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電力工程總承包論文:電力工程總承包模式下的安全管理

【摘要】：工程總承包安全管理是對工程項目一切安全因素和安全事項展開全面策劃及控制的過程，包括設計、施工、調試和運行等階段。經過對工程項目的安全管理，讓得工程項目建設一直處于正常、有序的展開狀態，以保證達到工程項目安全管理目標。

【關鍵詞】：電力工程承包安全管理

【正文】：

前言：

安全管理為工程項目總承包管理的主要構成部分，它分為幾方面，一是需要設計單位全方位考慮涉及工程施工及項目建成后運行的不安全成分，參考國家建設工程法律、法規和強制性條文需要對設備和系統展開根本的安全性設計，來保證施工安全和運行可靠；二是要求施工單位按照國家建設工程法律、法規及強制性條文要求達到并保持安全施工條件，從根本上消除施工隱患；三是總承包單位對工程現場環境、道路、消防、安保等安全事項按照國家建設工程法律、法規及強制性條文要求進行策劃管理。安全管理是確保工程質量、工程進度、工程投資順利實現的基本前提，具有十分重要的作用。本文將重點闡述電力工程總承包模式下的現場安全管理。

一 履行法律義務 強化統一管理

總承包單位對工程項目的現場安全管理，國家從法律方面已做出明確規定。《建設工程安全生產管理條例》規定：建設工程實行施工總承包的，由總承包單位來負責施工現場生產。總承包單位根據法律把建設工程分包給別的單位，分包合同中需要明確各自的權利、義務。總承包單位及分包單位負責分包工程的安全生產。

1 工程項目開工前，總承包單位協助建設單位成立工程項目安全管理委員會，與建設單位共同制定工程項目安全管理總體目標、總體要求，規范安全管理工作。總承包單位依法與分包單位簽訂安全管理協議，明確各自的安全管理職責，加強對分包單位安全管理的約束力。按照工程項目安全管理總體目標和要求，總承包單位對所有中標進場分包單位的安全施工資質進行嚴格審查。主要內容為審查分包單位的企業資質證書、安全生產許可證、營業執照。核對企業資質證書等級許可范圍與所承包工程的符合性，界定對各分包單位的安全管理范圍，據此進行現場安全管理總體策劃，形成統一、完整、效能的現場安全管理運行體系。

2 工程開工準備階段，總承包單位應按照安全生產許可的有關規定，要求分包單位達到以下安全施工條件，并報送總承包單位進行型式審查和現場符合性檢查：

① 建立健全安全施工責任制，制訂完備的安全施工規章制度和操作規程；

②建立安全施工管理機構和配備專職安全施工管理人員；

③ 保證安全施工投入達到所承包工程的要求；

④ 項目負責人和專職安全施工管理人員具備合法資格，與投標文件相一致；

⑤特種作業人員特種作業操作資格證書合法有效；

⑥ 現場施工人員開工前已進行安全教育培訓，并對施工工序進行安全技術交底；

⑦制訂施工組織設計中的安全技術措施和施工現場臨時用電方案；

分包單位只有具備上述安全施工條件，并經總承包單位審查符合有關安全生產法規后才能進行施工活動。這樣規是為了充分消除人的不安全行為、物的危險狀態、管理上的缺陷和環境的不安全因素，力求從本質上消除事故發生的可能性，從而達到預防事故發生的目的。

3 工程開工準備階段，總承包單位應根據電力工程項目的規模、特點，組織分包單位進行危險、有害因素辯識分析，找出工程項目固有的和可能存在的危險、有害因素，確定施工現場重大危險源，共同研究采取相應對策措施，通過修改工程設計或增加安全設施等，提高工程項目整體安全性。工程項目的危險、有害因素辯識分析要全面、有序，應從環境因素、物的因素、人的因素、以及管理因素方面進行：

4 總承包單位應根據各分包工程內容、特點，制訂相應安全施工管理細則，落實各部門、各類人員的安全責任制，做好各項安全管理準備工作。

二 履行法律義務 強化統一管理

進入施工階段，各分包工程陸續開工，施工密度大、交叉作業多，人員與施工機械、施工環境接觸機會大大增加，是安全生產事故易發階段，也是總承包單位現場安全管理的關鍵階段。這一階段總承包單位要加強對施工現場及分包單位安全施工條件執行情況的監督檢查，加強對影響安全施工各種因素的協調管理。

1 對工程現場的監督檢查 :

按照工程現場安全規定要求，工程現場四周進行圍檔封閉；工程現場入口設置“一圖五牌”；場區內可能發生高處墜落、觸電、物體打擊、坍塌等危險部位設置安全標志牌；工程現場道路堅實暢通；各種設施及材料存放符合安全規定和施工總平面圖的要求；現場孔、洞、口、溝、井及建筑物臨邊設置圍檔、蓋板和警示標志；工程現場采取控制污染措施，排水、排污系統暢通；大型施工機械安裝、檢驗符合特種設備安全管理規定，并取得有關部門使用許可；各分包單位安全施工管理人員在現場巡視檢查。

2 對分包單位的監督檢查：

總承包單位對分包單位安全施工條件執行情況進行嚴格檢查，發現不符合或降低安全施工條件的現象和行為，要求分包單位立即整改或停止施工，并在規定期限內恢復達到安全施工條件，否則不得繼續施工。按照工程項目危險源控制清單，對危險性大、易發事故的工程部位、裝置和設備，總承包單位要安排專門人員加強現場監督檢查，組織分包單位對施工方案、施工工序及機械設備配置進一步深化論證，在確保安全施工的條件下進行施工。安全施工條件是人的、物的、管理和環境等多種安全因素的集合，只有監督檢查分包單位全面落實執行安全施工條件，才能有效控制整個工程項目的安全施工活動。

3 對影響安全施工因素的協調管理：

工程建設條件的變動，諸如設計變更、工期改變、采用新技術新工藝等都將對安全施工產生影響。這種情形下，總承包單位要充分發揮組織、協調職能作用，與建設單位、施工分包單位、設計單位等相關方共同協商，通過采取技術措施和管理措施，在確保不降低安全施工條件的前提下進行施工作業，并加強對施工過程及施工工序的監督檢查。

三 建立預警機制 做好應急處置

1 為進一步加強事故預防，總承包單位要根據電力工程事故特點、類型組織各相關單位建立安全事故預警體系，以管理信息系統（MIS）為基礎，對工程外部環境和內部管理信息進行監測、識別、處理、推斷，針對事故征兆制訂相應預控對策。工程外部環境預警包括：自然災害、惡劣氣象、人為環境破壞和重大技術工藝、裝置等物的因素變化；內部管理不良預警包括：人的行為活動管理、設備設施管理和企業組織機構狀態。總承包及各相關單位要加強對上述外部、內部信息的動態監測和評價，判斷事故征兆對安全施工活動的影響程度，在必要時準確預警，以使安全管理系統及時做出響應。

2 事故應急救援是安全管理的重要工作，總承包單位要按照《中華人民共和國突發事件應對法》、《建設工程安全生產管理條例》及其它有關安全生產管理的規定要求，協助工程業主建立應急救援體系，履行應急救援職責。總承包單位應監督檢查分包單位事故應急救援組織，應急救援人員和設備、器材配備情況，要求分包單位對施工現場易發生重大事故的部位、環節進行監控，做好現場應急處置準備，并定期組織分包單位演練，提高事故救援能力。發生安全事故，總承包單位應立即啟動相應應急預案，組織相關單位及時、有序、有效地進行事故救援，并按照安全生產事故上報規定向有關部門如實報告。

【結語】：

電力工程具有建設周期長、技術難度大和分包單位多的特點。因此，電力工程總承包模式下的安全管理是復雜的系統工程，涉及總承包單位、建設單位、設計單位、施工單位及運行單位等諸多方面的因素，如何使這些安全關聯因素始終處于受控狀態是總承包單位安全管理的核心問題。主動控制、事前控制是解決這一核心問題的根本所在，安全管理要做到預先分析、斷定工程建設中的不安全因素，在工程設計階段采取相應設計措施消除可能發生的事故隱患，為后續的施工安全和運行安全創造可靠條件。

電力工程總承包論文:對電力工程總承包模式經濟性的研究

摘要：隨著我國電力管理體制的改革，電力工程項目建設與管理越來越需要面對市場的考驗。目前,我國電力工程項目管理服務還沒有完全推行,其模式的構建還處于摸索之中。

關鍵詞：電力工程總承包模式經濟性研究

前言

目前，總承包模式已經為世界范圍內成熟使用，代表了現代西方總承包工程項目管理的主流。隨著我國經濟實力的持續提高和改革開放的進一步深入，在這些大型基礎建設項目中，項目的建設模式逐步與國際管理模式接軌。我國工程建設業主負責制已經成熟，規模化的電力工程建設市場正在形成，充分發揮工程管理的前瞻性、戰略性，積極適應國際工程管理發展形勢，實施規模化、專業化、一體化的工程總承包模式，盡快積累寶貴的項目管理“代建制”經驗，對促進企業在全球化背景下的發展至關重要。

一、總承包模式的概念

什么是總承包模式呢？工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業。分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。

工程總承包是一種以向業主交付最終產品和服務為目的，對整個工程項目實行整體構思、全面安排、協調運行的前后銜接緊密的承包模式。這一承包模式的出現和應用將過去分階段分別管理的模式變為對所有階段進行通盤考慮的系統化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規律和社會化大生產的要求。

二、總承包模式與傳統模式相比所突出的優點

工程總承包通過簽訂總承包合同來規范交易雙方的行為，實現各自的權利和義務，是建筑市場交易與項目組織實施的行為規則和制度安排。

1傳統的項目組織實施方式相比，電力工程總承包通過發揮其制度功能，減少了因多次招標選擇承包商而發生的信息搜尋成本、談判成本以及簽訂合同的成本。

2通過內部協調，降低了協調成本，促進了合作。由最能控制風險的一方承擔風險，實現了資源有效配置，并能有效抑制機會主義傾向，在很大程度上，減少了履約過程中發生的監督、制裁違約行為等成本。

3用工程總承包模式，業主只與總承包商建立合同關系，減少了招標投標和合同談判次數。在履約過程中，總承包商對工程項目的全過程負責，克服設計、采購、施工、試運行相互脫節的矛盾，使各個環節的工作有機地組織在一起，有序銜接，合理交叉，能有效地對工程進度、建設資金、物資供應、工程質量等方面進行統籌安排和綜合控制。同時，利干協調各方關系，化解矛盾，提高工程建設管理水平，達到業主所期望的最佳的項目建設目標。

實踐證明，電力工程總承包制度的實施可以創造諸多經濟增長點，充分顯示出其較高的制度收益和較低的制度成本。因此，是一種合理的高效率的制度安排。在國際工程承包市場上，電力工程總承包已充分顯示其優越性，并得到廣泛推行和采用。

三、我國電力工程總承包模式存在的問題

近幾年來，工程總承包已發展到冶金、電力、建筑、機械、建材、石油天然氣、鐵道、水運、紡織、電子、市政、兵器、輕工等行業和裝飾裝修、消防等專業的工程。被重視程度得到提高，總承包額不斷增大，市場規模不斷擴大。但是，我國工程建設市場采用工程總承包方式的工程占建設活動經濟總量的比例遠小于發達國家建筑市場近一半的規模，這說明總承包在我國建筑市場的發展中還存在著大量的問題，優勢還遠未體現。

1 企業內部存在的主要問題

1.1建設企業普遍缺乏設計功能

由于國內市場發育以及資質壁壘等原因，以施工為主體的建筑業企業在國內開展的電力工程總承包業務一般局限于深化施工圖設計施工總承包和采購施工總承包，真正涵蓋設計、采購、施工全過程的相對較少。

1.2資金運作能力不強

不少總承包企業在一種被動狀態下運營，尤其是國有企業在有意無意中培育著別人的實力，自身的發展由于缺乏總承包融資能力而處于一種惡性循環狀態，這種狀態也更加劇了建筑市場的不規范操作。

1.3復合型人才的缺乏

建筑業企業普遍缺乏通商務、懂法律、會外語、具有國際工程承包經驗的高層次項目管理人才，特別是缺乏設計和專業采購方面的人才已經成為制約建筑業企業開展工程總承包的瓶頸。

2企業外部環境存在的主要問題

2.1 法律法規體系不健全

雖然近些年來，建設主管部門積極開展政策引導，出臺了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》和《建設工程項目管理試行辦法》等文件，但其缺乏必要的法律效力，其可操作性不強，特別是在我國現行的招投標辦法中，大都對設計、施工、監理分別進行招標，沒有專門對電力工程總承包招標的規定，同時沒有一個符合國際慣例的工程總承包合同文本。

2.2 市場發育不完善，市場秩序不良

二級市場尚未形成，分包主體培育不夠。重視程度和宣傳工作欠缺，致使作為二級市場定位的分包有形市場發展極不平衡。

2.3改革腳步緩慢

我國電力工程的招投標市場發育還不完善，目前我國沒有電力工程總承包的招投標管理辦法，只有設計和施工的招投標管理辦法，而政府投資工程的組織實施方式改革緩慢，不利于工程EPC 總承包的發展。

四、電力工程總承包模式的經濟性研究策略

1推行總承包模式是要最大限度地整合社會資源。資源稀缺的客觀存在，要求企業必須既追求生產成本節約又兼顧企業生產的社會成本節約，既考慮企業效益又兼顧社會效益、生態效益，使企業單元效益與社會系統效益之和達到最大值。一般的業主在行使工程管理的時候，同時行使社會資源的第一次整合。采用總承包模式后，總承包方在行使電力工程管理的時候，同時行使社會資源的第二次整合。雙重地實施社會資源整合，必然促使企業追求社會總體效益的最大值。

2推行總承包模式是要最大限度地優化資源利用。總承包是在業主行使資產所有權、工程管理權基礎上，由總承包商統一組織協調工程建設管理，由各分包商組織實施工程建設。總承包模式充分建立起了統分結合、有統有分的工程組織、管理機制，發揮有限建設資源的最佳效益。

3推行總承包模式是要最大限度地節約投資成本。“安全”是最大的成本節約，總承包模式強化了電力工程安全管理，成體系、分系統的總承包安全管理體系確保了工程安全工作的可控、在控；“資金”是工程建設發生的最直觀的成本，總承包模式為工程資金運作提供了一體化環境，統籌、集約的資金管理確保了建設資金到位和使用的效率；“工期”是決定投資額度的重要指標，總承包模式的推行，在業主利益主體之下，產生了具有相對集中性質的代表業主利益的二級利益主體。——總承包商，合理縮短工期，節約投資成本，通過兩級利益主體的雙重努力得到了有效強化；“質量”是建設優質工程的基礎，總承包模式為有效提高設備集成能力提供優越條件，設備的成套設計、采購、安裝確保了工程質量。

五、結束語

總之,電力工程總承包作為一個外生的變量,要轉化為內生的力量,必然要有一個吸收與消化的過程,才能達到發展和成長,這個過程充滿不確定性,需要相關的制度環境。所以,在我國,總承包的交易方式還有相當長的一段路要走。在市場經濟條件下，任何一個工程建設都是基于經濟性的，如果失去了經濟考量，投資的可行性就不存在了。電力工程建設通過總承包模式實施，進一步提高了投資的經濟性，并使現代社會的諸多優勢得到了集約化的發揮，具有向社會其它領域推廣的重要意義。

電力工程總承包論文:EPC總承包管理模式下電力工程項目總承包商的風險分析

摘要：EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式在目前的電力工程項目中應用越來越廣泛，它與傳統項目管理模式相比具有很大的優勢，如可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險、在早期即可得到收益等，獲得了越來越多業主的青睞。相比傳統的設計-招標-建造（DBB）、設計建造（DB）、設計采購模式，總承包商的風險越來越大，總承包商承擔了幾乎所有經濟風險、技術風險、管理風險和其他不可預見風險，這就對總承包商的項目管理水平提出了很高的要求。文章對EPC模式下總承包商的風險進行了分析。

關鍵詞：EPC總承包模式；總承包商；合同風險；電力工程項目；項目管理

近年來電力工程項目業主對于投資、工期、技術與質量水平等方面提出了更高的要求，傳統的業主自主進行項目管理模式已經難以實現專業與高效的項目管理。傳統模式中設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）之間的協調是最突出的矛盾，尤其對于投資額巨大、技術密集的電力工程項目，協調與配合的矛盾愈加突出。于是業主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責任轉給總承包商，其可以顯著減少工程項目成本，大幅度縮短項目工期，減少投資風險，在早期即可得到收益。

但是，相比傳統的設計-招標-建造（DBB）、設計建造（DB）、設計采購模式，總承包商的風險越來越大，總承包商承擔了幾乎所有經濟風險、技術風險、管理風險和其他不可預見風險，在這種模式下，不同于以前傳統模式下公平合理分擔風險的原則，合同文本中總承包商承擔的風險是巨大的，這就對總承包商的項目管理水平提出了很高的要求。

1 合同總價風險

首先，最大的風險在于總承包商對于合同的報價。一般的EPC項目，業主在其要求里沒有提出完全封閉的一個邊界條件，盡管其提出了功能要求、技術標準、大概的施工范圍，但是項目施工的施工圖紙、工程量參數等沒有明確的固定。而EPC合同時間非常緊，總承包商可能沒有足夠的時間把所掌握的知識融匯到投標文件中，只能根據經驗和利用以前合作過分包商等公司提供的信息進行報價，自然風險是巨大的。

同時，EPC項目一般采用固定總價合同，合同價格往往是“絕對”固定的，除業主要求的變更外，其他情況如人、機、材等價格風險均由總承包商承擔。因此，總承包商在簽訂EPC合同時應和業主明確約定材料價格調整條件及計算方法，最大程度地降低總承包商的風險。

2 設計變更風險

在EPC總承包模式下，盡管業主把設計責任轉給了總承包商，但依舊想保留一定的控制權，其隨時的變更可能使部分已經完工的工程重新調整，造成工程量的增加。而工程量增加與否的合同界定、是否符合索賠條款規定，在EPC模式下，是極易模糊的，這就需要較強的技術和法律進行融合。

因此，總承包商在簽訂EPC合同時應明確一般變更的計價方式及優先順序，并明確約定業主對變更確認的時間，避免與業主在變更費用問題上的糾纏。

3 總承包項目管理風險

成功融合設計、采購、施工是對總承包商提出的另一巨大挑戰。傳統模式下，設計是設計、施工是施工，設計與施工不相往來的僵局是項目管理的致命傷。采用國外先進的項目管理手段，如BIM工具的推廣等能有效地提高總承包商的項目管理水平，降低風險。

3.1 選擇合作單位的風險

電力工程項目具有專業眾多、專業技術復雜、協調需求高等特點，故EPC總承包商在選擇各參與方時，應貨比三家、擇優選擇。如果參與方工程經驗欠缺、合作協調能力欠佳、完成任務的質量低劣，將會使總承包商蒙受巨大的損失。

3.2 設計滿足業主要求的風險

在許多電力工程項目中，總承包商提交的設計文件不符合合同要求而陷入反復報批的漩渦是非常常見的。這不僅會造成設計人員士氣的挫傷，還會增加設計工作量，使工期延誤，最終給總承包商帶來巨大的損失。但是在一般的EPC項目中，業主在其要求里沒有提出完全封閉的一個邊界條件，盡管其提出了功能要求、技術標準、大概的施工范圍，但是項目施工的施工圖紙、工程量參數等沒有明確固定。故總承包商應充分與業主溝通，如提供非正式文件了解業主的想法，爭取減少反復的報批工作。

3.3 材料與設備的采購與儲運風險

即時供貨（JIT，Just In Time）的理想管理理念最大程度地降低了場地堆放材料與設備的費用，并即時地在設備、材料需求的時刻恰到好處地予以提供。但在實際的工程項目中，供貨商供貨延遲、設備與材料存在缺陷或設備與材料在儲運中發生損壞都是可能存在的風險，故總承包商應充分考慮各種可能存在的風險，如應從技術和交貨期分析供貨商的履約能力，并將賠償責任轉給供貨商；設置設備與材料儲運的全程強制保險等。

3.4 工程質量與工期控制的風險

EPC模式下的電力工程項目，往往具有投資額巨大、項目建設與使用周期長等特點，故工程項目的質量保證是極其重要的，必須堅決執行技術交底制度、細致施工圖紙審核、嚴格物資進場檢驗、規范施工工序流程等，以確保工程項目整體質量目標的實現。

同時，總承包商應編制詳盡的工程總進度計劃，要求各參與方編制其分項任務進度計劃，通過對關鍵線路、關鍵節點、關鍵工序的控制，并借助P6等項目管理軟件對工程項目實施全生命周期的實時動態控制，并及時做出修改與調整，保證工期，減少工期延誤所帶來的索賠風險。

4 海外管理風險

對于海外項目的拓展，風險亦是巨大的。總承包商不僅應具備工程管理的實力和經驗，還需具備財務、稅務、金融、法律等方面的綜合實力和經驗，并充分了解當地的政治、社會、經濟、民族、宗教、風俗等方面的情況，對各種可能存在的風險進行評估，將風險控制在預計范圍內。

同時，在EPC模式下的國際工程中，很可能采用國際標準，其技術標準、驗收標準、執行標準都可能與國內標準差異巨大。在設計合作方做對標工作的同時，通過設計聯盟的方式承擔項目設計可以大大降低風險，既熟悉了當地或者國際規范標準，同時掌控著設計對成本的影響。

5 結語

相比傳統的設計-招標-建造（DBB）、設計建造（DB）、設計采購模式，EPC總承包商的風險是巨大的，其承擔了幾乎所有經濟風險、技術風險、管理風險和其他不可預見風險，這就對總承包商的項目管理水平提出了很高的要求。如果總承包商在項目管理中能夠強化風險意識，科學地識別和管理風險，就能最大限度地將合同總價中的風險費轉化為利潤。

作者簡介：李玉珊（1958-），女，山西太原供電公司工程師；張人友（1985-），男，山西省電力勘測設計院助理工程師；王珺（1985-），女，山西省電力勘測設計院助理工程師。

電力工程總承包論文:淺談電力工程總承包項目基礎工作的管理與控制

摘要： 文章對電力系統工程總承包項目實施管理的優勢和未來市場發展前景進行論述，對工程總承包關于項目管理的要點及內容具體分析，對電力系統工程總承包的科學建設模式展望。

關鍵詞： 電力工程項目；總承包；管理與控制

0 引言

當前國內經濟快速的發展，傳統基建模式與宏觀經濟對工程建設項目管理的高標準之間的矛盾愈發明顯。勘察與設計仍遵循傳統模式；采購計劃與施工管理控制等環節上的存在脫節，對工程建設的周期、及工程高效率的要求產生了不利影響，直接對投資效益造成影響，項目管理中的程序及方法嚴重匱乏，使得資源配置和優化無法正常運轉實施。人才的缺失及相關經驗組織機構也存在制約性。相比較而言，工程總承包的優勢特點就更加明顯，一體化全管理模式，將實行設計，采購施工，工程項目的試運行全程管理控制，實現了資源配置及優化、項目經濟效益的最大化。工程總承包的建設模式優勢明顯，滿足了業主對工程項目建設，水平質量和高效率的要求。對此建設部在近幾年相繼頒發了與工程總承包相關的管理規范，規范對工程總承包和項目管理模式的概念及標準。

1 國內電力總承包項目的市場環境地位

目前，主要以設計院為龍頭對工程總承包實施項目管理，規模、系統管理都收到一定限制。以電力工程總承包項目管理為例：電源點總承包建設項目主要來自地方或民營企業的項目投資與控股。電網工程總承包建設項目主要來自各電源點送出工程或用戶工程，縱使有極少數原電力系統內企業投資或控股的項目，也都是地方電網公司的低電壓等級且投資額較少的項目。

據此看出當前國內電力系統工程建設對開展工程總承包管理認識有待加強，但從政策引導和市場環境判斷，電力工程總承包是建設模式的必然結果。根據目前已在海外拓展epc項目管理的國內公司運轉情況看，國外epc項目管理的市場已經成熟并得到認可。

2 電力工程總承包項目管理基礎工作

2.1 項目組織機構系統及分工原則 在總承包項目管理組織中，無論是業主項目組織，還是EPC總承包商項目組織，都應納入統一的項目管理組織系統中，要符合項目建設系統化管理的需要。項目管理組織系統的基礎是項目組織分解結構。每一組織都應在組織分解結構中找到自己合適的位置。

總承包項目管理涉及的知識面廣、技術多，因此需要各方面的管理、技術人員來組成總承包項目經理部。對于人員的適當分工能將工程建設項目的所有活動和工作的管理任務分配到各專業人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。

2.2 總承包進度/費用的合理控制

2.2.1 進度計劃和費用應合理控制 ①按工程總承包的總體進度，分別編制一、二級進度計劃。雙方最后商定的一二級進度計劃，是工程總承包中的總體工程要求，涉及采購、設計和工程施工等具體方面，工程總承包方工程實施中應嚴格執行實施。②項目部對工程總承包實施管理過程中，還需同時編制三級進度計劃銜接二級進度計劃，施工方亦要按已獲準的進度計劃，編制對應的四級、五級進度計劃，完善配套計劃實施工作要求。

2.2.2 總承包費用合理控制 內部控制概算的編制要以簽訂的總承包合同價為基準，工程總承包的項目成本支出最高限額定為內部概算總價。依照費用的控制原理，對內部控制概算精心編制、確定合理的建設標準、設計變更審批嚴格控制、對分包合同全程跟蹤監督，作為為費用控制主要手段，以監督、跟蹤、分析對比、和預測作為控制的重要手段，同時責任到人、樹立全員參與的意識，大處小處一起抓，每個人員都應樹立成本意識，只有全員關心成本和造價，才能最大限度地降低成本、使費用得以控制。

3 工程總承包管理控制要點

3.1 設計管理是影響工程總承包的關鍵因素 設計管理決定工程項目的規模、費用、工藝、結構等方方面面，工程項目中材料設備采購和施工順序等都需按設計實施。對設備材料的技術規格和要求一旦在設計中確定下來，項目所用設備及材料采購費及施工費用支出也就得以確定。而epc工程項目的合同通常采用固定合同總價，設計管理是影響工程總承包的關鍵因素。

3.1.1 工程費用降低的途徑，首先是設計優化的推行

工程建設的核心是設計，做好設計管理，方能處理好技術與經濟直接的關系。工程設計的質量及功能是否能滿足業主要求，不僅影響到項目一次性投資總額，對建成后的效益也至關重要。經過統計，設計管理階段對項目投資的影響率達75%（75%以上），所以，整個工程建設的關鍵所在是設計管理。

設計方案完成，還需進行充分論證，對設計進行優化，優化應以工藝系統的方案、設備材料的選型、總平面布置、空間布局等為重點，從而達到設備費用降低，高壓管道盡量減少、電纜、橋架的工程設計，進一步合理降低工程費用。

電力工程總承包論文:淺析電力工程總承包的發展方向及其風險研究

【摘 要】在剛剛完成的電力體制第二次改革的背景下，工程總承包已經成為在電力勘測設計企業在全產業鏈和價值鏈改革重組機構里組織項目建設的主要形式，并逐步成為電力勘測設計企業的支柱式產業。本文闡明了電力工程總承包在未來的發展方向并對其有可能產生的風險進行了研究分析。

【關鍵詞】工程總承包;電力工程

隨著我國城市化進程的推進，新興戰略產業的興起，區域經濟的追趕型發展，國內經濟增長仍將在一定時間內處于投資拉動和消費拉動并重的轉型過度階段，這就為電力建設型企業開拓市場提供了可能。同時在全國電力勘測設計企業在全產業鏈和價值鏈改革重組背景下，在向國際型電力工程咨詢公司轉型的發展戰略下，工程總承包將成為電力行業在組織項目建設的主要形式，并將逐步成為電力勘測設計企業的支柱式產業。總而言之，總承包模式代表現代工程管理的主流，是建筑工程管理理念與設計的完美結合。

電力工程總承包的形式

電力工程總承包的范圍應是電力工程建設項目的全過程，但在實際承包工程中，根據工程的具體情況和業主的實際要求可以采取不同的模式，總承包商按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。通常所說的工程總承包模式主要指Turnkey和EPC等模式，它們與施工總承包等模式存在較大的差異。

電力工程總承包的發展方向

以工程總承包開展工程建設滿足了業主投資省、工期短、易管理的總體要求，同時在一定程度上能夠降低、轉移投資和建設風險。總而言之工程總承包順應了市場發展的必然趨勢。

在工程總承包覆蓋的各個環節中，毫無疑問設計貫穿了整個工程建設的全過程，是整個工程總承包的靈魂。

在國家電網公司開展的“兩型一化”試點變電站——惠泉500kV變電站中，通過方案優化設計，圍墻內用地面積較同類型典型設計節省18%，在主控樓等建筑建造方面，優化、合并部分房間，較典型設計節省約28%，同時在綠化、排水溝系統、建筑物外墻等設計實體設計上進行優化。在線路工程中，以湖北省電力勘測設計院為例，在該院承接的光谷—青山變500kV輸電線路工程中，該工程組選擇運用V 型懸垂絕緣子串，并在500kV青山變門口通過電纜經環站隧道進入變電站，不僅滿足規劃走廊的要求，同時還節省了大面積房屋拆遷的賠償費用。

設計作為建設工程的龍頭，在電力工程項目實施過程中自始至終都起著不同程度的影響，盡管設計費占工程總承包合同價格的比例不大，一般只有百分之幾，但對項目投資的影響卻極為重要。在可行性研究及初步設計階段，影響項目投資的可能性約為75％～95％；在施工圖設計階段約為5％～35％。

由此可見，以設計為龍頭的電力工程總承包模式具備在源頭上控制投資的核心能力，從而節約業主投資，節約社會資源。同時電力設計企業由于所處的工程角色及經濟機制來看，其對于技術安全考慮較多，而對工程造價及經濟效益則較少；對設計方便考慮多，而對施工、維護則考慮較少；對設計產值考慮多，而對設計合理優化則考慮較少。

電力工程總承包的風險

由于電力工程總承包其獨特的項目運作模式，在實際操作工程中必然存在其特有的風險，通過對工程項目中存在風險的分析評價，不但可以更好地認識風險，了解其性質及風險量的大小，而且可以在此基礎上，制定合理的風險對策，從而進行有效的風險管理。一般而言，電力工程總承包風險主要有以下表現形式：

(1)法律風險：毫無疑問，不管是在國內還是國外，承包商都必須無條件地遵守項目所在國的法律規定和公共政策，這是承包商的一項合同義務。在施工許可、設備材料進出口許可以及勞動法等法律條款均會對工程本身產生深遠影響。

(2)自然條件風險：自然條件對于電力總承包工程的影響同樣不可估量。在承接總承包工程之前，要對工程所在地的自然條件進行深入的評估。現場實際施工條件與合同內的現場環境的差異、氣候條件對工程進度和工程施工的影響以及自然災害對工程的侵襲所帶來的危害等等都是總承包工程的風險點。

(3)政治與社會風險：電力工程總承包工程特別是海外工程的政治與社會風險，承包方必須詳加考慮。戰亂、罷工、宗教等等政治社會問題影響到的已不僅僅是總承包工程實施的問題，甚至直接關系到項目部管理與施工人員的人身安全，是工程開展前必須重點評估要素。

(4)合同風險：在項目建設之前，業主會與承包商會擬定項目合同書。由于一般合同文件是由業主擬定，不可避免的合同中各條款對業主有特殊的保護作用，相應的承包方就會承受潛在的利益風險。

(5)承包商的條件風險：以設計為龍頭的總承包工程中，承包方的對項目的管理能力與經驗對項目進展及項目資金運作有著根本性的影響，如何協調好設計、采購和施工的進度關系并做好各環節中的質量體系流程是避免承包商自身條件風險的關鍵。

(6)設計、采購和施工風險：電力工程總承包的核心環節即為設計、采購和施工環節。

設計風險：如前文所述，設計對于項目投資影響重大，構成的設計風險同樣不容小視，設計內容深度不足、設計方案與現場情況不符以及設計各專業的配合誤差均會對總承包工程造成影響，直接危害承包商利益。在項目方案確定的情況下，強化設計深度、優化設計施工方案并在設計各專業間進行良好的協調配合是減少設計風險的有效措施。

采購風險：在電力工程項目中，項目設備材料費用在整個項目費用中所占的比重較大。因此，在電力工程總承包項目中，一方面，項目采購對項目贏利與否以及贏利多少將起著重大影響施工風險：施工階段也是資金投入最集中的階段，在這個階段投入的資金量約占工程項目總投資的80％～90％，總承包商需要根據項目安排情況籌措大量的資金，如果資金安排上出現差錯或失誤，很容易導致工程項目出現中斷、停頓甚至報廢，因此，施工階段是對承包商的最大考驗，大量的風險都在這個階段顯現，工程項目中絕大部分風險與施工階段存在著直接和問接的關系。

(7)經濟和金融風險：在電力工程總承包項目中，特別是在國際工程承包項目中，業主是否按照合同規定及時、足額支付工程進度款都將在不同程度上影響著工程的進展和承包商執行工程的預期收益。在業主支付以及匯率變化等方面對承包商執行項目預期利益的影響主要表現在以下幾個方面：合同規定保留金、業主延遲支付或不足額支付工程進度款、合同價格貨幣和支付貨幣的穩定性、主合同貨幣與分包合同貨幣之間的匯率穩定性以及貸款的利率。這些影響項目預期利益的因素也是在經濟和金融方面存在的利益風險因素。

電力工程總承包風險的控制措施

從上述分析我們了解到，在電力工程總承包中，風險是其必然的產物，如何最大程度上控制能夠預見的風險，從而使電力總承包工程獲得的最大合法利益是優秀總承包工程項目管理人員必須思考的問題。

風險控制措施可降低項目的潛在損失或使這種損失更具有可預測性，風險控制措施一般包括風險回避、損失控制、風險分離、風險分散及風險轉移等。

風險回避就是以一定的方式中斷風險源，使其不發生或不再發展，從而避免可能產生的潛在損失。回避風險有時需要做出一些必要的犧牲，但較之所承擔的風險而言，這些犧牲與風險真正發生時可能造成的損失相比要小得多。風險回避是一種較為消極的控制措施，因為回避風險的同時也失去了從風險中獲益的可能性，一般是作為其它控制措施均不能達到理想效果的一種方式。

損失控制是指減少損失發生的機會或降低損失的嚴重性，使損失最小化。與風險回避相比，這是一種主動、積極的風險對策，損失控制可分為預防損失和減少損失兩方面工作。預防損失是指采取各種預防措施以杜絕損失發生的可能性，也就是采取該措施后，其主要作用在于降低或消除(通常只能做到合理地減少)損失發生的概率；而減少損失是指在風險損失已經不可避免地發生的情況下，通過種種措施以遏制損失繼續惡化或限制其擴展范圍，使其不再蔓延或擴展，從而使損失局部化，也就是采取該措施后，其作用在于降低損失的嚴重性或遏制損失的迸一步發展，使損失最小化。

每個電力總承包工程都有自己獨特的特點，在每個個體的工程中發現風險，并將風險控制在可控范圍以內的具體措施和手段是不盡相同的，評估和控制風險是承包商及總承包項目經理綜合項目評估和管理能力的集中體現，風險評估與控制的經驗積累需要不斷在實踐中累積，當各種風險控制在承包方的可控范圍內之后，總承包的經濟利益將實現工程最大化。

電力工程總承包論文:蘇丹電力工程總承包分析

摘要：本文針對國際工程承包中遇到的四項因子：外匯風險、規模和效益、國情對施工影響以及國際工程承包市場的可持續發展做了初步的分析和討論,得出了一些有益的結論。

關鍵詞：國際工程；外匯風險；可持續發展

設計-采購-施工合同（Engineering-Procurement-Construction, EPC）是執行國際重大工程項目中被廣泛采用的一種合同形式，特別是對于總價固定的交鑰匙工程。業主希望通過此種合同形式來限定項目的投資額和完工時間，從業主的角度來看，EPC合同具有以下的優點：

1）項目造價可以采用總價合同固定（允許一定限度內的調整）；

2）項目的完成時間固定（在限定條件下可以延期）；

3）項目的質量通過質保金得到保證。

風險是指一種客觀存在的、損失的發生，具有不確定性的狀態。工程項目中的風險則是指工程項目的籌劃、設計、施工建造及竣工后投入使用各個階段可能遭受的風險。可能的風險會導致項目失控，如工期延長、成本增加、計劃修改，甚至于經濟效益下降與虧損。正確的識別項目風險并進行有效的風險管理是決定項目成敗的一個關鍵因素，其目的不僅僅是為了確保工程項目的順利完工，還可能從項目中獲得更高的利潤回報。

從2005年年初開始，作者有幸參與了中國電力工程有限公司在蘇丹建設柴油發電電站的項目，對國際工程項目實施有了初步的認識和體會。作者愿借此機會，對該項目做一總結，為國際工程總承包項目的實施做初步的探討和分析，為國際工程承包的發展盡綿薄之力。

1外匯風險

外匯風險是指由于各國貨幣國際匯價的變動而引起的企業以外幣表示的資產、負債、收入、費用的增加或減少，產生收益或損失，從而影響當前利潤和未來現金流量的風險。在國際工程承包中，我國對外承包企業一般需要使用大量的自由外匯用于購置施工機械設備、永久性設備、進口材料、辦公用品，支付國內員工工資、國際差旅費、管理費用、利潤等。大量外匯兌換業務的存在，就產生了外匯風險。

2005年7月21日，我國開始實行以市場供求為基礎，參考一籃子貨幣進行調節的有管理的浮動匯率制度，人民幣匯率從事實的固定匯率向有管理的浮動匯率轉變，人民幣匯率的浮動范圍擴大，匯率波動更加頻繁和劇烈。從市場供求的角度來看，人民幣在今后一段時期內的變動趨勢是上行的，且存在著較大的上行空間，升值是人民幣價值回歸的必然。

作者參與項目施工期間，恰逢人民幣開始升值。初期美元對人民幣還是8.0以上，但現在早已升值到6.3，僅僅數年時間，人民幣升值幅度之大，各涉外工程企業均遭受了不同程度的影響和損失，項目利潤大幅縮水，部分項目甚至出現了虧損。如何規避外匯風險，最大程度的降低損失，成了各企業重點考慮的問題。為防范外匯風險，國際工程承包企業可考慮以下措施：

（一） 加強對外匯市場信息的收集和跟蹤，并及時對外匯風險進行分析和評估；

（二） 選擇相對穩定有利的計價貨幣。國際金融市場有軟、硬貨幣之分。硬貨幣是貨幣匯率相對穩定，且有上浮趨勢；軟貨幣則匯率不穩，且有下浮趨勢。付匯時企業爭取采用軟貨幣，而收匯采用硬貨幣；

（三） 采取貨幣保值措施。簽訂承包合同時確定適當的保值條款，以減少匯率風險；

（四） 預測計價外匯匯率的變動趨勢，提前或推遲結匯時間。一般來講，時間越長，匯率波動可能性增加，風險變大；反之減少。故企業可適當考慮提前或推遲結匯時間，以獲得對自己更有利的發展趨勢。

2規模與效益

國際工程承包應以經濟效益為中心，企業的發展是以經濟效益為基礎，以盈利為最終目的。在商言商，這是亙古不變的永恒真理。沒有效益的企業是不能長期持久發展的。少數企業對外經營時誤以為有規模就有效益，做大了也就做強了，其惡果是片面強調了規模而忽視了效益，很多人把重點放在了做大上面，到處開花結果，隨意承接項目，攤子很大但效益并不明顯，個別項目甚至出現較大的虧損。而大多數企業認識到了這個問題，提出了做強做大的口號和宣傳思想，做強做大的首要一點就是要做強，只有在強的基礎上才能考慮做大。

作者參與項目期間，經常碰到兄弟單位同事詢問我參與電站的裝機容量與合同額時，常常驚訝于項目的規模之小和總合同額的偏低，言辭之間流露出輕視和不屑，甚至分包商在施工期間，也常常顯出輕視的跡象。殊不知，正是這些不起眼的小型工程項目，讓企業成功打入了蘇丹市場，并穩穩的扎根于蘇丹電力建設工程市場，為公司創造了源源不斷的利潤，也為中國創造了外匯。工程項目的好壞指標，決不是規模的大小與合同額的高低，而應該是經濟效益。部分少數企業片面以為規模大了就是好事，給企業爭光和創造了利潤，而最終項目效益并不突出甚而出現了虧損，不得不繼續以低價拿項目來掩蓋虧損，從而使得經營進入惡性循環。有些駐外機構根本就沒有項目，也承諾當年上繳一定數額的利潤，有些機構明顯虧損，卻照樣有利潤上繳，這確實令人費解。

3施工所在地國情對施工影響

國際工程承包的現場施工地點均在國外，所在國的國情、交通、宗教信仰和法律也會對項目的具體施工產生很大的影響。舉個例子，中國的交通四通八達，高速公路橫貫全國，交通運輸完全不成問題，但你千萬不能把中國的交通狀況照搬到施工所在國去。蘇丹柴油電站施工期間，我對蘇丹的交通運輸有了深刻全新的認識。在國內看來，僅僅一兩天的路程，在蘇丹硬是被拖延了半月甚至數月之久，影響的因素錯綜復雜，既有當地司機的人為因素，也有交通路面的極度惡劣。施工期間， 某個電站的全部貨物需要在倉庫卸貨，然后更換成較小的車輛去目的地，由于卸貨設備匱乏，擔心卸貨期間造成設備的不必要損壞，項目經理堅持認為不必要卸貨，而應整個集裝箱全部運往目的地，但運輸公司堅持卸貨，一定要更換成小的運輸車，這讓人百思不得其解。經溝通才知道，原來是經過沙漠地帶，沙子太厚，如果整個集裝箱一起運輸的話，會因重量過大而陷在沙里導致汽車拋錨。這些對項目整個的施工進度造成了很大的影響和損失。

所在國的法律、宗教信仰也會對施工造成影響。比如蘇丹阿拉伯人居多，信仰伊斯蘭教。故該國法令嚴禁飲酒。很多中國項目執行人員和施工人員忍不住酒癮，偷偷尋酒；更有甚者，有某華人在蘇丹私自開設酒店，明目張膽的觸犯蘇丹法律。最終的結果可想而知，該華人被罰款數千美元，關押半年，之后遣返回國。這些行為不僅對項目執行造成了很壞的影響，導致項目進度受阻，更是影響了我中國政府的形象，敗壞了華人在國外的地位和尊嚴。

4國際工程承包的可持續發展

國際工程總承包的發展，應切實考慮市場的穩定性與可持續發展性。當一個國際工程承包項目正在執行時，企業應從長遠考慮，積極開拓項目所在地的新的項目，從而建立積極穩妥的項目市場。目前中國企業在非洲的援建項目，大部分依靠的是政府的支持和企業自身的融資能力。企業不僅僅需要和國內相關的商會、銀行、分包商等建立穩定良好的合作關系，也需要和業主建立良好的互助合作關系。在項目的執行中，企業應能和業主加強溝通，了解所在國的項目市場和需求，從而達到原有的項目尚未施工完畢，新的項目早已簽訂。積極穩妥滾動發展的工程項目市場對企業有著極大的利好，因為它能產生穩定的利潤來源；同時，從原有業主那里尋求新的項目也相對容易些。

在國際工程承包的可持續發展方面，作者所在的項目組樹立了良好的榜樣典范。項目組自從2000年進入蘇丹市場，以首期柴油發電項目和蘇丹電力公司等政府機構建立了良好的合作關系，不僅成功打入了蘇丹市場，而且拓展了業務范圍，迄今為止十二年期間，成功的開拓并執行了八個項目，在原有建設柴油發電電站項目上，不僅延伸了新的柴油發電電站項目，并在此基礎上建立了維修合作項目，更是借此進入輸變電領域。如今項目組不僅成功進入了蘇丹市場站穩了腳跟，并和蘇丹相關政府單位建立了良好合作，成為蘇丹電力公司固定的合作伙伴，為公司創造了可觀的利潤。

同時國際工程承包的可持續發展，不能只看眼前短期的利益，片面追求眼前的短期利潤，會導致企業失去打入市場的機會，從而喪失未來的項目工程、市場和利潤；而應眼光放的遠些，著眼市場的開拓和新的可行性項目，從而獲得最終的利潤。比如，初期的項目利潤或許并不明顯，甚至有可能虧損，但如能借此成功打入市場，從而尋求新的更多的合作項目，最終獲得良好的利潤，那么先期的合作承包項目，也是值得考慮和借鑒的。

5總結

國際工程承包影響因素錯綜復雜，不僅有商務、技術，也有效益、法律和市場的穩妥建立等。通過以上的論述和分析，結合作者參與的執行項目，本文著重討論和分析了外匯因素、規模和效益、施工所在地國情以及市場的可持續發展對國際工程承包的影響和作用。

電力工程總承包論文:談電力工程建設中總承包管理的應用

摘要：近些年來，總承包管理模式在電力工程建設中得到了越來越廣泛的應用。但是令人頗感遺憾的是，隨著總承包管理模式逐漸在電力工程建設中應用越來越廣泛，一系列與電力工程建設中總承包管理應用不當的問題也暴露出來。本文抓住了這些問題中最核心的企業管理組織框架的建設和高水平管理人才的缺失這兩個問題，對問題產生的影響做了簡要分析，并對如何發揮總承包管理在電力工程建設中的作用提出建議。

關鍵詞：電力工程建設 總承包 管理 應用

近些年來，施工總承包管理模式越來越多的出現在了電力工程建設當中。這種新型建設管理模式在電力建設項目中的應用提高了電力工程項目的管理水平，不僅在客觀上促進了電力工程建設的高水平發展，也大大縮小了我國電力工程建設與國際先進水平之間存在的差距。在全國范圍內，一種被稱作“小業主、大監理、總承包”的新型建設管理格局初步形成。

由于在工程建設管理過程中采取了全新的管理理念，電力工程建設中總承包管理的應用在理論上提升了電力工程建設項目的施工管理水平，但是在實際的應用方面，總承包管理模式的應用還是出現了一些影響電力工程建設管理水平持續提升的問題。究其核心主要有以下兩方面問題：

一、外行管內行，管理組織結構設置不合理

由于受到計劃經濟的長期影響，我國的電力企業的發展陷入了“企業社會化”發展模式的怪圈影響，很多電力工程建設項目的施工建設管理都是由對相關工程的施工建設并不專業的電力企業監管實施的。這種“外行管內行”的管理方式不僅造成了電力工程建設管理水平的持續低下，還影響了電力工程的施工建設，影響了電力企業快速發展的整體格局。在將總承包管理模式引入電力工程建設管理后，由于電力企業對全新管理方式的理解不透徹，在管理組織的結構設置上不夠合理，不僅沒有將應當賦予工程建設承包企業的“主動權”交給施工企業，反而給新管理模式下的工程建設管理帶來了由于職權混亂造成的工程管理混亂。

二、管理缺人才，管理人員能力水平不達標

另一方面，電力企業是專業性很強的特種行業，需要從事該工作的人具備一定程度的專業素質。工程建設同樣是專業性很強的工作，施工工程管理不僅需要管理人員具備一定的專業知識，還需要管理人員具備一定的管理才能，絕非普通管理人員可以“觸類旁通”依照經驗處理的管理工作。由于電力企業的管理人才在實施管理的過程中更多接觸的是與工程建設管理區別甚大的管理工作，因此，在總承包管理模式引入電力工程建設項目管理的應用過程中，電力企業的一般管理人員很難達到專業程度與專業施工單位的管理水平相當的管理層次。但是施工方的管理常常需要在電力企業的管理者代企業行使的“業主管理權”的指導下開展工作，這樣一來，由于管理人才管理水平的疏失導致的電力工程建設進度緩慢等問題也就慢慢出現了。

事實上，總承包管理模式是一種經得住市場考驗的雙贏的承包管理模式。簡單地說，在電力企業將施工建設項目發包給總承包商之后，電力企業就將項目建設的“行動權”交給了承包企業，回避了自己并不熟悉的建設項目管理的難題，而承包企業在接到電力企業的建設項目后，將承擔起在電力企業給與的管理權限內按照電力企業的要求去完成項目建設的職責。從電力企業的角度出發，總承包管理模式是一種“無憂化”管理，電力企業只需對項目施工的進度和安全性加以監督就可實現項目建設目標的順利完成。

具體地說，總承包管理模式效用最大化的發揮需要電力企業在以下兩個方面加強管理工作：

第一、確立階梯式的目標管理組織

總承包管理模式的突出特點是專業化程度高。在總承包商承包工程項目的同時，還有很多更加專業的分承包商出現在電力工程建設項目的建設管理過程中。在這看似復雜的管理體系下實現有效管理的主要辦法就是建立一支高效率的管理團隊。而電力企業掌控總承包管理模式的關鍵，是在將電力工程建設的“行動權”交給項目承包企業的同時電力企業對工程建設“主動權”的把握。因此，在總承包管理模式下，電力企業成立以目標管理為核心管理內容的階梯式管理組織將有助于電力企業對工程建設項目的分級管理。在階梯式的分級管理組織的結構框架下，電力企業的目標管理將會被逐級細化，不僅有利于對項目承包企業分級承包的建設進度的把控，也有利于項目整體進度和利潤能力的管理，從而大大提升電力企業工程建設項目的管理水平。

第二、加強對高水平專業管理人才的培養

電力工程建設的管理是一項專業的管理工作，需要電力企業結合項目的特點物色適合的管理人員。只有高素質的專業管理人才才能發揮階梯式目標管理組織的優勢，在工程項目建設管理的過程中思路清晰、目標明確，完成電力企業交付的工程建設管理任務。在專業化管理團隊層出不窮的新時期，高新外聘高水平專業管理人員或管理團隊是行之有效的方法。但這樣的做法只能解燃眉之急，卻不利于電力企業自身管理水平的提升。因此，培養電力企業自己的綜合型高水平管理人才才是更好發揮總承包管理模式在電力工程建設中作用的辦法。具體的講，電力企業可以在企業內部建立以企業的管理人員為班底的“學習型管理團隊”，該團隊在提升所有管理人員現有管理崗位的管理水平的同時，客隊有特殊管理才能的管理人員加以培養，從而在高新外聘高水平專業管理人才之外開發一條自主獨立的高級綜合型管理人才的培養軌道，全面提升電力企業的管理水平。

正所謂“愛之深，責之切”。總承包管理模式在電力工程建設中的應用，不僅關系到電力企業綜合管理水平的提升，關系到電力工程建設項目的工程質量和投資收益的保障，還關系到整個電力行業項目建設管理水平的提升和發展。值得電力企業結合自身的發展規劃和企業管理特色持續深入的仔細研究。

電力工程總承包論文:淺談如何加強電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理

摘要：電力工程EPC總承包項目施工內容繁多，技術復雜，工期要求緊。因此在總承包合同簽訂后就應立即展開施工分包招標工作，施工分包招標工作管理的好壞直接影響到整個項目的經營狀況，本文重點談下如何加強EPC總承包項目的施工分包招標管理。

關鍵詞：電力工程 總承包 施工分包 招標管理

電力工程EPC總承包合同簽訂后應立即對項目的施工分包招標進行總體策劃，要從編制分包招標方案，到資格預審、編制招標文件、評標、定標等各個環節加強分包招標管理。

1合理劃分標段

電力工程EPC總承包項目規模大、技術要求復雜、工期長，作為一個整體進行施工分包招標將大大降低招標的競爭性，因此應將電力工程EPC總承包項目劃分成若干個標段進行施工分包招標，但也不能將標段劃分的太小，太小的標段將失去對實力雄厚的潛在投標人的吸引力。標段劃分時應充分考慮以下幾個因素：

總承包方的現場協調管理要求。標段的劃分應盡可能的考慮總承包方的現場協調管理工作。為明確各分包單位之間的工作范圍和職責，減少總承包方的現場協調管理的難度，對于項目的各部分內容相互之間干擾不大，方便總承包人進行統一管理的應考慮對各部分內容分別進行招標。否則應當考慮將項目發包給一個承包商進行統一協調管理。

對工程效益的影響。標段劃分是否合理直接影響著工程的效益。如果將EPC項目作為一個整體進行施工分包招標，既有利于分包方的現場統一管理，也減少了總承包方的現場協調管理工作，且分包單位的人工、機械設備、臨時設施等可以統一使用，大大降低施工單位的成本，但發包價格往往很高。如果將項目按專業類別等合理劃分為幾個標段直接發包給分包單位，由于增加了各單位之間的競爭力，發包費用往往要比發包給一個單位低很多，但隨之而來的是各標段之間的接口增加，總包現場協調管理難度和風險增加，且各單位間的人工、機械設備和臨時設施不能統一使用。因此招標時應根據工程自身條件分析標段劃分的數量。

2加強招標文件的編制工作

根據《中華人民共和國招標投標法》規定，招標文件應當包括招標項目的技術要求、對投標人資格審查的標準、投標報價要求和評標標準等所有實質性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。因此在分包招標管理中，應從以下幾個方面加強招標文件的編制工作。

2.1選擇合適的合同文本

招標文件中的合同文本應盡量采用成熟的示范文本，并根據本項目特點對合同條款進行必要的修改。對于無合同示范文本可參考的，合同條款應以總承包方起草為主。

2.2合同條款要完善

招標文件中的合同條款既是投標單位編制投標文件的基礎也是將來雙方簽訂合同的基礎，合同條款的內容對雙方均有約束力。因此在編制招標文件時，合同條款應完善。對于今后可能出現爭議的事項要在合同條款里進行明確約定。對于工期、數量、質量、計價原則等有特殊要求的，應當在合同中予以特別說明。

2.3結算原則要明確

在招標文件里必須將工程結算原則詳細準確地寫明，避免過程付款和結算時的扯皮。對于采用工程量清單的招標項目，要明確對于工程量清單中未列或缺項子目的結算方式；要明確采用的定額及取費系數、計價原則、調整文件的使用范圍；明確合同執行期間施工單位人工費、材料費、機械費的漲價風險承擔方；明確清單工程量發生變化是否調整單價。

2.4加強工程量清單編制水平

目前電力工程EPC總承包的分包工程多采用工程量清單報價模式進行招標。工程量清單是投標人進行報價的重要依據，它的準確性與完整性直接影響到結算的進展與質量。對于大多數電力工程EPC總承包方而言，施工圖圖紙往往無法在分包招標階段詳細提供，因此總承包方在編制工程量清單時應會同設計人員對工程量清單項目進行嚴格評審，充分了解現場施工條件和工程特點，盡量對清單中的子目包含的工作內容進行詳細描述，減少清單漏項，確保投標方理解清單項目所包含的施工內容，從而合理地編制投標報價文件，減少結算扯皮事項發生。造價人員還應根據招標范圍及技經知識對工程量清單中容易引起歧義的子目一一界定清楚，比如鋼結構的油漆品種、設備材料到貨狀態等。

3加強資格審查管理工作

資格審查包括資格預審和資格后審。資格預審是指在投標前對潛在投標人進行的資質條件、業績、信譽、技術、資金等多方面情況進行資格審查。資格預審可排除那些不合格的投標人，進而降低招標人的采購成本，提高招標工作的效率。因此個人認為電力工程EPC總承包的分包招標應盡量采用資格預審的方式。要充分重視和規范資格預審文件的編制，合理安排招投標活動的時間和計劃，防止資格預審流于形式，同時建立專門的資格預審工作組，增加資格預審的透明度。

4加強評標管理工作

評標是招投標過程中的核心環節。招標人應當采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。任何單位和個人均不得非法干預、影響評標的過程和結果。評標時應從以下幾個方面加強管理：

4.1編制標低作為評標依據。標低的編制應充分考慮現行人工價格水平、材料市場價格、施工難度、工期、質量、自然條件等因素。標低應嚴格保密。

4.2要詳細分析各投標方的投標報價，包括錯漏項分析、算術性錯誤分析、不平衡報價分析、綜合單價的合理性分析、綜合單價中取定的人工單價和材料單價分析、措施費用分析、取費下浮系數分析、甲供設備材料卸車保管費分析、安全文明施工費用、規費、稅金等不可競爭費用的分析等。

4.3對于明顯低于成本價的報價一定要重點分析，防止施工單位為提高中標率進行惡劣的低價報價或不平衡報價，一旦中標后又找種種理由要求提高價格甚至中途退出，給總承包方造成很大的損失。

4.4要將各家投標報價情況與標低進行詳細對比。對于報價中存在的問題及不合理的單價提出書面意見，請投標方進行書面澄清或說明，避免投標方的不合理報價造成工程費用的增加，澄清或者修改的內容作為招標文件的組成部分。不合理報價包括報價明顯高于標低價格的和明細低于標低價格的部分。

4.5要仔細閱讀施工單位的投標報價說明，確定投標單位對招標文件進行了實質性的響應。

結束語：通過以上論述，分包招標管理在電力工程EPC總承包管理中占有舉足輕重的地位，分包招標管理的好壞直接決定著整個總承包項目的經營狀況，因此應加強總承包項目分包招標管理。

電力工程總承包論文:電力工程總承包項目稅收籌劃的對策及建議

摘 要 電力企業不僅為供電局減員增效起到了重要作用，也為繁榮地方經濟做出了自己的貢獻。然而在取得這些成績的同時，其也存在著許多問題。特別是電力企業缺乏對國家日益完善的稅收法律制度的研究，企業頻繁出現重復納稅等現象，導致稅收負擔過重、效益下滑、現金流量驟減。因此，電力企業需引入稅收籌劃機制，合理、合法的降低企業稅收負擔。

關鍵詞 電力工程 稅收籌劃 對策

稅收籌劃作為一種企業經濟行為，在國內日益受到重視與研究，這是我國納稅人依法納稅意識不斷增強的一種表現，也是我國市場經濟的發展過程中，納稅人逐步樹立正確的納稅觀以及我國稅收體制的健全和相對穩定的必然結果。由于稅收籌劃具有科學性、合法性，并符合國家的稅收政策導向，所以它為企業降低納稅成本、獲得稅收利益提供了一種可能。

電力企業在多年的經營中，始終本著照章納稅的思路在從事生產經營活動，但是近幾年，每次稅務稽查人員來檢查之后，都會查補很多的稅款，導致電力企業的稅收負擔越來越沉重。而這正是電力企業缺乏稅收籌劃機制的重要表現之一。為了引入稅收籌劃機制解決這個癥結所在，需要對電力企業稅收負擔過重的原因進行分析和探究。

一、國外企業的稅收籌劃方法

稅收籌劃作為西方現代經濟文明的產物，經過數十年的發展，已經形成了一種較為完備的理論體系。對于電力企業的稅收籌劃來說，國外普遍采用的方法主要有以下幾點：1.避稅籌劃，其真正的理論意義絕不是簡單地帶有違法性質地逃稅行為，而是指導企業通過合理地投資規劃來尋找那些不被稅法認定的收益來源。2.推遲稅款的實際應繳時間，主要是指導納稅企業推遲應納稅款的收益實現日期，以此來推遲納稅，增加流動資金。這種推遲納稅方式對企業發展很有好處：一是可以增加企業的流動資金，增強企業活力；二是隨著貨幣貶值率的不斷升高，用利息率進行貼現后，可以有效減少應納稅款的實際上繳價值。3.轉嫁籌劃，指的是集團聯盟內部的企業之間進行的是利潤分配行為，由于他們這種特殊的關系，所以使得他們之間可以通過拋開市場因素，按照聯盟內部的利益關系來確定相互之間的利潤轉讓定價，這樣可以扶助聯盟內部的困難企業擺脫高納稅金額的狀況。4.可以通過控制企業的資本結構，合理調整納稅結構。由于各企業的籌資方式和納稅比例不同，所以要求各企業在進行稅務籌劃時應該特別注意對資本結構的考慮。由于籌股成立的企業必須給予股東以紅利回報，但是現代國際稅法有普遍要求企業的股票股息是要參入企業成本的。所以，從稅收的角度看，借債籌資比股本籌資對于企業的納稅數額來說是更加有利的。

二、國內電力企業稅收負擔過重的原因分析

（一）重復繳納營業稅

該企業之間曾經存在著經營業務相互重疊的問題，導致內部各施工企業為了自己承攬工程業務而多次出現內部企業惡性競爭事件，不僅傷害了電力企業的整體利益，也嚴重影響了企業的聲譽。為了改變這一現狀，該地供電局專門成立了用戶工程服務部，由電力總公司對用戶工程實行“一條龍”管理：即先由電力總公司出面和電力用戶簽訂總合同，然后電力總公司再分別和內部的物資供應、工程施工等企業簽訂合同，把工程層層分解。

（二）重復繳納增值稅

近幾年來，該企業開始逐步加大對本地的水電投資力度。企業通過短期購買當地水電站、中期承包當地水電站、遠期獨資或合資修建水電站這三個方面同時拓展水電業務。去年，下屬的A水電發展有限公司（一般納稅人）為了解決內部一個高耗能企業生產過程中（一般納稅人）電量嚴重不足的問題，承包經營了某縣一個小水電站（小規模納稅人）。到了年底，稅務檢查人員告知A水電發展有限公司：由于是承包經營關系，所以該年A水電發展有限公司所取得的該小水電站出具的增值稅票中的進項稅不能抵扣。結果按照小規模納稅人的適用稅率6%查補征收已抵扣進項稅總計50多萬元。很顯然，這是企業由于操作不當而造成的重復繳納增值稅損失。

（三）沒有充分利用國家稅收優惠政策

為了加快中西部地區發展，實施西部大開發展戰略，2000年國務院制定了《國務院關于實施西部大開發若干政策措施的通知》，2002年國家稅務總局又出臺了《國家稅務總局關于落實西部大開發有關稅收政策具體實施意見的通知》。其中對國家規定的鼓勵類產業和新辦的交通、電力、水利基礎產業的企業，其主營業務收入占到企業總收人70%以上的企業，給予了明確的稅收優惠政策：前者的企業所得稅減按15%的稅率繳納，后者的企業所得稅享受前2年免征、次3年減半征收的優惠政策。兩者同時符合的企業，兩項優惠政策可以同時享受，但是大多數企業未享受到此優惠政策。

三、通過稅收籌劃降低電力企業稅收負擔

（一）通過改變對工程合同的簽訂方式避免重復繳納營業稅

上述已經介紹的某電力企業由于重復簽訂工程合同而導致重復繳納營業稅的問題。那么，怎樣才是稅法中所允許的工程總、分包合同簽訂方式呢?其實只要省去先前電力總公司和電力用戶總簽合同這一步驟，而由電力總公司和內部各實施單位就自己的施工量（或者經電力總公司與各單位協調后的達成的施工量）與電力用戶分別簽訂合同即可。雖然上述兩種合同的簽訂方式都有著真實的內容和相同的本質，但是稅法畢竟不同于現行會計制度，從這一角度而言，它體現的是“形式重于實質”。

這些年來，像這種工程合同簽訂方式不當而造成企業重復納稅的情況已經不是個別現象。之所以在過去可以認定為是合法的“總、分包工程合同”的方式，在現在遇到了問題，主要原因是由于稅務部門近些年來對工程分包（轉包）合同簽訂方式的判定標準改變所致。探究其改變原因，可能是源于財政部（86）財稅字第076號《關于對國營建筑安裝企業承包工程的收入恢復征收營業稅的通知》，以及《財政部、稅務總局關于對建筑安裝企業承包工程收入征收營業稅問題的補充通知》這兩個稅收法規的失效。由于營業稅屬于流轉稅，流轉稅的第一個特點就是：“商品從生產、流通到最終消費之前，往往要經過多個環節，每經過一個環節實現一次交易，也就發生了一次對賣者取得商品流轉額課征流轉稅的問題，即通常所說的道道征稅”。現在稅務部門在認定工程是總、分包，還是再次流轉的時候，依據的是合同這一具有法律效力的協議。所以，現在對工程總、分包合同的簽訂方式要有新的認識，避免因兩種工程合同簽訂形式的差別而導致企業重復納稅。

（二）改變企業經營形式，避免重復納稅

上述的A水電發展有限公司為了解決內部一個高耗能冶煉企業電量不足的問題，承包經營了縣一個小水電站，最終因進項稅不能抵扣而被重復征收50多萬元的增值稅。這部分稅金繳納的確很冤，當初A水電發展有限公司如果能改變一下對這個小水電站的經營形式，直接把其買下來：一是將該電站變成A水電發展有限公司下的一個全資子公司，那么盡管該電站仍是小規模納稅人，但是其因售給A水電發展有限公司電量而出具的增值稅發票中6%的進項稅可以正常的被抵扣，不至于重復繳納這部分增值稅。二是將該電站的業務直接并入JA水電發展有限公司之內，那么由于只有A水電發展有限公司這一個一般納稅人企業存在，也就不存在因某一部分進項稅不能被抵扣而形成的重復納稅情況了。

（三）跟蹤稅收導向變化，充分利用稅收優惠政策

由于稅收具有資源配置作用，國家可以通過稅收影響收入分配水平，從而影響消費傾向，進而影響投資需求來改變資源配置。充分利用國家稅收優惠政策，這既是企業朝著有利于國家調控方向發展的路標，也是企業實現其價值最大化的手段之一。“企業應當熟悉國家稅收法律的規定，不僅要了解各種稅種的計征范圍、計征依據和稅率，而且要了解差別稅率的指定精神，減稅、免稅的原則規定，自覺按照稅收政策導向進行經營活動和財務活動”。

正如前述A水電發展有限公司的情況，如果企業管理層能對國家的稅收導向有所關注和研究，那么在對水電建設這種國家鼓勵產業的投資時間上會有所提前、投資力度上有所加大。不僅能避過近3年來水電建設費用大幅上升的峰頭，省下一大筆建設資金，而且還能享受到國家對于西部大開發新辦企業和鼓勵產業等多項稅收優惠政策，獲得非常可觀的稅收利益。

四、結束語

對電力企業而言，非常利于多方位開展稅收籌劃，尤其是針對企業所得稅方面的籌劃。因此，通過在電力企業引入稅收籌劃機制來降低稅負、獲得稅收利益，對電力企業的發展是有廣闊運用前景的。

電力工程總承包論文:現代電力工程總承包風險的管理與應對研究

摘要：隨著電力事業的蓬勃發展，延續數十年的電建模式越來越不適應市場的需要，作為新模式的電力工程總承包便逐漸成為了電建的主流。本文結合電力工程總承包的實踐，對其承包活動中所要面臨的諸多風險如何管理進行了深入的闡述，并為總承包企業指出了規避和降低主要風險的相關對策。

關鍵詞：電力工程 總承包 風險管理 應對研究

1電力工程總承包風險管理

1.1項目風險分析

NOSA管理的理念是：所有的場所都有風險；所有的風險都可控制；所有的事故都可避免。這個理念在電力建設中尤其重要，電力工程總承包，處處存在著風險，但是這些風險都是可控的。要從風險識別開始，然后針對這些風險進行評價，最后達到風險控制降低風險、消除風險的目的。

1.1.1風險識別

風險識別是風險管理的第一步，只有做好了風險識別，才能將風險評價做到位。為了把風險識別工作做好，首先要弄得清清楚楚的就是總承包項目到底是由哪些部分組成的，在承包活動中存在著哪些不確定的風險，這些風險的性質是什么，彼此間存在著什么樣的關系等。其次，承包企業要科學而有效的方法，把總承包項目中形成風險的所有可能性事件一一理清。最后，把這些結果整理出來，并且要形成書面文件，為風險評價和風險管理工作做好充分的準備工作。

1.1.2風險評價

風險評價就是要根據項目目標和相關的評價標準進行，要對風險識別的結果進行綜合、系統、科學的分析，以便確認項目風險之間的相互關系，把這些關系理清后，再對項目中的風險進行整體水平和等級的評定。其過程主要有：認真、系統地研究與項目風險有關聯的背景信息；確定總承包項目的風險評價基準；在進行風險評價時要用風險評價的方法來確定承包項目的整體風險是在什么樣的水平上；科學地運用風險評價的相關工具，對總承包項目中存在的各種風險的嚴重程度進行相關的排序，查找并確定關鍵風險是什么；最后，要對總承包項目風險進行綜合評價，并準確地確認承包項目的風險狀態。項目風險評價的方法有定性分析，定量計算以及定性分析與定量計算相結合這三種。

1.1.3整體風險評價

整體風險評價就是要考慮諸多導致風險發生的各個因素對總體目標的直接或間接影響，通過PERT,、 GERT、概率樹等方法來進行研究，通過這些科學的方法給出風險給項目目標帶來的可能后果及其概率，然后就可以采用風險矩陣或風險發生概率與影響程度評價的方法，對項目整體風險給出評價，并確定出風險的等級，以便對風險進行進一步的管理控制。

在電力工程總承包項目中，按概率等級劃分方式進行分級。分別有頻繁、很有可能、有時、極少和不可能，針對這幾個不同的表現發生風險的概率分別是0.9、0.7、0.5、0.3和0.1，而相對應的等級是A、B、C、D和E。而電力工程總承包風險嚴重性等級的劃分別是，風險發生的可能性比較小，屬于極其困難的情形，即工程項目完全失敗，全系統失效，屬于一等事故等級范疇；風險發生后的后果比較嚴重，部分工程項目失敗，而且系統受到的損傷屬于輕度的，屬于三等事故等級；風險發生后的后果比較輕微，對系統的操作極其低，甚至是沒有部分項目失誤，損失很容易挽回的情況。與此相對應的風險嚴重性分別為：1.0、0.7、0.4、0.1，風險等級分別為I 、II、 III、 IV。

對工程的風險評價可以通過繪制表格的方法進行統計處理，進而進行更深層更復雜的分析判斷。在量化表中，可以分別對風險的具體情況進行標識，按照高、中、低的分類進行填寫。該表在填寫以上內容之外，還可以其它的方式進行填寫。比如將風險細化成為按緊迫程度來分，按費用風險、工作進度風險、質量風險以及功能風險等分別進行排序評估。對那些可能對項目目標產生重大影響的風險，要做好概率分析和對目標影響程度的分析，并做出正確的評估，將結果統計在內并對此項內容做出詳細說明。

2 電力工程總承包項目風險應對策略

風險識別、評價和管理的目的，就是要找出應對的策略，想辦法使風險弱化、風險規避、風險轉移和風險承擔。

2.1風險弱化

使風險弱化是一種積極的風險管理和控制策略。該策略就是組織層要根據風險的識別、評價結果，找出科學的辦法將其所面臨的風險降到最低，從而使企業損失發生的可能性盡量減少。例如，如果項目的實施過程需要經過雨水比較多的夏季或者風雪交加的冬季，而無法按計劃進行正常施工，那么，就要在簽訂工程項目合同時，提前將這一類的不利于施工進行的因素全部考慮進去，綜合考慮之后再制定總工期。用這種辦法便可以弱化風險。弱化風險的方法如何按時間劃分，可以分為風險發生前、風險發生中和風險發生后。如果在風險發生前采取措施進行風險弱化，其本質就是風險預防，是風險發生前做好預防措施，弱化或避免風險的發生；如果在風險發生中或風險發生后采取措施進行風險弱化，其本質就是風險控制，就是當風險發生了，就要想辦法降低風險的損失。

在電力工程總承包項目中，經常采取的風險弱化的方法便是風險預防，也就是說要在風險發生前想辦法使風險弱化。如，在主廠房、煙囪、冷卻塔等建設中，許多員工要進行高空作業，為了預防高空墜落，在高空進行施工的員工，都要按規定，正確佩戴合格的安全帶；為了防止空中落物砸傷施工人員或設備、設施，還要搭建圍欄、防護網等；為防止火災發生，施工現場不僅要有水源，還要有滅火器、消火栓等，并嚴禁進入現場的人員吸煙。

2.2風險規避

風險規避是指所要承包的項目風險性太大，又沒有更好的辦法來規避風險，那么就要主動放棄承包或是改變行動方案，來規避風險的一種策略。采取規避風險的這種策略，本身就是一種風險，因為如果對該項目的風險沒有充分的認識，便草率采取放棄項目的方法規避風險，就可能造成損失。當然，如果采取改變行動方案的方法規避風險，雖然說損失可能小一些，但是如果是草率的，也同樣會有所損失。這種策略是在放棄使用有風險的項目資源、項目技術、項目設計方案為前提條件的，所以，一定要對風險出現的可能性有一個準確的判斷，在有了十足的把握后，方可采取該措施。

2.3風險轉移

風險轉移是面對可能發生的巨大風險無力承擔時，承包企業通過一些合法的手段，將風險轉移到第三方的行為。顧名思義，風險轉移只是將風險換了個地方去發生，這樣做不可能將風險發生的概率降低，更不能減少風險發生時給項目帶來的不良后果，但是因為采取了轉移的方法，卻可以使承包項目的企業減少因風險發生而帶來的損失。這種風險轉移的方式比較合適應對那些風險發生概率很小，但是一旦發生損失便很大的情況，風險轉移所采用的方法主要有這樣幾種，出信、發包、開脫責任合同、利用合同中的轉移責任條款、保險與擔保。

2.4風險承擔

承擔風險是指很清楚風險一定會發生，而且對此風險發生所造成的所有的后果都很清楚，并且在經濟上足以承擔，又不影響項目目標的實現，不會影響到企業形象，不會影響企業信譽度的情況下，承包企業決定自行承擔風險的行為。這是一種典型的以小輸換大贏的風險承擔策略。這種策略通過是采取將該風險事件造成的損失列為該項目的一種費用，比如將損失攤入經營成本，或者建立風險基金等，在電力工程總承包中，許多企業會在投標中單獨列出一項，就是不可預見費，專門用來處理因材料漲價等帶來的財務風險。

電力工程總承包論文:如何加強電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理

摘要： 本文針對EPC總承包項目管理的加強進行了重點討論。對國內電力工程EPC總承包的應用及存在問題進行了深入剖析，對制約電力工程開展EPC總承包管理的因素進行了分析，并且就加強EPC總承包項目管理提出了一些有意義的建議，希望能夠對相關研究和工作者起到幫助和參考的作用。

關鍵詞： 電力工程；施工分包；管理措施；管理力度；強化方式

0 引言

隨著我國社會經濟的飛速發展，電力工程也加快了自身的發展速度，現今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內容，在施工過程中也會應用諸多復雜的施工技術，本文為了加強EPC總承包項目管理的力度，針對電力工程EPC總承包的合同在簽訂后應該立即對該項目的施工分包招標進行大體的策劃。加強分包招標管理的可以從編制分包招標方案、資格審查以及編制招標文件、定標等多個環節來做。以此達到加強EPC總承包項目管理的力度加強的目的，本文針對現今電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理研究文獻中遺漏的重要部分進行了概括性的論述，希望能夠作為今后的深入研究的奠基石。

1 電力工程EPC總承包項目管理現狀淺析

EPC是一種管理模式，這種管理模式包含了設計到采購全過程的內容的管理，并且在這種管理模式中還能夠體現出三位一體的管理特點。這種管理模式從某一方面來看也是一種總體的承包模式，總體中包括了工程的設計，采購設備和工程施工以及設備的安裝和后續的調試。一般承包商在承包工體工程的過程中都會將EPC合同作為承包的基本模式，在采購和施工過程中會因為EPC出現的各種影響是在工程設計階段就應該進行充分考慮的，避免矛盾因為考慮不完善而出現，在設計階段進行充分的考慮還能夠將施工過程中變更情況的出現幾率顯著降低。項目成本也能夠以此得到很大程度的節省，整個工程的施工周期也能夠得到很大程度的縮短，在節省了工程成本的前提下還能夠將投資風險降低到最小，使工程的建設收益的時間能夠提前，還能夠使工程的施工進度顯著提高，現今項目工程的管理大都采用總承包模式，這種管理模式將建筑管理模式和設計完美的結合成了一個整體。

西方發達國家在上世紀末就開始對EPC總承包體系進行研究，經過多年的經驗積累，EPC總承包已經能夠充分利用在大型工程項目管理建設方面，項目的初期規劃、物資采購以及工程建設規劃的一系列活動之中，當前已經能夠形成較好的管理效果。二十多年以來，我國改革開放的同時建設領域工程總承包不斷迅速的向前發展，電力系統部分工程公司以及真正具有工程總承包這一能力的電力設計院，他們根據建設市場的不同需要，以不同的總承包方式運行，不斷的開展工程項目管理以及工程承包工作，由原來50MW、100MW機組逐步發展到目前機組EPC總承包較大的發電工程，如西南電力設計院EPC總承包神華神東萬州港電1000MW機組發電廠等等。從以前的高電壓逐步發展為超高電壓的EPC總承包輸變電工程，迅速在工程數量和資金這雙方面來發展，可見電力工程EPC總承包在目前為止已經比較成熟且前景很好。

2 標段劃分應該有合理的保證

如下幾個特點是現今電力工程EPC的幾個最為突出的特點：①項目自身就擁有較大的規模；②項目施工過程中所運用的技術非常復雜；③整個施工工期會持續很長時間，一般在兩年至三年。就招標競爭力而言，若將EPC招標方式運用的較為良好，必然會將招標過程中的進整理盡可能的降低，因此應將電力工程EPC總承包項目劃分成多個標段來進行施工分包招標，同時注意不能太小的標段劃分，對于實力較雄厚的潛在投標人的吸引力不太會注意到過小的標段，在標段劃分的同時應該充分考慮到幾個以下因素：

2.1 首先項目總承包方需要負責施工現場的管理，并協調好施工現場的施工管理工作。分包單位需要盡可能明確自己在項目施工中的作用和地位，協調好共同施工區間的分工合作制度，減少項目之間產生干擾的情況，在項目總承包方統一管理下按照項目施工的各個分項進行，并協調完成相應的施工指標。否則就應該讓承包商來對于該項目做一個全面的管理。

2.2 對工程總體效益的影響，工程總體的效益取決于標段劃分是否合理，若標段劃分能夠合理，則工程終極也會取得良好的效益，反之亦然，現今在施工分包招標過程中普遍都是將EPC項目作為整體。分包方能夠因為整體分包使管理會變得更加簡便輕松，并且最大限度的減少了總承包方在現場管理工作中的工作量，在管理過程中能還能夠統一使用分包單位的各種施工的機械設備以及設施， 能夠使施工單位在施工過程中的施工成本得到很大程度的節約，但仍然會存在發包價格很高的情況，可以在項目劃分標段的過程中按照不同的專業進行劃分，而后再分發給承包單位，能夠使個單位之間的競爭力明顯提升，現今存在的主要問題便是發包費用過低，經常出現發報廢比單位接收到的發包費用都低的情況，還包括各個單位不能夠統一使用人工和機械設備以及一些臨時的設備設施的現象，因此根據工程自身的條件對標段進行仔細的分析和對標段進行數量上的劃分就顯得非常必要。

3 招標文件的編制工作加強

根據當前階段我國現行的項目招投標管理規定，項目在招投標期間需要對參與項目的投標人項目資質和報價預算情況就能行審核，項目方對投標者的相應條件都應當包含在法律框架之內，因此一般項目的招標過程往往伴隨著強制編制工作的集中進行。

3.1 選擇合適合同文本 盡可能應該運用成熟的示范文本在招標文件中的合同文本中，而后根據該項目的特點對于合同的條款在某些比較重要的地方進行一些必要的修改，當合同的范本沒有一定的規定則是應該由總承包做一個大體的規定。

3.2 合同各條款盡量的完善 投標者投標過程中必須充分履行招標合同中的相應條款，在項目合作雙方簽訂的合同中有明確的記錄。招標合同對項目合作雙方都有較強的約束力，因此招標文件在編制過程中，應當盡可能詳細，其中包含了項目建設過程中所涉及到的工期、質量、價格等相關條件。

3.3 結算方面要明確 工程結算的基本原則是工程招標文件中必須要有清楚詳細記錄，保證在階段和付款的過程中不會因為結算原則的漏洞二導致各種矛盾和糾紛的出現，招標的各個項目也應該在工程量清單中有明確的體現，非常明了的采用定額及取費系數，清單工程量發生變化的時候是否應該調整單價。

3.4 加強工程量清單的編制水平 工程量清單報價模式是現今工程招標使用的主要模式。投標者在報價過程中也會以工程量清單為主要的投標報價依據，工程量清單對工程的結算和質量有重要的影響。項目清單應當簡明扼要，將工程項目合同中包含的內容清晰記錄。而投標文件的報價需要結合項目清單進行定位，避免項目結算中產生資金差異。同時，項目工程造價管理人員還需要對項目清單進行核查，避免歧義條款的出現，確保所有項目條款的清晰。

4 加強評標過程中的管理工作

評標作為招投標環節中最為核心的工作，投標人在投標的過程中必須要采用一系列的措施來應對投標過程中出現的問題，以此使得評標的過程能夠盡可能的保密和嚴格，在評標進行的過程中任何單位任何人都不得進行任何情況的干預，就評標過程中的工作管理加強可以從下面幾個管理方面加強：①評標的依據是編制標低，標底的編制應充分對于人工價格、材料的市場價、施工難度、工期、收益多方面因素的考慮，標低應該進行嚴格的保密。②要對于規模、安全文明施工費用、甲供設備材料卸車保險費分析、取費下浮系數分析、措施費用分析、單位分析、人工單機等不可競爭費用的分析等等。③在對于報價中存在的問題及不合理的單價在進行各家投標標低進行詳細的對比并給出書面意見。

5 現今電力工程EPC總承包的管理中存在的主要問題

5.1 受到外部因素的影響

5.1.1 現在工程EPC總承包的概念是很多店里業主都沒有進行清楚認識的，對EPC總承包的概念還存在很對的錯誤理解，而究其根本原因是因為計劃經濟體制的影響，屬于電網自身的基建隊伍都得到迅速的建立，發電和電網公司自身卻反壟斷意識和承包意識，加之在設計上已經習慣了傳統的設計方案。招標的過程中分別進行，并沒有認識到EPC總承包能夠為電力工程的建設提供巨大的幫助。而其中也存在多方面的原因：因為受到傳統觀念的深刻影響，對工程管理的細致化和具體化是現今業主都比較認可的，但是因為在投資過程中會有很多的問題影響，使多項化趨勢逐漸形成，國內在運用EPC的總承包承包工程的過程中會缺少足夠的動力，承包商在承包的過程中大都顯示出自信不足的現象，他們眼中的EPC總承包管理便是施工的費用和管理費用之和，這種形式下的EPC總承包管理知識為了一味的增加管理費用，“皮包公司”就是承包管理型公司，這些都很大方面的制約了EPC總承包的發展。

5.1.2 實行總承包目前為止法律法規以及相關的政策依然不是很完善，雖然二十世紀八十年代開始，有關部門從很多文件都提倡和鼓勵總承包在各工程企業的運用，但到今天為止仍然有著不健全的總承包法律法規，仍然是今天我國推廣工程總承包這一方案的障礙。目前開展總承包的可操作性并不強，難以實施，雖然在《建筑法》中比較提倡，但是如何開展總承包并沒有相關配套的文件。同時，是因為存在法律效力和實際推進力度的不夠，影響范圍不大等問題，雖然制定了工程總承包規范，但缺少總承包招標范本以及合同范本。通過上文的闡述，各種存在情況較為復雜的因素，而導致了工程總承包的法律推動力和保證力度的不足，使其從很大程度上來講無法成為我國工程承包的主流方式。

5.1.3 政府的扶持力度有待增強。總承包工程的發展在政府政策的扶持下能起到突破性進展，主要是極強的增加市場對于工程總承包的認可，有效的促進工程EPC總承包企業的逐步發育，且能夠推動工程EPC總承包相關法律法規的健全。

5.2 內部因素的影響

5.2.1 缺失復合型人才，如此迎來并不利于EPC總承包的發展需要。相關人才匱乏嚴重的影響我國工程EPC總承包推廣和開展，對于大量高素質的能夠阻止大型工程項目投標工作、合理確定報價以及承包商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按國際通行進行項目管理的人才。

5.2.2 對于項目法施工的重視，對于大型工程總承包管理的忽視。總承包管理模式學習由于沒有讓一些大型企業足夠的實踐，對于總承包管理的研究忽視。對于國際承包商的管理還不夠了解，總包、分包責權觀念以及概念不清楚，在國際市場屢屢導致競爭失利。

5.2.3 項目的管理水平比較低，嚴格實施項目管理體系有待完善。我國的大多數的項目管理體系沒有在施工企業建立，項目管理的組織結構、崗位職責、程序文件以及工作手冊等方面的使用性不強。更多的還是運用老套傳統的方式來進行管理，缺乏先進而全面的管理流程體系，以及先進企業比較后發現仍然存在較大的差距。

5.2.4 對于國際總承包管理模式以及管理和法規的研究并不明確。我國大多數建筑企業對于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比較欠缺，在國際上競爭上非常不利。

5.2.5 因為計劃經濟對EPC總承包管理的嚴重影響，EPC總承包管理在采購材料和設備的過程中會受到很大程度的限制，導致采購過程中浪費大量的時間，最終延緩工期。在現今的電力工程EPC總承包管理當中，分包招標管理已經在項目中擁有了較高的地位。整個總承包項目的是否具有良好的經濟效益直接取決于分包招標落實的力度，所以要大力加強總承包項目分包招標的管理力度。通過對于電力工程管理的現狀分析不難看出，要充分發揮電力工管理中工程EPC的運用，應該建立完善健全的法律法規促進總承包管理體系的發展，并且從內部和外部雙方面提高總包方管理水平，并迅速和國際項目接軌。

6 結束語

現今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內容，在施工過程中也會應用諸多復雜的施工技術，而對中工程的工期要求卻非常緊。因此施工分包工作在合同擬定好之后就應該及時開展，整個工程的建設質量和施工進度都和分包招標工作有重要的關聯，本文針對EPC總承包項目管理的加強進行了重點討論。通過對EPC總承包項目管理進行仔細的分析，以如何加強EPC總承包項目管理為基礎提出了一系列加強措施，保證我國電力工程在今后建設的招標、施工能夠更加順利，促進我國電力工程的發展。

電力工程總承包論文:現代電力工程總承包風險的管理與應對研究

摘要：電力工程總承包的特點、基本模式及范圍、風險識別過程的基礎上，研究了電力工程總承包中主要存在的風險，對電力工程總承包的風險評價與控制進行了論述，風險控制尤其重要，現代電力工程總承包方應從確定投標時便著手進行風險分析，并在整個項目實施的過程中進行風險控制，降低風險。

關鍵詞：現代電力承包風險管理

1.電力工程總承包中的主要風險

承包商熟知項目所在國家的政策和法律,并因此不享有因遵守和執行這些政策、法律承擔的額外費用，向業主索賠。因此，這就要求承包商在招標階段以及工程實施階段都要對這方面的規定加以重視,盡量避免可能引起的損失。

1.1業主確定供貨商及其范圍

在電力工程總承包項目中,業主為了確保項目設施質量,往往對承包商采購項目設備材料作出一定范圍的限制,如某些關鍵性設備和大宗材料必須在某凡家供貨廠商中采購,有時會確定更小的供貨范圍,甚至要求確定供貨廠商,如有的業主甚至在合同中明確規定某些具體設備，材料必須在確定的供貨商那里采購。盡管業主確定項目設備材料的供貨范圍對保證項目設施質量有其積極的一面，但在實踐中，有的業主未能及時跟蹤其所圈定的供貨廠商的情況,沒有及時更新供貨廠商的名單。由于各種因素的影響,有些供貨廠商轉行，有些廠商設備材料更新速度不夠，有的廠商生產能力下降，甚至有的廠商被兼并或者破產關閉等，這些因素都將在不同方面和不同程度地影響著承包商執行項目合同。這些情況對承包商來說都是不同程度的風險。

一般來說,業主要求確定供貨商的設備材料都是一些關鍵性的設備材料。一方面這些設備材料的價格比較高,供貨商稍微提高價格比例都將給承包商帶來不小的額外費用;另一方面,從項目計劃的角度看,這些設備材料往往是在這個項目的關鍵路徑上,對項目進度起著實質上的影響作用,如果設備材料到貨延誤,將對項目工期造成影響。

1.2設備材料運輸風險

在電力工程總承包項目中,當承包商承擔設備材料的采購任務時,承包商從供貨商訂購的設備材料能否按期到達項目現場,除供貨商能否按期交貨外,還有一個重要環節就設備材料的運輸問題,在這個環節中受到較多的外界因素的影響,有時并不是承包商或供貨商所能控制的。不同的貨物采購合同所規定的采購方式有所差異,承包商承擔運輸義務和責任的大小也因之存在差別,尤其是在國外采購設備與材料,所涉及的風險程度差別較大，在設備材料的運輸過程中,承包商主要可能遇到設備材料能否按期運輸,以及在運輸過程中可能發生貨物的損壞和滅失的風險。即使承包商可能采取了貨物運輸保險等措施,但如果發生了損壞或滅失的情況,盡管承包商能夠從保險公司處獲得一定的賠償,但如果再次采購相同的設備材料,并運到現場,此間所花費的時間可能嚴重影響工程的進度,特別是在海外采購的重要的關鍵性的設備材料,可能對承包商造成的損失是難以估量的,除非承包商提前采購和運輸,但即使是這樣,承包商也要提前安排好資金的籌措,采取這種方式也可能會引起其它風險的發生。

1.3業主的檢驗與驗收

在有的電力工程總承包項目中,業主為了確保工程設備材料的質量,業主要求項目設備材料到達現場時,業主有權對設備材料進行質量驗收或者參加承包商組織的質量驗收，如果設備材料質量驗收不合格,業主拒絕接受這些設備材料,并拒絕對這些設備材料支付,如有的要求承包商采購的設備材料運抵現場后,經過現場驗收,并且有業主代表簽字了,承包商才可以按照施工安裝程序進行安裝,承包商在編制工程進度款發票時,依據業主簽字的驗收合格單,把這些設備材料相應的款項計入到本期工程進度款中，FIDIC一EPC合同條件第7.5條款規定:如果檢查、檢驗、測量或試驗結果,發現任何生產設備、材料、設計或工藝有缺陷,或不符合合同要求,雇主可以通過向承包商發出通知,并說明理由,拒收該生產設備、材料、設計或工藝，承包商應立即修復缺陷,并保證上述被拒收的項目符合合同規定。因此,在工程項目中,如果由于設備材料存在瑕疵,或者由于業主認為設備材料存在瑕疵而拒絕接受的,不僅影響到承包商的項目資金運作,也可能影響工程的進度。

1.4供貨商擔保期限屆滿

在電力工程總承包項目中,供貨廠商對設備、材料都有一個質量性能擔保期限,這對承包商來說非常重要,這是因為,承包商對業主負有項目設施的保證期,在這期間,承包商不僅要向業主保證這個項目工藝系統運行質量,還要對項目中的每個設備、材料的性能和質量擔保。因此,供貨商對設備、材料的質量保證構成了承包商對項目保證的重要部分，由于合同的主體不同,產生了兩個方面的擔保關系:一個是承包商對業主保證工程設施的性能,另一個是供貨商對承包商保證設備質量，在供貨商設備擔保期間,供貨商負責設備由于質量原因的修復。更換零配件等義務，在承包商對項目設施性能擔保期內,承包商負責項目設施因設計、施工安裝以及設備、材料自身質量等問題的修正、更換等義務，按照一般慣例,如果由于設備、材料自身質量問題,承包商承擔修正，更換義務后,可以把這種責任轉給供貨商,但如果供貨商擔保期限屆滿,承包商就無法轉移這種責任，在項目實施過程中,由于項目工期延誤以及承包商在采購設備材料時間安排方面等原因,時常出現在承包商對項目擔保期內而供貨商擔保期限屆滿的情況,這時承包商還需要承擔設備維修部件更換和現場服務等工作,以及需要解決由于設備質量瑕疵而影響項目性能測試的問題，這樣經常會給承包商帶來額外的經濟損失,構成承包商在工程承包中的一個潛在風險。

1.5施工與分包風險

施工階段是工程項目從設計圖紙轉化成實體的重要階段,所有的設計文件及圖紙在這一階段都要得到檢驗和體現,通過施工可以發現設計過程中存在的缺陷，遺漏甚至錯誤,通過施工可以對設計作進一步的修正,設計階段隱藏的風險也得以暴露,承包商要應對由此而帶來的損失，施工階段也是資金投入最集中的階段,在這個階段投入的資金量約占工程項目總投資的80%一90%,總承包商需要根據項目安排情況籌措大量的資金,如果資金安排上出現差錯或失誤,很容易導致工程項目出現中斷、停頓甚至報廢,因此,施工階段是對承包商的最大考驗,大量的風險都在這個階段可能顯現,工程項目中的絕大部分與施工階段存在著直接和間接的關系，對于電力工程項目而言,由于涉及的專業面較廣,牽涉的工種較多,投入的勞動量較為集中,總承包商不可能完成所有的施工任務,必須將部分施工的任務分包給其它施工隊伍,這些分包商完成工程質量的好壞直接影響總承包商的施工質量,因此,在這一階段總承包商必須管理和控制好分包商的工程質量,避免由此帶來的損失。

1.6施工安全的風險

在電力工程項目施工過程中,業主及承包商除了關心質量、進度和成本外,安全問題自始至終都應是項目管理工作的重要部分,工程中的任何安全問題都值得承包商加以重視,而且安全管理工作應以預防為主,防檢結合,盡量避免常規性的安全事故的發生,減少非常規性的安全事故的出現。施工安全的問題主要為兩方面：一個就是施工意外事故可能造成的機具設備的損壞,另一方面就是可能出現的人員傷亡。

1.6.1機具設備的意外損壞

施工機具設備的意外損壞是指承包商或分包商所擁有的施工機具、設備和臨時設施,由于自然災害、意外事故以及工作人員缺乏經驗或疏忽行為而造成的損壞，建設工程項目施工安裝需要相應的施工設備和機具等,有些設備機具的價值很高,如果發生損壞,既影響項目施工,也會給承包商造成直接的財產損失,這就要求承包商要根據不同機具設備的特點為使用頻率和價值高低等,進行分類管理,必要時可通過保險等措施減輕其可能遭受的損失。現場的機具設備作為工程建設的工具和載體,一旦進入現場后就應視為工程項目不可分割的一部分，FIDIC一EPC合同條件第4.17條款規定,承包商應負責所有承包商設備，承包商設備運到現場后,應視作準備為工程施工專用。因此,現場機具設備由于不同原因所造成的意外損壞,不僅僅是承包商自身遭受損失,并可能影響工期,同時,這些機具設備作為工程項目的一部分,使得業主在一定程度上也受到了影響。

1.6.2現場人員的意外傷亡

在現場施工、安裝調試和開車過程中,都有可能出現現場人員的意外傷亡,這其中包括雇員的疾病傷亡，雇員可能受到外部因素的傷害，以及其他人員在現場受到的傷害,盡管可能不是由于承包商的原因而造成的上述傷亡,但由于這些傷亡是發生在工程項目的現場,因此,不可避免地會影響到工程項目,從而對承包商產生直接或間接的影響。隨著社會的進步以及科學技術的日益發展,人的生命越來越受到重視,承包商及分包商應對電力工程總承包中的主要風險受雇于他的雇員的生命負責,雇員在項目實施過程中,如果由于疾病等原因導致傷亡,其生病及傷亡所發生的醫療費用。喪葬費用以及補償費用等,應由承包商或分包商負責,若投相關的保險,則這部分費用需保險公司支付,盡管費用上可能由保險公司賠償,但如果事態嚴重的話,可能會影響到工程項目的順利執行,甚至導致挺括等現象的發生，盡管所有承包商都希望并采取各種措施,減少和避免人員傷亡事件的發生,但是,由于執行工程的人員較多,工程時間也較長,承包商或分包商的雇員將或多或少地受到外部因素的傷害,比如施工人員被施工設備或機具擠傷，高空墜物對人員的傷害。以及運輸事故導致的傷亡等,這需要承包商不但要提高雇員的安全意識,更要采取一些技術或合同措施,來避免更大的損失。其他人員在現場受到的傷害是指非承包商及分包商的人員,在現場期間可能由于意想不到的事情發生而導致人員受到損失,盡管其他人員不在承包商的保險范圍,但由于事件發生在施工現場,而現場的安全由承包商負責,因此,承包商理所當然地要受到傷亡事件的影響。

2.電力工程總承包風險管理

2.1項目風險分析

電力工程總承包風險管理的理念是：所有的場所都有風險；所有的風險都可控制；所有的事故都可避免。這個理念在電力建設中尤其重要，電力工程總承包，處處存在著風險，但是這些風險都是可控的。要從風險識別開始，然后針對這些所損風險進行評價，最后達到風險控制降低風險、消除風險的目的。

2.1.1風險識別

風險識別是風險管理的第一步，只有做好了風險識別，才能將風險評價做到位。為了把風險識別工作做好，在承包活動中存在著哪些不確定的風險，這些風險的性質是什么，彼此間存在著什么樣的關系等。其次，承包企業要運用科學而有效的方法，把總承包項目中形成風險的所有可能性事件一一理清。最后，把這些結果整理出來，并且要形成書面文件，為風險評價和風險管理工作做好式比充分的準備工作。

2.1.2風險評價

風險評價就是要根據項目目標和相關的評價標準進行，要對風險識別的結果進行綜合、系統、科學的分析，以便確認項目風險之間的相互關系，把這些關系理清后，再對項目中發生的風險進行整體水平和等級的評定。其過程主要有；認真、系統地研究與項目風險有關聯的背景信息；確定總承包項目的風險評價基準；在進行風險評價時要用風險評價的方法來確定承包項目的整體風險是在什么樣的水平上；科學地運用風險評價的相關工具，對總承包項目中存在的各種風險的嚴重程度進行相關的排序，查找并確定關鍵風險是什么；最后，要對總承包項目風險進行綜合評價，并準確地確認承包項目的風險狀態。項目風險評價的方法有定性分析．定量計算以及定性分析與定量計算相結合這三種。

2.1.3整體風險評價

通過PERT、 GERT、概率數等方法來進行研究，通過這些科學的方法給出風險項目目標帶來的可能后果及其概率，然后就可以采用按費用風險、工作進度風險、質量風險以及功能風險等分別進行排序評估。對那些可能對項目目標產生重大影響的風險，要做好概率分析和對目標影響程度的分析，并做出正確的評估，將結果統計在內并對此項內容做出詳細說明。

2.2電力工程總承包項目風險應對策略

風險識別、評價和管理的目的，就是要較合適應對那些風險發生概率很小，但是一旦找出應對的策略，想辦法使風險弱化、風險規避、風險轉移和風險承擔。對發生損失的情況，風險轉移所采用的方法。

2.2.1風險弱化

使風險弱化是一種積極的風險管理和控制策略。該策略就是組織層要根據風險的識別、評價結果，找出科學的辦法將其所面臨的風險降到最低，從而使企業損失發生的可能性盡量減少。例如，如果項目的實施過程需要經過雨水比較多的夏季或者風雪交加的冬季，而無法按計劃進行正常施工，那么，就要在簽訂工程項目合同時，提前將這一類的不利于施工進行的因素全部考慮進去，綜合考慮之后再制定總工期。用這種辦法便可以弱化風險。弱化風險的方法如何按時段劃分，可以分為風險發生前、風險發生中和風險發生后。如果在風險發生前采取措施進行風險弱化，其本質就是風險預防，是風險發生前做好預防措施，弱化或避免風險的發生；如果在風險發生中或風險發生后采取措施進行風險弱化，其本質就是風險控制，就是當風險發生了，就要想辦法降低風險的損失。風險弱化的方法便是風險預防。

2.2.2風險規避

風險規避是指所要承包的項目風險性太大，又沒有更好的辦法來規避風險，那么風險發生后的后果比較嚴重。 主動放棄承包或是改變行動方案，來規避風險部分工程項目失敗，放棄項目的方法規避至是沒有部分項目失誤，損失很容易挽回的情況。當然，如果采取改變況。與此相對應的風險嚴重性分別為：1．0、 行動方案的方法規避風險，雖然說損失可能小一些，這種策略是在放棄使用有風險的項目資法進行統計處理，進而進行更深層更復雜的分 源、項目技術、項目設計方案為前提條件的，所析判斷。在量化表中，可以分別對風險的具體以一定要對風險出現的可能性有一個準確的判斷。

2.2.3風險轉移

風險轉移是面對可能發生的巨大承擔時，承包企業通過一些合法的手段，將風險轉移到第三方的行為。顧名思義，風險轉移只是將風險換了個地方去發生，這樣做不可能將風險發生的概率降低，更不能減少風險發生時給項目帶來的不良后果，但是因為采取了轉移的方法，卻可以使承包項目的企業減少因風險發生而帶來的損失。這種風險轉移的方法，主要有這樣幾種，出信、發包、開脫責任合同、利用合同中的轉移責任條款、保險與擔保。

2.2.4風險承擔

承擔風險是指很清楚風險一定會發而且對此風險發生所造成的所有的后果都很清楚，并且在經濟上足以承擔，又不影響項目目標的實現，不會影企業形象，不會影響企業信譽度的情況下，承包企業決定自行承擔風險的行為。這是一種典型的以小輸換大贏的風險承擔策略。這種策略通過是采取將該風險事件造成的損失列為該項目的一種費用，比如將損失攤入經營成本，或者建立風險基金等，在電力工程總承包中，許多企業會在投標中單獨列出一項，就是不可預見費，專門用來處理因材料漲價等帶來的財務風險。

3.電力工程總承包主要風險及對策

3.1政策與法律風險及對策

新法律法規與法律法規修訂產生的風險由于電力工程的項目周期較長,在此期間新修正的法律法令和新出臺的政策在合同簽訂前是無法預見的,承包商在工程實施過程中很可能會遇到此類的風險，隨著社會經濟的發展,此類風險多體現為法律法規設計或施工規范標準的提高,而標準一旦提高,往往意味著費用的增加和對施工技術要求的提高,甚至有些標準的提高對工程的費用影響較大,能達到10%,直接影響到項目的成敗，一旦承包商對些問題認識不足,或沒有相應的預案,給總承包商帶來極大的被動，對此種風險總承包商應在合同中加以規避。

3.2投標風險及對策

投標階段則指從業主那里得到標書開始,經過審標之后決定投標,編制并遞交

標書,中標后簽訂工程合同之前的階段一旦中標,標書將作為合同的一部分,在

此階段中的標書評定、標書響應技術方案的選擇和商務報價等活動中都存在著風

險累計的因素,分析不充分或控制不當都會給工程項目帶來現實和潛在的風險,具體表現為:

3.2.1技術方案風險

總承包商在投標時選取了能夠滿足招標書中各項指標的重大技術方案,但因公司對這種技術的不成熟,或因公司具體條件的改變造成將來項目具體實施時困難,這就要求總承包單位在投標時對重大技術方案反復進行論證,制定切實可行的技術方案.

3.2.2投標報價失誤

即總承包商為了中標,在投標報價時將標價壓得過低,但在項目實施時標價不

能補償成本的風險，在實際的招投標中,總承包商通常會面臨著一具矛盾,即投標

報價不能過高,否則會失去競爭力,而報價又不能過低,否則會造成項目虧損,這

時的風險會更大,因此要保持這二者的平衡,既要實現合理的價格,又要中標。有

時單純的為中標而壓低價格帶來的風險是總承包商難以承受的。總承包商應根據自身的實際情況,加強自身管理,依靠過硬的管理來降低總承包成本,提高競爭實力,既能保證以較低的價格中標,又能降低經營風險。

3.2.3編標報價漏項

編制標書和進行商務報價時,由于業主提供的前期資料不全,或由于投標人員對項目的細節了解不夠,對項目的局部造成漏項,從而以較低項目投標成本進行投

標,這種情況下,作為業主方認為所有投標單位都已經熟知了招標書中的所有內容,所以極有可能因造價低而中標，而這種情況中標,給后續的合同履行帶來很大的困難,給工程的經營造成極大的風險。這就要求總承包單位在進行投標時,要選派一批有經驗、業務知識熟練的人員參與投標,保證投標的完整性。

3.2.4隨意承諾

由于現在是買方市場,相當一部分業主在招標時,隨意提高工程標準,或增加相對苛刻的條件，有些總承包商由于從接到標書到投標時間較短,對標書中標明的內容還沒有完全弄清楚時,或對要求執行的標準規范還沒有完全理解時,或者為確保中標,除了標書中要求的內容外,隨意進行承諾，一旦中標,業主要求履行承諾,這時總承包商再仔細查看以上內容時,才發覺有些承諾根本就做不到,或將付出巨大的成本代價,增大項目的風險這就要求總承包商在符合法律法規規范的前提下,量力而行進行承諾,對于不能履行的承諾不進行承諾，而一旦承諾,就信守承諾,并將這一部分成本體現在商務報價上。

3.3合同風險及對策

合同風險主要包括合同條款遺漏表達有誤合同類型選擇不當,承發包模式

選擇不當,合同糾紛,合同管理人員的水平不高,合同條款不適用等，工程承包合同是執行一項工程項目的法律文件,在工程項目的執行中任何施工程序和工作環節都要在合同環境下予以實施，工程項目的施工全過程和最終成果都是要按照合同中規定的技術標準、質量要求、合同期限、予以檢驗評定驗收和支付工程款，因此合同管理的好壞直接影響到項目執行的成敗。有些承包商的項目經理。認為只要和業主搞好關系,盡量滿足他們的要求,有什么問題都好解決,對于業主提出的條件只要能做到的就盡量滿足對方,即使有些條件往往是與工程無關的,可是一旦工程上出了問題,業主依然會按照合同條款來辦事,使項目造成很大的被動。

3.3.l合同條件的確定

對項目合同條件的把握在電力工程總承包項目中,合同條件一般由業主方面準備,合同條件傾向于業主一方，業主方往往把自己的風險通過合同的方式轉移到承包商一方,如果承包商想簽合同,往往只能接受而這樣做,對于承包商而言,存在了潛在的合同風險。

3.3.2合同的解釋

電力工程總承包合同都要規定合同文件的優先順序,便于在合同實施過程中產

生矛盾時有利于做出合適的解釋和解決,但是由于承包商與業主之間實質上并不是平等的,業主往往利用其特殊的合同地位,對合同做出不利于承包商的解釋,這樣在出現爭端時,責任往往在承包商一方,從而對承包商造成不利影響。

3.3.3合同范圍不清

電力工程總承包涉及的專業多,范圍廣,工序繁多,專業之間交叉也很多,這樣在合同中常常會造成合同范圍不清,這時業主方往往會以總承包為由,把本來不屬于合同范圍內的工作強加給總承包方,使總承包方進退兩難,增大合同執行的風

險，作為總承包商要善于從合同條款中尋找有利于自己在項目執行中創造盈利的

機會,聘請有經驗的合同管理人員,提前發現合同中的疏漏或不利于自己的因素,

及時予以澄清解決,最大程度地減少因合同爭議帶來的風險。

3.4采購風險及對策

采購工作在總承包中具有重要的地位

3.4.1業主指定分包商及供貨范圍

業主方一方面是出于對產品質量的考慮,一方面是出于自身利益的考慮,向總承包商指定設備供應商及供貨范圍這樣做既可能使總承包商無法完全控制設備質量,也會給承包商增加經濟負擔,因為業主指定的供貨商的設備往往價格上高于市場價格作為承包商應就此問題提前與業主進行溝通,并寫進合同,一旦由業主指定供貨商造成的費用增加應由業主方來承擔,降低由此產生的矛盾和風險。

3.4.2采購價格超出投標報價價格

大部分工程在設備采購與投標報價時間上相差在四個月以上,有的甚至在八個

月以上,在市場經濟條件下,幾個月的時間足以讓部分設備價格或鋼材價格翻上一翻,給工程帶來巨大的風險。作為承包商,應提前預測這一風險的存在,或將風險

轉移給業主,或與業主共同承擔風險,降低承包商自己承擔的風險。

3.4.3供貨商延遲交貨

一是由于供貨商生產任務繁多,來不及生產,造成供貨延期；二是由于供貨商管理不到位,資金短缺等原因,造成供貨延期；三是由于供貨商將設備生產分包,對分包控制不力,造成供貨延期。無論是哪種情況,在電力市場上,供貨商延期交貨已成普遍現象,給總承包商人員組織工期履約造成很大的困難,帶來巨大風險華北電力大學工商管理碩士專業學位論文承包商需提前估計供貨商的履約能力,并提前向業主溝通,取得業主的理解與支持。

3.4.4供貨商不完全履行合同

有些供貨商為取得中標資格,在沒有完全理解設備技術參數的情況下,進行承諾并中標,結果并不具備相應的技術能力,達不到設備要求的技術參數,給后續工程造成潛在的風險,于良可能因為一件小的設備造成工程整體不能正常運行,給總承包工程帶來風險承包商需加強設備驗收,及時發現設備達不到設計要求而存在的問題,并提前解決,以降低風險。

3.5設計風險及對策

3.5.1初步設計方案存在重大問題

而這時不易發現,給工程的投標報價和后續設計帶來重大風險在總承包工程中,或者由總承包商完成初步設計方案,或者由業主指定的設計分包商設計,總承包商根據初步設計方案進行投標,然后進行詳細設計無論是哪種情況,一旦初步設計方案存在重大問題,都會給總承包商帶來不小的損失作為承包商,在投標前要對初步設計方案進行仔細的審核,作為后一種情況,可以與業主進行溝通,共同承擔由此造成的損失或風險,降低自己單獨承擔由初步設計方案造成的風險。

3.5.2設計配合

設計配合主要有三個方面,一是設計各專業之間的配合,主要體現在土建與安裝的配合上,二是設計與采購之間的配合,三是設計與廠家的配合在這三種配合中,無論是哪種配合,如果協調不力,配合不好,都會對工程的進度和質量造成巨大的風險設計各專業之間和設計與廠家之間配合不好,會造成圖紙延期或出現真空,即有些項目設計沒有做,廠家也沒有做,電氣也沒有做熱控專業也沒有做,而當現場發現時再進行設計,已經影響了現場的施工進度,有時給現場帶來很大的損失承包商要加強設計與設計設計與廠家設計與采購之間的協調,建立完整的協調機制,從制度上保證協調的力度,降低由此造成的風險。

3.5.3設計人員的設計水平

設計人員的設計水平直接關系到總承包工程的總造價、工程的整體質量、施工的難易程度、變更的多少等諸多方面，總承包工程的一大優勢就是通過與施工相結合,優化設計,降低造價,避免以往傳統承包模式中設計與施工相分離,造價的多少與設計沒有直接關系。作為電力工程總承包,其總體造價肯定比傳統的分包模式要低,否則業主方會失去將工程做總承包的動力。而作為總承包方,要在總造價低的情況下,產品的安全運行和運行質量,只能從優化設計入手,這就需要高水平的設計人員而一旦設計優化深度不夠,工程造價下不來,總承包商將面臨很大的經濟風險。科學合理的設計是電力機組可靠運行的保證,好的設計能夠避免許多運行意外的發生。電力工程設計是一個復雜的系統工程,既要保證本專業設計方案的合理性,還要保證設備選型合理,還要和其他專業配合好,提供正確的參數,而所有專業無論哪一個環節出現問題都會影響機組的整體質量,影響到機組正常的運行。如果設計人員沒有設計經驗,往往使設計與實際情況不符,或是達不到合同要求的設計參數,或是尺寸偏差,或是設備選型不符合要求,或是給廠家提供不正確的參數,在設備安裝好運行時才發現問題，這時只能出設計變更進行解決,而設計變更就會造成返工,產生費用,有的工程的變更費用可以達到工程總造價的10%,如果在合同中沒有明確的規定,給承包商帶來巨大損失。以上種種情況表明,進行電力工程總承包,如果沒有高水平的設計人員,將會給總承包帶來不可想象的損失和風險。要做好電力工程總承包,必須配備一批業務能力過硬有經驗的設計人員,保證設計進度和質量,降低或消除由此帶來的風險。

3.6進度風險及對策

工程進度能否正常進行是考驗總承包方履約能力的一個重要方面,也是業主方

為了盡快收回投資而極為關心的一個問題。而總承包的優勢就在于把設計、采購、

施工進度協調統一起來,從而縮短工程的整體工期。相反,如果總承包方在這方面

的機制不健全,協調不力,會給總承包方帶來很大的風險。采購進度直接影響到工程的整體進度目前我國的在建項目只有極少數項目設備到貨及時,不影響進度,可以說大部分項目都或多或少受到設備到貨制約,而有的對項目的工期影響長達6個月之上造成設備到貨延遲的的問題很多,主要有以下幾個方面:

a.制造方接到設備合同太多而生產能力有限，只能是誰先付錢先給誰生產,

誰給的錢多給誰生產,誰給的趕工費多給誰生產。

b.業主或總承包方付款進度延遲,供貨商推遲交貨。

c.受設計提資的制約,設計方還沒有給制造方提供設備參數,設備不能進行生產。

d.業主方或總承包方定貨晚,而設備生產周期較長,主要體現在進口設備上。

e.業主方或總承包方采購程序復雜,審批流程周期長,造成定貨時間晚。

無論是哪種情況延遲交貨,都可能造成工程的延期,既不能完成業主規定的既定工期,又增加了總承包的成本,.由此帶來的風險將會給總承包方帶來巨大的損失所以總承包方應提早進行設備定貨的準備工作,提前預測設備使用時間,倒推出最遲定貨時間及時解決影響設備交貨的各種因素,必要時采取特殊措施,改變向廠家的付款比例,同時加大設計方與制造方的協調力度,確保設備按時交貨,降低由設備推遲交貨造成的風險。

3.7質量風險及對策

質量風險分為設計質量風險采購質量風險施工質量風險三者綜合作用形成工程質量風險。工程質量風險是指承包商由于技術和管理方面的原因及沒有完備的配套質量措施,造成工程質量達不到要求,并進而形成工程多次返工,增加成本,甚至造成項目進度被嚴重拖延,以及人財物的損失等的風險，在項目合同實施階段,保證項目施工質量是承包商的基本義務飛若處理不好很容易造成不必要的損失承包商作為整個工程項目的承包主體,肩負著整個工程的建設和最終提交滿足要求的合格的產品給業主的責任,如處理不好將影響到能否順利地得到工程款項及整個工程的盈利狀況。針對工程質量風險,需總承包方高度重視工程的質量管理,建立和健全從設計采購到施工全過程的質量保證體系,全面推行質量管理,全面進行設計交底,讓施工人員理解設計意圖,配備專職的質量檢查人員,結合實踐,加強材料和工程設備驗收,加強隱蔽工程的驗收,與監理工程師建立起良好的合作關系,及時發現工程中出現的質量問題,避免造成事實上的質量缺陷。

3.8安全風險及對策

電力工程總承包作為大型的工業建設項目,涉及大型設備吊裝高空作業大量的電氣設備安裝有限空間作業有毒有害物質放射性物質源大體積混凝土作業高空腳手架等多項危險性極強的作業,管理一旦出現疏漏,就有可能造成火災高空墜落腳手架倒塌大型設備事故等重大安全事故,一旦發生重大安全事故,將給承包帶來無法彌補的損失和不可想象的風險,嚴重的安全事故能夠毀掉一個企業。

安全風險發生的根源在于:

人的不安全行為人是極其復雜的,人的行為受到很多的因素的制約,比如人的受教育程度人的心理狀態健康狀態對信息的接收和處理的能力對工作的態度對所從事工作的熟練程度所處的自然環境與管理環境溝通及協調能力的強弱接受工作壓力的程度等等,所有這些不同的因素不同程度的作用在一個人的身上,體現出了一個人的行為能力,也體現出個人行為的差異,從而決定一個人的安全行為或不安全行為。

物的不安全狀態人機系統把生產過程中并發揮一定作用的機械物料，生產對象以及其他生產要素統稱為物物都具有不同形式性質的能量,有出現能量意外釋放,引發事故的可能性由于物的能量可能釋放引起事故的狀態,稱為物的不安全狀態這是從能量與天的傷害間的聯系所給以的定義如果從發生事故的角度,也可把物的不安全狀態看作為,曾引起或可能引起事故的物的狀態在生產過程中,物的不安全狀態極易出現所有的物的不安全狀態,都與人的不安全行為或人的操作管理失誤有關往往在物的不安全狀態背后,隱藏著人的不安全行為或人失誤物的不安全狀態既反映了物的自身特性,又反映了人的素質和人的決策水平物的不安全狀態的運動軌跡,一旦與人的不安全行為的運動軌跡交叉,就是發生事故的時間與空間所以,物的不安全狀態是發生事故的直接原因。身體和態度原因,管理原因.針好遺西潦因.可該某取該下對策:

a.加強對人的教育和培訓,包括業務知識培訓思想培訓心理培訓安全知識培訓,加強人的綜合素質。

b.營造良好的環境,合理安排工作,保持人的最佳工作狀態。

c.完善制度,加強管理。

在以上的采取的對策中,在實踐中往往受到各種條件的制約,比如人的受教育程度,在我國以農民工為主的電力建設市場中,受教育程度不可能很高,靠短期的現場培訓不能解決根本問題;再比如,良好的工作環境對人保持良好的工作狀態有很大保障作用,但這又需要業主方投入大量的資金這些矛盾的因素導致安全風險

時時存在處處不能掉以輕心，但是隨著我國經濟實力人民生活水平和受教育程度的提高,人們對安全工作的要求越來越高,所以必須樹立以人為本的思想,只要措施到位,加強管理,保證必須的投入,安全風險是可以避免的,而且實踐證明也是可行的。電力工程總承包商要始終把安全工作放在所有工作的首位,常抓不懈,從設計、設備到施工建立健全安全管理體系,確保安全設施費用的投入,保證工程安全,降低安全風險,是做好電力工程總承包的前提和保證。

電力工程總承包論文:電力工程EPC總承包模式下的項目管理

摘要:目前，EPC總承包模式在電力工程項目中的應用越來越廣泛，與其他傳統項目管理模式相比具有突出優勢，因此，受到了越來越多業主的青睞。本文首先概括了電力工程EPC項目管理，并就EPC總承包模式下的項目管理與傳統模式進行比較，最后對EPC總承包模式下的設計管理、采購管理及施工管理進行了介紹。

關鍵詞:EPC總承包模式；項目管理；設計；采購；施工

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是近年來國際上較為流行的項目管理模式，即設計、采購、施工合同，是包括了設計、采購、施工、安裝與調試以及竣工移交的總承包模式。從EPC模式的本質來講，其誕生是順應業主的需求，是一種需求模式。在傳統的模式中，設計、采購、施工之間的協調是最突出的矛盾，尤其對于投資額巨大、技術密集的電力工程項目，協調與配合的矛盾愈加突出。于是業主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責任轉給總承包商，可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險、在早期即可得到收益。目前，國內以EPC總承包模式建設的電力工程項目尚處于試點階段，適應國內實際情況的總承包管理模式需要深入探索和研究。為此，文章就電力工程EPC總承包模式下的項目管理進行探討。

1 EPC項目管理模式

EPC模式項目建設參與方為：設計院(Engineering，E)、設備材料采購單位(Procurement，P)、施工單位(Construction，C)、試運行單位(Test，T)和設備材料供貨商(Vender，V)。在EPC總承包模式下，一般由業主、業主代表(咨詢工程師、監理、建筑師)、爭議裁決委員會、總承包商、設計院、設備材料商、施工單位、試運行等有關方共同參與項目，總承包商是產業鏈的核心，也是項目管理的核心。

2傳統項目管理模式

在傳統模式中，業主本身具有項目管理、設備材料采購、試運行職能。該模式下，一般由業主、業主代表(咨詢工程師、監理、建筑師)、設計院、設備材料供應商、施工單位等單位共同參與項目建設，業主是產業鏈的核心，也是項目管理的核心。因此，業主單位需要大量的人力、物力、財力進行項目管理，協調項目相關單位，這樣導致業主單位的管理壓力非常大。此外，項目建成后大量的管理人員無法安置，轉換其他崗位需要時間和專業培訓，這樣導致建設管理部門人員流動頻繁，隊伍不穩定，管理人員業務水平很難精進，最終業主項目管理水平降低。

3兩種模式項目管理對比分析

兩種模式下的項目管理要素對比見表1，可以看出EPC模式優勢明顯。

表1兩種模式下項目管理要素對比

針對EPC模式的主要優勢分析如下：

(1)組織機構規模精簡。EPC模式下，總承包商承擔了項目管理的絕大多數工作，業主單位可以避免項目部組織結構臃腫、職責繁多，能最大限度地優化人力資源配置，可以減少崗位人員設置。

(2)招標模式符合實際。由于EPC項目對總承包商的項目管理水平要求很高，符合要求的潛在承包商數量少。為了避免公開招標所帶來的口徑大、招標周期長、廢標、流標等現象，保證合格的潛在承包商能成功中標，EPC項目經常采用邀請招標或議標的招標方式。

(3)充分發揮設計主導作用。設計處于工程建設產業鏈的龍頭地位，總承包商與設計單位屬于同一利益主體，決定了設計單位優化設計的積極性高。

(4)各環節高效配合。設計、采購、施工等環節中，設計院、采購部門、供應商、施工單位緊密配合，實現了設計優化；通過設計與采購環節融合，減少了采購時間；施工環節中各方注重現場實體工程的施工及配合，杜絕了推諉、拖延等常見現象，提高了工程質量、安全性，縮短了整體工期，降低了工程造價。

4項目實施階段項目管理

目前，輸變電工程EPC項目的實施階段項目管理著重于中標簽署合同后的各環節及各管理要素。其中，主要環節包括：設計、設備材料采購、施工、送電試運行、工程保修等。項目管理控制的主要管理要素包括：安全、質量、進度、費用、現場、合同、資料、風險等方面。因此，項目管理的核心就是在各環節中按照相關規范、標準及計劃目標控制好各項管理要素。

4.1設計管理

目前，國內輸變電工程設計大多數按照兩階段進行，即：初步設計和施工圖設計。鑒于總承包設計管理還沒有成熟和較為統一的流程，現以初步設計為例，提出流程如圖1所示。

圖1初步設計參考主流程

圖1界定了包含業主在內的各單位在初步設計階段的工作界面及工作程序，不涉及各單位的內部環節。初步設計決定了設計方案的選擇和工程概算的金額，方案和概算一經審定，主設備的技術參數就不能隨意更改，審定的概算金額也決定了工程造價的上限，總承包商在該階段承擔了很大風險。因此，總承包商在設計及評審階段要充分與業主單位溝通工程設計要求，各方協商達成共識，并形成經各方簽字確認的會議紀要、備忘錄等書面材料，作為設計院的重要設計依據。以上措施一方面可以避免業主無理增加要求或提高標準；另一方面也限制承包商無故推諉或降低設計標準，從根源上減少后續設計變更、避免工程造價超概算。施工圖設計及預算編制可以參考以上流程，嚴格按照審定的初步設計為依據，避免或減少扯皮現象發生。但施工圖設計階段，總承包需要融入施工單位、設備材料供應單位的建議及意見，發揮三方協同互補的優勢。重點從以下幾個方面著手：

(1)設備供貨商不僅要提供設備本體的技術參數、設備圖樣等技術資料，同時，更要參與系統設計、輔助設備的選型、不同廠家設備的接口設計。對工程占地面積少、空間要求嚴格的特殊項目，關鍵是整合一次、二次設備，優化設計，減少不合理的冗余空間。所有設備圖樣及相關技術參數，嚴格履行供應商、設計院雙方簽字確認和總承包方審批的流程，避免或減少發生責任不清、內部互相推諉，確保設備技術標準滿足合同要求及造價不超出概算。

(2)施工單位要對施工圖深入分析，結合施工經驗及現場實際情況對圖樣、資料進行可施工性論證。重點參與總平面布置、變電站內道路布局，確保大型設備及施工用吊車等能夠順利進場，保證施工作業面距離及吊車停靠位置。

4.2采購管理

采購管理涉及招標、簽合同、重要設備監造、催交、出廠驗收、設備運輸、到場檢驗、施工及運行中的現場技術服務等環節。大型設備的采購管理影響整個工程的工期及造價，關系到工程設計及施工階段的質量。

采購環節的主要控制指標有質量、進度、造價。以下就采購階段采購形式、簽合同、設備運輸、現場技術服務等重要影響因素做重點闡述。

(1)采購形式的選擇及質量控制要點。設備材料的采購要以國家招投標法為依據，選擇合法合規的采購形式，兼顧工程對設備材料的需求計劃。設備材料質量是工程安全穩定運行的基礎和關鍵。

(2)簽署合同。簽署合同要重點明確合同供應范圍、質量標準、合同金額及支付方式、進度保證、違約責任及解決方式、風險分擔界面。在履行合同階段，以上幾方面是約束供需雙方的重要法律文件和履約依據，一方面，可以有效避免供應商隨意降低供貨標準、供貨延遲、技術服務推諉、扯皮；另一方面，約束總承包商或業主單位及時并足額支付預付款、進度款等工程款。

(3)大型設備的運輸管理。目前，國內的特高壓輸變電工程所配套的變壓器、電抗器等大型特重設備運輸難度大，設備出廠運抵施工現場沿途的公路或橋梁經常需要加固、加強，個別路徑甚至需要新建道路及橋梁，需要協調公路或橋梁單位、政府部門、當地居民等，協調難度大、時間難于準確預測。

(4)現場技術服務。變電站工程中設備種類多、設備間接口復雜、施工現場需要供應商高質量配合工程實體的安裝調試及運行維護。經調查分析，不同廠家的現場技術服務水平差距很大，直接影響施工階段的質量、進度、安全三個方面。因此，需要通過資格審查、細化合同條款、甚至是降低供應商等級等手段約束供應商提高現場技術服務水平。

4.3施工管理

總承包項目施工管理不局限于對施工單位的管理，泛指施工階段對總承包項目部所屬職能部門及各單位的管理。需要重點關注以下幾個方面：

(1)工程款支付。由于大多數施工單位墊資施工的能力有限，延后支付工程款會增加施工單位的現金流壓力，導致對施工單位的管控能力降低、施工積極性降低、施工單位材料采購能力降低，施工單位被動減少施工投入，將會直接影響到施工進度、質量、安全指標的實現。

(2)進度計劃安排及實施。施工是檢驗設計及設備材料質量的重要階段，施工階段需要設計、設備材料供應商充分配合施工單位，以施工里程碑計劃為依據，合理安排設計、設備材料供貨進度及交叉配合節點。設備材料供應進度一方面要滿足施工需求；另一方面要考慮減少施工單位的現場倉儲保管壓力，合理安排設備材料進場時間。

(3)協調管理。該階段總承包商管控的核心以施工現場工程管理為基準，重點加強設計單位、設備材料供應商與施工單位的配合，設計出圖進度要能夠滿足施工進度計劃，施工單位提出的設計變更申請要及時得到響應及處理。

(4)技術支持。對于大型重點工程，除施工單位自身的施工技術保障外，設計單位要派長駐工地代表、設備材料供應商要派技術服務聯絡人員或技術服務人員，全方位保障施工有技術支持。

5結語

綜上所述，EPC總承包模式可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險，但該項目管理模式在電力工程中的應用并不長，國內總承包項目缺少市場培育，政府監管政策及相關法律體系不完善，所提出的流程及方法在實踐中需要根據以上因素的變化而進行相應地調整。