序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇論企業管理創新論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

1.鄉鎮企業管理創新的組成部分。

堅持管理理念創新。管理理念是一個企業的精神文化，是思想上的指導，在企業管理中起到主導的作用，伴隨著社會環境的發展和變遷，外部環境的改變一定程度上影響管理理念，是企業的靈魂。堅持組織結構管理。管理組織結構包括決策結構、信息結構和動力結構三大部分三部分形成樹狀結構，使得信息、資源組織管理更加的清晰化，使企業的管理更加完善。堅持管理制度。制度能夠規范各個組織成員的責任和權利，普遍的適用于各個人員，是企業的一般準則，最終起到的是約束作用。同樣管理制度還受到企業文化和管理理念的影響。堅持作風管理。作風管理是管理各個組織成員的價值取向，約束在作風管理下的行為，個人的作風管理受到管理理念、組織結構和制度的影響。通過作風管理使得企業成員形成以企業為重的觀念，堅持更好地為企業服務，實現企業目標。堅持科學的管理方法。管理過程中會出現一系列的決策，不同的素質和水平，決定著個人的決策能力，建立科學的管理方法，決定著企業的發展方向，決策者是否能夠做出正確的判斷，完全取決于科學的管理結果，決策是否正確，決策者能否正確判斷，這對企業的成敗也具有重要影響。

2.鄉鎮企業管理創新的發展趨勢。

現階段利潤最大化是企業可持續發展的方向，但是轉變觀念迫在眉睫，逐漸形成以管理的唯一主題，成為當今時代的特點。過度的追求利潤最大化，會嚴重的阻礙著企業的發展，面對日益競爭激烈的國際形勢，知識、技術產品等創新發展已成為時代的主題，創新已然成為現代企業面臨的重要的課題研究對象。新的世紀，企業之間逐漸形成虛擬的合作，合作網絡集團，供應鏈合作，國際戰略聯盟，不只是產品和服務，更多的是技術合作的專業技術和核心競爭力，通過合作，整合資源，彌補的缺陷與局限性。員工技能和專業技術知識是競爭的優勢，同樣是重要的資源，員工的互相協作、知識管理、組織學習能力等成為企業培訓的核心。

二、促進我國鄉鎮企業管理創新的戰略措施

1.管理觀念的創新。

傳統的管理理念會使企業越來越落后，嚴重的違背市場的發展規律，只有采取新的管理理念才能可持續發展。同樣高管的創新理念對企業的發展起著至關重要的作用，高管們必須明確責任和義務，堅持管理掌握和了解新的管理理念和管理方法，結合實踐經驗，才能不斷的制定出適合自己企業的管理模式、機制和方法。

2.企業組織的創新。

只有創新才能不斷的注入新的活力，帶來全新的理念，新的政策才能落到實處?，F階段鄉鎮企業多采用集權制，組織結構采用線制或直線職能制，導致協調性和應變能力較差，所以新的組織結構能夠使得企業的發展更加的長遠，組織體系可以提高企業的競爭力。

3.堅持.技術創新和人才培養。

企業發展的核心力量是進行技術創新。新的理論、技術和方法，可以使資源配置得到最大限度的優化，并且改善高耗能、污染重的問題，使生產出的產品更具有科技含量。技術的創新更加離不開技術的創新，更加需要人才的支持，如何培養高素質、高能力的人才是企業獲得效益的重要途徑。新世紀，企業的競爭最終就是人才的競爭，要善于發現和培養人才，了解人才的需求，才能更好地為企業創造出優秀的產品。

4.堅持營銷方法創新。

面對競爭激烈的市場競爭，如何推銷自己的產品，是企業面臨的挑戰，國家化的市場環境必須運用各種營銷的方法，掌握市場行情和消費觀念，明確市場定位，采用多變的營銷方式，推銷出自己的商品才是企業發展的關鍵。通過服務體系的創新。充分的運用互聯網技術的發展，運用電子商務，進行服務體系的不斷深化和改進。例如進行網絡技術，搜集與鄉鎮企業相關的各種信息，大力發展電子商務和網絡市場，利用網絡信息資源完善鄉鎮企業的服務體系。

5.健全規范的人事分配制度，人員構成成份比較復雜。

員工缺乏積極的行動性，領導管理較難很難管理，不敢管、搬不動，甚至會帶來更大的麻煩。很多員工勞動態度不好，技術不好，待遇分配不平衡現象嚴重，嚴重影響勞動的積極性，更談不上發揮創造性。如何發揮應有的作用是關鍵，現階段鄉鎮組織宏觀調控及審計、監察管理。堅持巡查，科學地、客觀地、明確地、定崗、定員，進行直接的勞動定額分配管理。公平，實現公正，公開的競爭，適者生存，堅決杜絕人員腐敗，如不適應工作條件，就直接下崗。市場經濟體制已經進入較完善的階段，規范的、合理的人員分配制度是企業具有堅強執行力的重要標志，它是鄉鎮企業經營正常運行的有力保障。

三、結語

篇(2)

1.發展基礎穩固、創新意識薄弱、發展方向迷茫

石油企業從工業革命時期便開始快速穩步發展，發展到今天行業基礎牢固，形成了自有的企業發展模式和規律，在能源日益科技化和可持續化的今天，仍占據著能源行業的主體性地位，是很多發展中國家發展的能源支柱之一。但是，隨著當前社會科學技術的不斷革新發展和市場經濟的多元化、世界經濟的一體化發展，傳統的石油企業的發展模式已經不再適應當前經濟社會，當前經濟社會要求的是能源的可持續化和可再生化，從本質上來說就和石油企業的發展相悖，因此石油企業的發展阻礙重重，很多石油企業的發展都進入了迷茫期，找不到正確的符合自身企業定位的發展方向。在此大背景下，石油企業開始了積極的創新發展的嘗試，但基本上都只是技術方面、人力資源方面的改革，并沒有觸及到石油企業發展中根本的管理體制方面的改革。這就讓石油企業的改革帶有了不徹底性，不能真正的達到改變企業發展模式、創新企業發展動力的目的。

從根本上來說，石油企業的管理階級的創新意識薄弱，是導致其不能從根本上改革其管理體系的根本原因。當前我國很多石油企業都是立足于進行獨立核算的市場經濟，企業管理創新的意識不強，缺乏相關的創新經驗和技能，在進行管理創新時不能夠與變化的市場相適應。創新的觀念，不僅僅是指生產技術的創新，還包括企業自身的文化創新、組織機構的體系創新和管理觀念的創新等等。只有石油企業的管理階級從觀念上充分意識到創新的必要性和重要性，石油企業才會積極正確的創新發展。雖然大部分的石油企業已經意識到了企業創新的重要性，并開始了創新發展的嘗試，但參與創新的主要是專職的管理人員，也就是說創新具有特定性的局限性，并沒有貫徹到所有的部門和方面，這說明了石油企業的管理創新的主體較為狹窄，制約了企業創新的深入廣泛發展。另一方面，創新的方法基本上都是借鑒國外其他企業甚至是其他行業的企業的創新辦法，沒有石油企業的獨創性和針對性。

2.管理機制不健全、創新成本高、風險高

石油企業創新的首要就是管理機制的創新，而現階段的石油企業本身管理機制就不健全。石油企業是國民經濟重要的支柱產業，長期以來一直受到計劃經濟的制約和影響，很多的石油企業經營觀念陳舊，企業的管理不能適應社會主義市場經濟發展的要求，傳統管理機制相對較為落后，并未建立起有效的管理機制和市場機制，市場競爭的觀念較為薄弱，大大制約了石油企業的發展。另一方面，由于石油企業行業的特殊性，也限制了自身的創新發展。石油企業是傳統的能源型企業，本身有著投入資金多、運行成本高、風險也高的行業特點，這就給石油企業的創新發展帶來了很大的阻礙。

3.缺乏內部發展動力、發展進入緩慢期

從石油企業的內部發展來看，石油企業有著其行業的特殊性，在內部方面來說，一直都缺乏自身的發展動力。近幾十年來，我國的原油一直是供不應求的情況，石油企業也一直都處于被需要的狀態，這是石油企業發展的外部動力。但是隨著經濟的發展和科技的進步，高新科技產業和新能源產業開始出現并迅速發展，一定程度上搶占了原屬于石油企業的市場份額，這也代表了未來的能源型行業的發展趨勢。在石油企業的市場需求不強烈的情況下，就需要石油企業有其強大的能夠繼續支撐其發展的內部發展動力，所謂的內部發展動力可以是企業內部的發展文化或者是自身的需求性，這些都能夠支撐企業未來的可持續發展。

二、現代石油企業管理創新方法

1.創新管理制度、建立健全管理機制

面對當前的經濟發展形勢，石油企業最首要的便是要創新其管理制度。在以信息技術為首的高新科技產業不斷搶占市場份額的背景下，企業與企業之間的交易方式早已發生了根本性的變化，企業的資金流動和物資流動方式也發生了本質變化。而石油企業只有積極創新管理制度，建立健全符合其自身發展條件的管理機制才能適應這些變化，在日益激烈的市場競爭中取勝。創新石油企業的管理制度，首先要正確處理企業內部的生產關系，依據現代企業制度的革新方式，在原有的企業發展思想上融入先進的發展思想，為企業注入新的動力，從而讓石油企業成為獨立核算的經濟主體，提高其市場競爭力。

2.創新企業經營管理觀念、實現生產技術革新

在石油企業的管理觀念方面，企業要革新傳統的經營管理觀念，借鑒其他企業的管理辦法，實現生產技術的革新。面對當前國內外市場中能源型企業競爭加劇、市場需求變化的情況，更加要求石油企業實現生產技術等的革新，在引進先進的生產技術的同時，更要借助現代的科學技術實現內部對生產技術的突破，從而實現企業的高質量管理。但我們始終要明確一點，在石油企業的生產技術創新中無論是從國外引進先進的生產技術，還是石油企業內部進行的自主研發，都要將其真正的運用到實際的生產操作中來，使之能夠真正的“為我所有”，真正成為加強石油企業自身市場競爭力的有效手段，并加強實際的使用熟練度，來謀求石油產業的可持續發展。

3.構建企業內部文化和內部發展動力、提高員工職業素養、實行員工激勵制

篇(3)

（1）轉型早期：計劃經濟時期（1978年-1991年）1978年黨的制定的經濟轉型方案，轉型以高度集權的計劃經濟體制為起點。路徑是先農村再城市；先針對體制外部再針對體制內部；先對國有企業進行經濟機制的改革，再對現代企業制度進行改革。這是我國獨有的改革路徑，后來證明這種漸進式轉型的方式奠定了我國經濟轉型的基礎，為轉型的成功起到無可替代的作用。這一時期我國國有企業改革主要內容是轉換企業經營理念和機制，推行承包責任制，以解決兩權分離為核心目的，重新塑造微觀經濟。

（2）轉型中期：社會主義市場體制確立(1992年-2001年)1992年黨的十四大會議正式確立將社會主義市場經濟體制作為我國的經濟體制，從此以后，我國的經濟體制發生了質的改變，由計劃經濟體制完全過渡到市場經濟體制，為我國經濟轉型取得里程碑意義的成功。我國社會主義市場隨著計劃、外貿、金融、投資、財稅五大體制改革的完成，我國經濟體制框架基本建立起來。

（3）轉型深化期：社會主義市場經濟體制的完善時期（2002至今）2002年是我國加入世界貿易組織第一年，在全球貿易的助力和我國經濟發展的推動下，我國經濟轉經進度逐漸加快，形成國際化競爭，國家對企業的發展和定位作出相關調整和要求，主要以國有控股，進行國企法人治理建設和多元化產權改革，擔負起對我國整體經濟發展的支撐作用，使得我國市場經濟進入成熟階段。

二、國有企業管理創新特征

我國企業管理特征比較鮮明，不同地區的企業管理模式差別非常大，而且國家與企業在管理創新上發揮的作用也有差別，總體上講，我國的企業管理創新在不同的行業、不同的地區之間存在很大的差異，創新過程也大相徑庭，但是我國改革創新的方向始終是以市場經濟作為主導方向

。（一）企業管理創新制度具有多元化特征

企業管理制度創新和改革應該服從市場經濟目標，但是在不同地區、不同行業、不同所有制的企業中管理創新的形式應該向不同的方向發展，這種管理創新多元化會成為我國經濟朝著多元化和多樣化方向發展的體現。

（1）由于我國地大物博，在歷史和自然環境等因素作用下，我國不同的經濟地理區域會形成產業結構上的區別，這樣的差異會帶來生產工藝和資源組成的不同，面對不同產品帶來的市場結構和環境，不同企業對產品組合和產品價格的制定也會有很大差別，導致企業管理的方法和目標不一樣。比如，生產工藝繁瑣的企業都重視技術層面的創新，市場競爭力大的企業會根據收益情況，在節約成本上進行創新。

（2）不同行業根據自身生產規模、技術層面和綜合實力，在管理創新上也有很大差異。概括來講，資本密集的企業把企業管理的中心放在財務管理上，通過提高收益率、降低投資風險實現企業管理制度的改革。勞動力密集的企業通常會以勞動雇傭和規范員工管理制度為核心，通過對員工的規范化和法制化的手段當作企業管理創新的出發點。技術密集的企業會把重點放在引進國內外先進技術來增加企業實力，與金融業類似但性質不一樣，金融業是以引進先進現代化電子商務平臺來降低投資風險和投資成本。因此，不同行業形成的管理創新的重點都取決于企業自身的成本結構。

（3）企業管理制度創新根據企業的所有制不同，創新方面也有所不同。大中型國企在創新制度過程中注重于處理經營者和所有者間的關系，增強所有者監督力量，以防出現產權虛置，作為國企創新目標，公有產權具有分散性，公有制的企業產權不可分，在這個背景下，產權容易發生虛置的問題，內部人逐步會控制整個企業，所以這個問題是當下創新制度必須要解決的問題。而民企通常都是依靠家族力量維護和運營，科學化建設不到位，存在權責不清的可能性，所以有限責任很難確立，導致許多民企形成效益低和管理亂的局面。所以，我國家族制企業的管理創新應該以適應我國社會結構、以市場為導向進行改革創新。

（二）企業管理創新具有漸發性特征

我國經濟改革發展的重要特點之一就是漸進改革和創新。宏觀上，我國從計劃經濟轉變為社會主義市場經濟的過程很漫長；微觀上，企業管理創新必須存在這樣的內在特質。隨著經濟社會的漸進性發展，我國企業管理創新隨之穩步進行。我國企業管理制度曾經歷過放權讓利改革、承包責任制改革、稅務改革和產權改革等各個階段。在改革開放社會轉型初期階段，國家宏觀提出計劃經濟的概念，承認企業是商品獨立生產者，否定超前經濟理論。隨后，我國企業管理制度由計劃經濟管理模式逐漸轉變為獨立、自負盈虧的經濟管理模式，企業的經營權力依然很小。隨著人們思想認識的逐漸提高，認識到了市場因素的重要性，價格機制成為了經濟轉型的核心問題，怎樣可以將國家統一產品價值轉變為受供求影響配置產品價值成為當時經濟改革的主要問題。緊接著，價格機制逐漸的改變了企業管理模式，內容主要是以收益機制為核心，以市場為主導方向，以企業利潤最大化為目標的國有企業管理改革的新趨勢。為了企業建立真正的市場經濟模式，我國實行承包制和利改稅務的措施，其目的是價格機制和成本收益機制可以對企業的決策產生一定影響，使企業有活力，可以帶動地區進而帶動整個經濟體制的發展?，F如今，我國的企業管理創新和轉型工作仍然是以企業產權改革為主導，建立現代產權制度，其核心目標是以產權關系來進行資源配置。

（三）企業管理創新具有自發性的特性

我國的企業管理創新自發性特點比較明顯，所謂的自發性是以個體需要為主體導向，行為上不完全迎合國家法律和政策的一種特性。企業管理模式的創新是我國單獨的企業對國家法律和政策的突破，在改革開發道路上表現的比較突出，我國企業管理創新自發性最好的表述就是先改革，再探究改革方向。改革開放初期，我國的經濟體制不完善，方向也不明確。而蘇聯和東歐國家在經濟改革當中已經實現社會主義計劃管理模式，并且逐步向市場經濟模式轉變。我國曾經在學術界也討論過關于經濟體制改革的問題，因我國企業總是遵循陳舊的教條，當時沒有明確的改革方向，但是在改革發展不斷探索的道路上，我國企業管理人員突破了陳舊的管理模式，進行大膽創新，逐步脫離國家直接進行行政控制，以利潤和價格作為經營方向的杠桿。企業面臨的最大挑戰，是在沒有把企業當作獨立商品生產者的條件下，需要重視市場的價格、利潤、供求規律，而不是直接等待上級指令，每次突破原有體制都會給改革增加一份動力。我國企業管理制度創新的內在特色就在于改革過程中管理人員首創主觀上的能動性，在改革過程中不斷的完善和修正，國家在認可的同時也在完善相關的政策。

三、國有企業管理動力機制

企業管理制度的創新首先應當考慮的因素是利潤，因為企業就是將利潤最大化作為目標來運營的經濟組織。我國擁有從計劃經濟體制向市場經濟體制轉型的歷史背景，導致國企管理創新具有相對復雜的動力機制。國企開展管理創新的動力與市場環境和體制環境息息相關，不同轉型時期的體制環境、市場環境、國家政策影響了企業管理創新的動力機制。

（一）轉型早期國企管理創新動力機制

國企管理創新系統在轉型早期主要由國企改革因素、體制因素、市場調節因素以及國企自身因素等構成。這些構成要素之間的相互關系不但形成了國企管理創新動力機制生成機理的基本因素，而且決定了國企管理創新系統在這一時期的基本屬性。這一時期，我國經濟轉型處于起步階段，宏觀經濟體制主要是計劃經濟體制，這樣的經濟體制決定了國家與企業的分配關系和管理方式，發揮主導作用的還是國家行政力量。在這種體制和格局下，國企在管理創新上主要是典型的以服從和響應為主，從國企管理創新動力源考慮，雖然是計劃經濟體制內部改革，畢竟從體制上引入了商品經濟，這在客觀上確立了我國經濟體制改革取向，明確了計劃商品經濟體制的目標。先后國企經歷了兩次帶有市場化取向重大意義的改革：承包責任制和轉換企業經營機制。這兩個機制形成了國企管理創新機制的雛形，為企業管理創新的啟動和發展奠定了體制基礎。由此可見，這一時期的計劃經濟體制導致國企的基本屬性是國家行政的附屬物，國企內部的管理創新機制是次要的存在，只能從屬和響應，而存在于國企之上的政府才是支配管理創新重要推動的力量。所以，國企管理創新動力機制的主導是政府的強力推動，這是轉型早期企業管理創新的顯著特征。

（二）轉型中期國企管理創新動力機制的發展

由于這一時期宏觀經濟體制發生質的變化以及國企改革政策的逐漸成熟和深化，國企管理創新系統發生了巨大變化，將市場化管理作為國企管理創新的主要方向。國企管理創新系統在轉型中期的變化主要體現在兩個方面：創新系統構成要素和創新系統組成結構。這一時期的國企創新系統由創新環境和創新實施主體兩個部分組成，其中，創新環境的改變主要是初期的計劃經濟體制改為市場經濟體制，國企政策成熟，市場競爭力的出現等；創新實施主體指的是開展管理創新的國企，從創新動力機制上分析，可以細分為多個要素的組合體，這些要素包括開展創新國企的身份、數量、管理水平、經營狀況、未來發展愿景等，與轉型早期比較，企業管理創新系統構成的要素明顯增加了。不僅如此，創新系統構成的性質和組成也產生了質的變化，先經歷了十四大提出建立社會主義市場經濟制度是我國經濟改革的主要目標，隨后經過金融、投資、計劃、外貿和財稅五項改革使得我國完善建立起社會主義市場經濟體制，徹底的改變了國企的生存環境和地位，國企經營活動轉變為以市場交換作為活動方式。經過這次質變的轉型，非公有制經濟迅猛的發展，打破了國企壟斷的格局，出現外資、非公有制和國企三足鼎立的競爭局面，對國企改革的深化起到了促進和推動的作用，為了占據市場影響力在技術水平和管理水平都有重大突破。這一時期起，以政府推動和市場驅動雙層導向為主題，是國企為利益越來越自覺的進行管理創新，這種成熟的創新動力機制使市場化管理徹底的進化，成為了現國企的基本范式。

（三）轉型深化期國企管理創新動力機制的突破

加入國際貿易組織后，我國市場經濟體制進入了完善和深化階段。雖然國企創立創新環境要素和組成要素沒有太大變化，但還是從內涵上改變了很多，從調查情況來看，新時期的國企管理創新動力機制是外部環境和國企自身相互結合產生的，其發展方向也是互相影響和作用的。首先，國企的創新方式和指導思想明確，并確立了科學發展觀，將發展方式的轉變和追求可持續發展作為創新主要任務。其次，政府極力推進的國企戰略目標很強，管理思想先進，發展理念比較明確，在財力和行政的支撐援助下，為管理機制的創新建立雄厚的力量，促成了國企管理創新由自覺主動創新轉變為自主深度創新。最后，國企在創新過程中，不斷發現自身的矛盾和問題，追趕國際水平的同時展開攻守兼備的理念，盡早解決漏洞也是為了將來不會出現更嚴重的失誤，為企業管理創新的穩步深入奠定基礎，將國企管理創新的愿望演變成管理創新的深化活動。總而言之，國有企業通過管理創新帶來的動力機制，不論是在管理運作特征上，還是組織結構上都有了很大的發展與變化，這些變化為國有企業的可持續發展提供了保障。

四、結束語

篇(4)

國有企業的管理創新在目前的社會中還沒有被完全接受，從本質上講就是以贏利為目的的一系列改變。但管理創新作為一種對企業贏利十分有效的手段，涵蓋了新興產品以及產業的發展和推廣的一種全新生產能力，如今人們對于創新的含義也有了更深層次的理解，總體來說就是以高效的管理方式以及手段來代替企業原有的管理方法以及制度。人們主要將創新分為企業制度方面的創新、企業管理方面的創新和企業技術方面的創新，企業制度創新是保證企業能夠立于不敗之地的前提條件，企業管理創新是企業內部和諧的保障條件，企業技術創新是企業能夠生存的最主要的核心條件?？梢哉f企業管理創新不但加強了加強了企業的發展和企業在管理方面的能力，同時提升了企業的經濟效益，從本質上面促進企業的管理效益達到最高。

2對國有企業管理進行創新的必要性

（一）知識經濟發展的要求。我國經濟正在由工業型經濟向知識型經濟過渡，經歷著較大的轉型，國有企業在管理創新的過程中，一定要將人才作為企業發展的基礎，重視人才和科學技術的作用，企業的管理和發展要依靠科技的力量，使企業走向知識化，以此來滿足知識經濟發展的要求。

（二）市場經濟發展的要求。自我國加入世貿組織之后，市場經濟得到了迅速的發展，經營型的企業管理逐漸代替了生產型的管理，國有企業逐步走入市場，進行自主經營，不再受國家的重點照顧，這種管理方式充分體現著市場經濟對企業產生的影響，逐漸與市場經濟的發展相互適應。隨著我國市場經濟的不斷完善發展，國有企業為了能在市場經濟中更好的發展，企業需要突破原有的管理思想，完善有效的管理體系，對管理進行創新，根據企業的實際情況建立新的管理制度。

（三）世界經濟發展的要求。隨著各國之間的經濟來往日益頻繁，特別是人類進入二十一世紀以來，世界經濟一體化發展迅猛，一個國家的經濟狀況往往會受到其它國家乃至整個世界經濟環境變化的影響，國家不再是一個獨立存在的經濟體。國有企業要想在激烈的市場競爭和世界經濟發展一體化程度逐漸加深的情況下獲得更好的發展，就必須對企業管理進行創新，通過管理方式方法的變化，以適應世界經濟發展的要求，增加企業的市場競爭力。

3國有企業管理創新現狀

（一）思想觀念方面。是指企業市場經濟意識、憂患意識的適應性欠佳。一些國有企業管理人員依舊對計劃經濟體制有較強的依賴性，思想觀點仍然停留在企業應該包辦一切的階段，不能以市場競爭的理念指導管理，不能有效應對挑戰，遇到問題就采取避讓態度;重視收入的提高，而忽視了企業管理、發展等其他方面問題的關注;滿足于目前的生活和企業現狀，對企業管理的改革創新產生一定的抵觸心理。這些都在很大程度上阻止了企業管理觀念的創新。

（二）管理體制方面的問題。經歷了三十年的經濟體制改革，我國很多企業都是從國有體制改制而形成的，多多少少會保留計劃經濟時代的遺痕，也使得很多企業管理中的人員一直很難消除掉計劃經濟體制的陰影，不能與社會主義市場經濟體制下企業制度的需要相適應，最終導致企業管理體制的改革不夠徹底。具體表現在：（1）企業員工不以市場為第一導向，而以完成領導的預定任務為目標，工作人員缺乏主動性和創造性，工作效率低下導致企業不能完全適應市場經濟的需要；（2）企業管理機構較為繁冗，制度規章繁多，沒有合理地利用人力資源，權責沒有達到高度統一等等影響了企業的發展；（3）國有企業管理者很多決策以追求政績為目標，政治色彩濃厚，缺乏民主性，導致企業目標而不以企業的長遠利益為目標，決策不能與企業的長期發展建立一定的聯系，嚴重阻礙了企業持久發展。

（三）人力資源規劃方面人力資源管理對于整個企業的管理制度以及員工的培養等都具有很重要的意義。目前，有很多企業已經對人力資源管理的重要性有了較為深刻的認識，開始加強企業管理團隊建設。但是，從最近幾年的相關調查中可以發現，人力資源投入方面也表現出明顯不足，國有企業在管理理念上還存在著一定的差異性。多數企業雖然制訂了人力資源規劃，在員工培訓與再教育上設有專門機構和培訓計劃，并與企業經營戰略進行了有機結合，但如果企業不能使員工與企業的發展有機結合起來，人力資源管理方面就不能很有效的實行，那么會導致企業管理團隊的整體水平明顯下降，更不用說員工職業生涯發展規劃的制訂了，使得國有企業在管理創新過程中會遇到很大的問題。（四）企業管理機制方面國有企業管理機制方面的靈活性欠缺，激勵不落實的偏多，且激勵手段單一，激勵制度的進行也沒有取得理想的效果。具體來說，承諾的激勵多，落實激勵的少，被動的激勵多，主動激勵的少；而且在分配過程中導致的不合理現象卻比比皆是，而且沒有有效的紐帶能夠把企業單位與單位、部門與部門、單位與部門之間相互聯系起來。同時，有些國有企業缺乏嚴格有效的管理監督機制，導致了腐敗現象發生，阻礙企業的發展。

4國有企業管理創新的對策

（一）進行管理理念創新。國有企業在市場經濟環境下，要有市場觀念和風險意識，敏銳的洞察能力，能夠根據市場變化來不斷調整企業內部的管理。此外，還要推進企業人文體制的構建，通過高素質的專業管理人員提高管理層的管理水平，并對員工給予足夠的關心和尊重，定期對員工進行專門的管理創新培訓，提高管理創新意識。強化企業現有管理層的創新管理理念，重視管理的民主化，建立擁有理念領先的管理團隊。在這些先進理念的指導下，順利進行企業的管理創新，使企業得到更好的發展。

（二）進行管理制度創新。制度是企業有效運轉的準繩和標準，企業的發展要符合市場經濟規律，通過制定"以人為本"的人性化管理制度，對目前的體制進行有效重組，加強民主化制度建設和員工對制度的認同感，并根據企業的具體情況，采用科學的方法，強化制度落實的原則性，在企業管理制度方面進行有效的創新。建立起新的管理制度，使得企業的管理更加直接和有效，更加符合市場經濟發展的需要，管理的目的性更強，創新的管理制度更是企業發展的基礎。

（三）進行管理手段創新?？萍际堑谝簧a力，二十一世紀是一個網絡化和信息化的時代，重視管理的信息化，將計算機信息技術普遍應用于國有企業管理中，將對企業的發展產生重要的影響。利用計算機信息技術能夠提高運轉速度，使企業間的交易方法產生了巨大的變化，促進經濟體系和有關的規則發生變化。國有企業應通過引進各種高科技手段進行信息化管理，建立起有效的網絡信息系統，積極吸收學習國內外先進技術因地制宜的創新改造，以便適應日益激烈的市場競爭，實施企業中長期戰略管理，確保企業能夠健康穩定的發展，

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關鍵詞：管理創新 勞動分工理論 內部循環模式 外部共享模式

理論基礎

（一）勞動分工理論

亞當?斯密于1776年3月在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點，系統分析了勞動分工對于勞動生產率的提升和國民財富增加的積極作用，此后分工論在管理理論的發展過程中起到了極大的推動作用，促成了之后的專業分工、管理職能分工、社會分工等一系列分工理論的形成和完善，為企業如何將自身的能力和資源發揮出最大效用做出了重要貢獻。但無論這一系列的理論如何演化和發展，始終離不開分工的最原始內涵。勞動分工代表了人們社會經濟活動的劃分和獨立化、專門化，簡單來說，勞動分工就是適合的人做適合的事，熟能生巧，減少勞動時間，節省勞動成本，提升勞動效率的活動。

（二）管理創新理論

奧地利政治經濟學家約瑟夫?熊彼特在1912年最初提出了“創新”的理念，而近年來，隨著管理學的不斷發展和管理學理論的不斷補充，“管理創新”的概念逐漸興起，企業開始重視如何在管理過程中最大程度地激發員工的創造性思維，并將之轉化為對企業盈利有利的產品、服務等實質性存在的實體，因此，構建一個充滿活力、思維活躍、創造性較強的企業是每個企業家的愿望。而現代更為a完善的管理創新的概念，則是指企業將新的管理要素個體（如管理技術、管理方式、管理工具、管理模式等）或幾個管理要素的有機組合引入企業管理過程中為企業謀求福利、實現企業目標的活動，這是一個動態的、變化著的過程，而非一次性完成的、階段性的結果。

基于分工優勢理論的企業管理創新模式切入點分析

基于上述的勞動分工理論和管理創新理論，本文將企業管理創新的模式分別從企業內部和企業外部兩個切入點進行了考慮，并將展開詳細論述。

一直以來，企業的管理離不開層級和職權的制約，員工在企業內以構建成熟的管理層級中盡職地扮演自己的角色、完成自身的任務，無論是創業型組織、職能制組織、事業部型組織，還是更為復雜的如M型組織、戰略業務單位組織、矩陣型組織等組織類型，企業的高層和基層所處的工作環境，都是較為被動的管理環境，即層級和職權是督促企業全體上下實現管理的源泉，而企業自覺式管理創新的實現卻需要從這種固有的思維中脫離出來，重新思考企業內部、外部所面臨的環境，在此環境中企業需要面對的問題和需要克服的阻力又有哪些。

如圖1所示，作為社會生產力進步的主要推動主體之一的企業，首先富有存在個體的特征，可以自行推動管理創新的進程，然而，企業也是構成整個社會整體、推動社會運作的一份子，又富有社會成員的特征，它需要與社會接軌，與其他社會成員通力合作、互利多贏。單靠企業的一己之力，推動管理創新是有限的，企業的勞動分工也僅限于企業內部（如圖1中所示生產部門、技術部門等不同部門的劃分），這種分工立足于微觀視角，將視野放置于一個企業的內部，因此最終也只能通過層級和職權來促使企業進行被動的管理創新。如果將視線從企業內部轉移到整個社會體系的運作中，可以看到從宏觀的角度出發，企業也是勞動分工的一個主體，換一個角度而言，它承擔著為社會提供所需物品的職責，但如果單從這個角度出發，企業進行管理創新的分析也只不過是為了與其他部門進行有效配合的被動活動，只有其他的社會成員有所動作或對企業的活動有相應的應對，企業才會進行管理創新的活動。

如上所述，企業要想實現自覺式管理創新的模式，僅憑從內部切入或從外部切入都具有較大的局限性，這就要求企業將內部和外部進行綜合考量。這一結論從分工理論也可以推導出來：管理創新的推動不是局限于單一主體（企業范疇）的本身，進行專業化分工，需要從影響企業管理創新的所有社會活動集合體的角度加以考慮，對各個活動個體與其適當參與的活動進行有機匹配，實現活動―主體的成功配對；隨后，協同作用的效果便會逐步顯現出來，因為各個主體并不是分離而孤立的，主體活動之間的耦合、振蕩作用將專業化分工的成果進行合理的組合，最終通過企業內部和企業外部的共同作用，無限放大個體效應的力量，發揮各自主體分工的優勢，引導企業實現自覺式管理創新模式的轉變。但對于企業內部和企業外部管理創新模式的構建，筆者也分別進行了進一步的思考和論述。

企業內部管理創新循環模式構建

如圖2所示，企業內部的所有員工和部門可以抽象為由內部供應商、內部生產商、內部消費者組成一個小的產業鏈，這樣的劃分方式決定了每個產業鏈上游同時也肩負著下游的角色，換言之，某個環節的生產進行之前，從上一個環節所取得的“產品或服務”決定了這個環節的相關部門和人員是內部消費者，因為他們只有從上一個環節進行購買才可能進行本環節的順利生產過程；在本環節的生產過程中，相關部門和人員又是內部生產商的角色，他們將所得的“原材料”（即上一環節所得產品、服務）繼續進行加工，完成自身的工作之后再將加工品提供給下一個環節相關的部門和人員，此時本環節的部門和人員扮演了內部供應商的角色。這個過程在企業內部循環往復，持續進行，每個相關部門和人員都同時扮演著消費者、生產商、供應商的三重角色，并且這個過程環環相扣，每個環節中的部門和人員只有圓滿完成自己的本職工作，完成自己的分工，與上、下環節做到有序銜接，企業內部才能進行有序生產，最終提供企業外部所需的產品和服務。

圖2的內部循環鏈條也揭示了企業內部管理創新循環模式的內涵：

一是內部三重角色間專業分工、相互牽制。企業內部同一個部門和人員扮演的三重角色，在專業分工的基礎上，相互配合、共同合作，有序推進企業生產。然而，這個合作的過程也是一個相互牽制、相互監督的過程，每個下游環節的采購者、使用者也是上游環節的監督者，上游環節分工任務完成的質量需要由下游環節進一步驗證，這也證明了企業內部的專業化分工并非分離的，分工之后的工作完成狀況不依賴于某個部門或某個跟人對于自身工作狀況的評價，而是由下游環節使用的客觀狀況對其作出評價。如此循環往復，每個部門、每個個人都有自己對應的檢驗官，無形之中企業內部的生產效率得到了提升，產品、服務的質量也得到了較高的保證，使得內部管理卓有成效，內部管理創新活動也得以體現其價值。

二是內部三重角色間需求牽引效果。內部三重角色間需求的牽引效果首先體現在如圖2所示的箭頭方向上，內部消費者的需求牽引著內部供應商供應產品和服務，內部供應商又牽引著內部生產商供應產品和服務，但內部生產商和內部消費者之間的牽引作用有限，因此圖2中用虛線予以表示。這種模式不同于傳統模式中“企業內部上游提供什么，下游采用什么”的觀念，而是立足于企業內部的小市場，套用企業所存在的宏觀市場中所用的角色分類，有意識地培養和樹立“下游需要什么，上游供應什么”的顧客導向思維，這與企業供應思維是逆向關系，這種需求牽引效果最終產生的產品和服務，更為符合市場的需求和企業外部消費者的需求，從另一個方面體現了基于分工優勢理論所進行的內部管理創新活動的價值。

企業外部管理創新共享模式構建

企業外部管理創新的模式比之企業內部管理創新的循環模式，有類似之處，但也有諸多不同，因為企業的外部環境更為復雜多變，不可控因素增加，企業只能通過管理進行預防而無法進行控制。外部和內部的管理創新模式相比，二者都存在一種路徑，但內部的路徑是“生產商―供應商―消費者―生產商……”這種角色變換式的循環路徑，而外部的路徑則是“供應商―生產商―消費者”這種功能性角色的單向傳遞路徑，除此之外，企業外部環境還增加了社會公眾、政府、高校等角色，衍生出了更多的角色功能，使得企業的外部管理創新模式必須基于一種共享的基礎進行構建，如圖3所示。

在圖3中，與企業在外部進行管理創新相關性較大的兩類主體―其一為政府（主要為監管者），其二為高校（主要為理論創新的推動者），政府占據主導地位，綜合運用經濟手段和行政手段推動了高校理論與技術優勢的發揮。但政府、高校、企業在企業管理創新進程的促進方面，有必要將“一對一”模式延展為“多對多”的模式進行探索，激發企業自身對于創造意識的培養、對于創新模式的構建，而不是由政府刺激企業，企業再從高校直接采取“拿來主義”，因此，企業的外部管理創新活動必須將政府、高校、企業三者間的協作關系延伸至更廣的范疇，提高分工效率。

在現實中，要實現政府、高校、企業三者的共享關系，互聯網這個媒介平臺必不可少，進而使得企業外部管理創新的共享模式也具有了如下內涵：

一是企業外部環境相關主體實現縱向信息溝通。政府、高校、企業管理創新共享模式的構建，首先基于這三者的分工明確，實現了縱向的信息溝通，即企業在市場中的活動為政府決策、監管提供了合理的依據，政府可以依此制定出于國家發展、企業發展更為有利的方針政策；政府的方針政策帶動了高校的研究活動，高?？梢栽谡叩囊龑聦ζ髽I的活動進行深入研究，幫助企業發現新的問題、提出合理的解決方案。逆向來看，企業的需求為高校的研究指明了方向，并提供了實際案例，促進了高校的科研發展。這樣一來，這三者之間呈現出了縱向信息溝通后的互惠互利狀態。

二是企業外部環境相關主體實現橫向信息溝通。伴隨著產業的發展、競爭對手的成長，企業與企業之間也呈現出了“百花齊放”之態，企業虛擬集群的形成，將企業的整體優勢資源進行了整合，企業之間相互競爭、相互激勵，促進創新，經驗曲線、學習曲線的效應逐漸擴大，區域內的企業管理創新發展也因此有了更上一層樓的趨勢。與此同時，還有區域外的企業不斷加入，時刻提醒著現有的企業要保持和維護自己的管理創新意識，提升企業實力。而從政府政策性優勢向企業集群競爭力優勢的轉變過程意味著企業管理創新從引導模式向自覺模式的順利過渡，企業自覺管理創新模式的最終形成就可以驗證管理創新推動模式的成功構建與目標的達成。

由此可見，企業外部管理創新共享模式的構建更為復雜，面對的環境也趨向于動態的環境，企業需要不斷進步，維持自身的競爭優勢。

參考文獻：

1.常澤修.現代企業創新論[M].天津人民出版社，1994

2.李.管理創新中的組織學習方式研究[D].復旦大學碩士學位論文，2004

3.劉曉輝，程志永.企業管理實踐創新評價指標體系構建[J].經營與管理，2012（12）

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關鍵詞：供電企業；用電營銷管理；有效途徑

1.供電企業強化用電營銷管理的背景和原因

供電企業所生存的市場環境較為復雜，涉及發電市場、輸配電市場、用電市場。市場環境的復雜程度對于供電企業實施改革造成了一定的阻力。其中，供電企業直接面向用電客戶，為其供電，是供電企業在用電市場扮演的一個重要角色。從這個角度來講，供電企業面臨嚴峻的用電營銷形勢。具體表現為天然氣、煤炭、石油等替代能源對企業發展造成的威脅。同時，供電壟斷不再繼續，行業的競爭力逐漸增強（用電客戶自主選擇供電企業為其供電的空間越來越大）。因此，在這種困境下，供電企業強化用電市場營銷管理，就具有重要的現實意義。

自從電力行業加入到市場競爭中以來，傳統的電力企業營銷管理逐漸暴露出越來越多的劣勢。之前，電力企業在市場地位中，一直是一個獨特的存在。因而其用電營銷管理一直未受到重視，以至于不符合當前的更加開放的市場環境要求?？傊?，電力企業的整體營銷效率非常低。加之其工作流程不夠貼近實際需求，因而電力企業的營銷工作開展的并不順利。造成這種狀況的原因在于，整個用電營銷管理體系的結構設置都是延續舊有的模式，是基于計劃管理方式存在的。在面對市場環境變化時，整個用電營銷管理體系中的人力資源結構、管理流程均出現不合理的情況。為了盡快適應市場的發展需求，確保地區用電營銷工作順利進行，必然要從強化用電營銷管理入手，適應供電企業改革發展需求。

2.供電企業強化用電營銷管理的有效方式

2.1建立適應市場的營銷管理體系及渠道

為了盡快地讓供電企業適應市場變化，改變運營方式，必須要建立以市場為導向的電力營銷體系。具體而言，供電企業需要建立新型營銷管理制度，在營銷管理制度的制定上，要先對市場的發展變化進行分析，再結合實際情況制定。供電企業要以向客戶提供安全、可靠、經濟的電力以及快捷、方便、高效的服務為目標，完善營銷管理相關制度。針對電力的售前、售中、售后服務，及完善工作，以此從拓展銷售渠道和提供服務方面改進營銷機制，進而解決和改善現階段電力企業用電營銷管理工作中的種種問題與不足。

2.2提升供電企業營銷管理人員的綜合素質

在電力企業用電營銷中，普通民眾和供電企業營銷管理人員分屬于市場的兩端。對于電力能源以及電的認識，雙方存在明顯的差異，而這種差異的存在就是阻礙供電企業營銷管理的主要因素。為了縮小或者消除這種差異，電力營銷人員應該以多樣化的形式讓普通民眾更多的認知電力。供需的關系不僅僅只是電力市場用電營銷過程中的一個環節。只有讓普通民眾認識到電力是一種商品，電力營銷人員就能夠為體現電力的自身價值以及使用價值展開營銷和宣傳。這是供電企業用電營銷管理的最終目標。除此之外，在供電企業的用電營銷管理工作中，負責執行和落實用電營銷管理的是供電企業的員工，因而，在強化用電營銷管理的過程中，需要將提升用電營銷管理工作的人員素質作為一項重要的任務去執行。由此，也能夠為提高電力企業用電營銷管理效率奠定基礎。為此，供電企業先應該通過培訓等手段提升供電營銷人員的專業能力，由此讓電力企業供電營銷人員的基本專業知識增加，也讓其正確的認識用電營銷管理工作。再從強化電力企業的辦公職能入手，做好辦公室的各方面的工作。

2.3提高用電營銷服務能力

第一，加快電網建設。社會各個行業的飛速發展離不開用電，在用電量逐年上漲的情況下，電網的供電遇到了“供電瓶頸”。為了跨越過這道嚴峻考驗，供電企業需要提升電網的供電能力。因此，就需要加快電網建設。為此，在電網的發展規劃中，要體現超前意識，分析社會發展對于用電的需求，建設更加完備的電網結構，由此，也有利于電能銷售通道暢通。第二，建設覆蓋面廣泛的營業網點。用電營銷管理包括管理用電服務。為了滿足市場對用電量的需求，除了需要加快電網建設之外，還需要通過覆蓋面廣泛的營業網點完善服務功能。同時，在加快建設營業網點的過程中，不能一味的求快，更要追求服務質量的提高。具體而言，就是需要建設規范化營業窗口和農村用戶流動營業窗口。這樣才便于及時有效地為用戶提供用電服務。第三，做好電力需求管理工作。電力供需矛盾突出是當前用電市場中一個非常明顯的特點。在如此形勢下，強化用電營銷管理，則必然需要做好兩項工作，其一，爭取本地電源；其二，積極向上級部門增加山區用電指標。同時，還要制訂用電高峰負荷預案，以減免社會用電的不穩定性。第四，以現代化管理思想進行用電營銷管理。譬如，加快落實營業網點微機聯網等。

結語

綜上所述，就我國當前的電力市場發展形勢來看，電力企業的改革還在持續發酵之中。面對如此情境，供電企業需要轉變管理理念，提升自身的供電能力和管理能力。供電企業強化用電營銷管理是提升企業管理能力的一種有效方式，為此，供電企業需要建立適應市場需求的營銷管理體系及渠道，提升供電企業營銷管理人員的綜合素質以及提高用電營銷服務能力，為構建科學、合理的營銷體系奠定基礎。

參考文獻：

[1]吳天佳.新形勢下供電企業強化用電營業管理的若干思考[J].技術與市場，2014（12）

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論文摘要：電信企業的可持續發展需要一個良好的市場環境。隨著我國通信市場的不斷發展和完善，國家成立了專門的電信管理機構、制定了相關的管理條例對其進行管理。文章分析了我國電信市場管理中存在的問題，并針對這些問題提出了解決措施，為電信企業的可持續發展創造一個良好的市場環境。

通信事業是關系到國家經濟命脈的基礎設施之一，對我國經濟的發展具有重大的作用。改革開放以來，我國的通信事業取得了巨大的進步，通信市場由建立到逐步完善，為電信企業的可持續發展提供了一個良好的外部環境。

1 對我國目前通信市場管理問題分析

隨著我國社會主義市場經濟的建立和不斷的完善，通信事業獲得巨大的進步，電信市場繁榮發展，欣欣向榮，但是通信市場的管理方面還存在一些問題。

1.1 法制建設

1.1.1 沒有正式的電信法

隨著我國通信事業的發展，為了強化對通信市場的管理，國務院頒布了“電信條例”，對通信市場進行規范。但是這僅僅是一個條例，與專門的電信法還有很大的差距。放眼世界，按照慣例，各個國家在進行通信市場管理以及推行電信改革之前先立法，然后以法律為準繩開展后續的工作。而我國的電信立法嚴重落后通信體制改革，不能滿足通信市場管理的要求。隨著我國改革開放的不斷深入，如果沒有一部電信法就無法對多元化的通信市場進行規范。

1.1.2 地方法規混亂

我國地方也制定了一些通信行業法規，但是存在著法律地位低、權威性差、有些法規本身就帶有地方保護主義的傾向，不利于通信市場慣例的透明化和公開化。

1.2 通信管理局在地方的定位不明確

地方通信管理局在試運行期間，比較普遍反映的一個問題是定位不明確。由于定位不清，職責不明，導致與地方上的關系不好處理，出現了一些混亂。

1.2.1 與省政府機構的關系

第一，與省信息產業廳的關系。國家相關文件規定，已經建立信息產業廳的省，通信管理局可加掛省信息產業廳，對這條規定的理解出現了歧義。一些省的信息產業廳認為通信管理局是其下屬單位，由信息產業廳行使對通信市場的管理。但是通信管理局的想法恰恰相反，他們認為信息產業廳不應該管理通信市場，該職能應該由通信管理局執行。為了維護通信的全程全網，只有通信管理局才能承擔當地通信行業的監管。如果把省里的通信監管的一部分職能交給通信管理局，就會出現交叉監管，企業無所適從，不利于企業的可持續發展，也不利于通信市場的健康成才。

第二，與其它部門的關系。這些部門有工商、物價、技術監督部門等，它們的職能與市場管理比較密切。在通信市場管理的過度時期，一些領域出現了管理的真空，相關部門乘虛而入，造成政出多門等問題。

1.2.2 地方監管混亂

第一，企業不服。政企分開后，一些通信企業認為自己已經成為獨立核算、自負盈虧的市場主體，可以自立自主的進行生產經營活動，政府不應該插手其事務。這導致通信管理局在市場管理的過程中，行使對企業有好處的職能，會得到企業的支持，如果沒有好處就會被消極執行。

第二，項目難控制。各單位自己上項目，如廣電、計委、省政府都能自己立項目，建自己的通信工程，一般都不經過通信管理局，重復建設多；通信項目的建設程序、招投標不規范，真正具有一級、二級及三級設計施工資質的單位并不多，但上項目比較多，難以保證對通信工程建設質量的監管；開放性的業務越來越多，投資主體多元化，許多業務的經營是由投資公司投的資，監管起來有一定難度。

1.2.3 管理人員的組成

當前國內通信管理部門的工作人員大部分都是原來郵政部門轉過來的，因此存在結構單一的問題。單一的人員結構和原來的工作單位有著千絲萬縷的聯系。這樣的好處是對通信行業比較熟悉，不需要經過崗前培訓就可以上崗工作，業務熟練。缺點是人員結構單一，各個工作人員無法在專業領域上形成互補效應。企業中所有的人員的知識結構大量存在重復，缺乏具有相應法律知識以及經濟管理知識的人才，不利于管理機構職能的有效行使，對通信市場的管理缺乏效率。

2 加強通信市場管理 促進企業可持續發展

2.1 把握好市場準入 維持企業良性競爭

通過科學的市場準入機制，嚴格控制進入通信市場領域的企業的數量以及質量。在市場經濟條件下，適度競爭可以促進企業的發展，但是由于通信行業的特殊性以及市場經濟的自發性，容易造成惡性競爭，使同企業無法發展壯大，形成規模效益，最終無法實現可持續發展，這是得不償失的。當前在市場準入上注意以下的問題和傾向：

第一，制定詳盡的通信行業市場準入標準規范，使企業在進入通信市場時必須在投資、網絡結構、網絡技術、網間互聯、財務成本管理、法律制度上滿足準入規范，使從事同一服務的企業具有可比性。

第二，提供市話服務的企業應該禁止同時將語音業務、上網業務與市話業務進行捆綁經營，防止市場競爭的不公平。

第三，解決不同長途運營商有或沒有長途接入號的差別，體現公平的原則。

2.2 互聯互通 提高企業生存能力

互聯互通的實質就是要求原來占市場主導地位的通信運營企業為得到許可具有電信業務的競爭對手提供互相連接的方便，使任一用戶通過網上互聯與另一端的用戶實現無阻礙的通信服務。由于國內競爭剛剛開始，“電信條例”剛剛出臺，人為阻止互聯的現象時有發生。加強對電信網與接入的各類網互聯互通的管理，保持中國電信網安全有序運營，維護電信企業和用戶的合法權益。

2.3 有效利用資源 提高企業服務質量

按照“條例”的規定，電信部門管制的通信資源依然沿襲了以前的范圍，即無線電頻率資源，碼號資源和衛星軌道資源。省通信管理局應在信息產業部指導下，建立符合當地實際、有效的資源申報制度和動態的科學管理體系，并按標準收取資源占用費。當前在資源管理中的熱點是本地網內的區縣用戶不同運營企業的特服號和縮位撥號存在差別，消費者有意見，影響使用縮位撥號的非主導電信運營企業在區縣業務的發展。

2.4 加強對因特網的監管 減少企業糾紛

隨著因特網在我國的迅猛發展，當前應加強對因特網的監管，目前應盡快出臺相關的包括對信息內容、知識產權，網絡互連等方面的監管條例。

首先是建立保護個人隱私權、知識產權等一系列相關的法規。各國正在合作制定相關的政策條款，以使電信市場有序競爭，我們也要參與這一進程。其次，歐美等發達國家正在努力將因特網電話排除在現有電信法規以外，隨著我國改革開放的深入，也會遇到這類問題。在因特網接入上，據所了解到的國外的情況，企業之間經常發生糾紛，需要管制機構出面協調。我國目前將因特網電話列入基礎電信業務，為了避免我國以后遇到此類麻煩，我國的電信業務分類目錄應該考慮這個問題。

3 總結

當前我國的通信市場機制、技術、業務等全面轉型的時期，即正在從單一的規模發展模式向開放型、多元化、全方位模式發展，加強對通信市場的管理為企業的實現可持續發展提供了良好的外部環境，為企業最終做大做強提供了保障。

參考文獻

[1]常修澤.現代企業創新論［M］.天津：天津人民出版社，1994.