度改革方案》、《××縣縣醫院人員聘用制度實施細則》、《××縣縣醫院搞活內部分配暫行規定》、《××縣縣醫院崗位設置、崗位說明及定員方案》等四個方案制度的制定、通過與審批工作，完成《××縣縣醫院競聘應試說明》的編寫等全部前期工作。

2.20*年6月完成了13個中層干部崗位、18個中高級職稱崗位的競聘工作。

3.20*年7月完成了全體職工雙向選擇、競爭上崗工作，以及未聘人員的安置工作。

三、改革的結果：

1.中層干部崗：院內16人參與競聘，有12人受聘，1個崗位空缺。

2.高級職稱崗：有5人參與競聘，4人受聘。

3.中級職稱崗：有16人參與競聘，14人受聘。

4.初級聘為中級職稱的6人，中級聘為初級的1人;中級聘為高級職稱的2人，高級聘為中級的1人;轉崗聘用的有1人，待崗培訓3人，提前退休4人，內部退養1人。

5.總空崗28個，因各種原因未能實現招考，現我院臨聘職工27人。

四、改革的成果：

1.體現了“職務職稱能上能下，工資福利可高可低”的指導思想。

2.體現了“按勞分配”與“按生產要素分配”的分配原則。

3.使一批年輕技術骨干能夠脫穎而出。

4.增加了單位用人和分配的自，理順了人事管理關系。

5.促進了職工工作積極性，改善了職工服務態度，增收節支。

五、經驗總結：

本院的改革較為順利，沒有過激言行等不穩定因素出現。總的來說，主要在以下幾個方面：

1.準備充分，宣傳到位。我院召開了3次全院性宣傳動員大會，十余次中層干部學習動員會，各科自行學習省州文件若干次，發放各種相關文件及調查問卷百余份，個別談話十余人次，制度公示2次。

2.發揚民主，健全制度。醫院根據醫院管理學上的要求，發放崗位調查問卷七十份，再根據80%以上職工的意見，科學編制各崗位說明書，并分別制定了前述四個方案，經兩次公示和修訂后，全部以94%以上的贊成票在全院通過。

3.公平公開，堅持原則。改革全程都處于職工和人事、衛生、紀檢的監督之下，真正做到了公平競爭、擇優錄取。