序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇經銷商經營管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

品牌力即“感召力”

品牌化運作是指經銷商結合自身的實力和能力，在某個區域內給自己進行明確的定位，目的是擁有一個獨特的、差異化的經營價值主張。經銷商通過一定的渠道和策略對這種定位進行傳播和擴散，使得這種定位在該區域內形成一定的知名度和影響力，并把這種定位的核心競爭力彰顯出來，是經銷商依靠自己的經營能力、配送能力、服務能力、分銷和網絡優勢等在該區域的同行中建立起來的競爭優勢。從而贏得上游廠家和下游分銷商、終端店、消費者的關注和信任，實現在產業價值鏈的博弈中實現利益最大化。

酒類經銷商可以利用品牌確定自己在當地行業的市場地位，有效區隔并打擊競爭對手；得到企業更大的支持；吸引更多品牌企業前來合作；　增強公司團隊的凝聚力，提高盈利能力；　提升下線分銷商、終端店的合作地位等。

隨著白酒行業競爭的白熱化，品牌化發展顯而易見已經成為經銷商的必由之路，很多經銷商也知道“品牌化”這個概念，但卻不知道如何提升品牌建設能力，所以對品牌化運作感到十分困惑和茫然。【案例解讀】

河北某地級市的經銷商張經理原來和大多數經銷商一樣，認為做品牌是生產廠家的事，自己只是經銷這個或是那個品牌的產品而已，認為自己所做的一切是以“渠道”分銷產品，誰的產品能產生利潤，我就選擇賣誰的產品。

但是，隨著白酒行業競爭的加劇，從2008年開始，張經理就感覺到白酒的生意越來越難做，錢越來越難賺了，跟廠家和各類終端越來越難合作，如果不走品牌化發展之路，公司不但不能做大、做強，還必將會逐漸被邊緣化。

于是，從2008年開始張經理結合自身的實力對公司進行重新定位，把公司定位為當地市場服務最好的“專業品牌營銷服務商”，既為上游供應商提供分銷、配送、品牌推廣等營銷服務，同時又為下游供應商的整合品牌供應伙伴；同時，公司經營管理實現品牌化，具體體現為在經營觀念上由過去的“產品批發商”向“專業品牌營銷服務商”轉變。

第一步，張經理選擇把老村長酒作為公司主導品牌進行精耕細作的推廣，把老村長做成當地市場的領導品牌，成功實現了利潤的井噴。同時，張經理確定了核心市場競爭力后，再拓展其它中檔、中高檔品牌。

經過4年時間的經營管理品牌化運作，張經理使得公司從原來的10名業務員，2輛小箱貨車和6輛電動三輪車，一個老村長品牌，年銷售額1000萬左右，發展到2011年業務員110人，后勤人員15人、中層管理人員10人，下設4個銷售部、1個市場部、1個管理部、1個財務部，經營品牌4個（老白干柔和系列、老村長系列、紅花郎系列、長城干紅系列），庫房及財務全部實現電腦數據化管理，年銷售額達到9200萬元的品牌化管理運營公司。

七大“法寶”強健品牌力

做好經營戰略規劃

重戰術、輕戰略是大多數酒類經銷商一貫做法，認為戰略是一種空洞的、“務虛”的東西，不能馬上帶來效益。酒類經銷商往往比較注重戰術作用。例如，定一些簡單的二批和終端壓貨政策、搞個花里胡哨的促銷等。因為，這樣做能馬上見到效果，然而這種短期效應顧了一時卻顧不了長遠。正是這種重戰術輕戰略的短視經營癥，導致大多數經銷商感覺生意越來越難做，錢越來越來掙。

酒類經銷商要想走品牌化經營管理之路，必須進行經營戰略規劃。例如，張經理在品牌化經營管理運作初期就給自己公司制定了明確的方向，做當地市場服務最好的“專業品牌營銷服務商”，從過去的“產品”向“品牌”過渡，使經營的產品逐步向“精而良”靠攏，成為品牌產品在分銷價值鏈上的“專業伙伴服務商”，既為上游供應商提供分銷、品牌推廣、配送等營銷服務，同時又為下游供應商的整合品牌供應伙伴。

另外，張經理的公司正在實現經營管理品牌化，具體體現為在經營觀念上由之前的“產品批發商”向“品牌營銷服務商”轉變，在正確方向的指引下，使得公司快速的成為當地市場盈利模式最好的一匹黑馬。

經銷商戰略是什么？戰略是經銷商發展的方向和目標，是經營的宏偉藍圖。經銷商戰略具有鮮明的目標導向性、前瞻性、全局性、計劃性等。經銷商制定戰略的目的在于建立經銷商在市場中的發展和地位。因此，戰略制定的是否準確直接關系著經銷的發展和命運，這也是經銷商走品牌化經營管理之路的首要工作。

廣而告之“核心經營價值”

很多酒類經銷商缺少自我價值的挖掘和提煉，更缺少自我傳播推廣的意識，往往將自己的真正的核心經營價值隱藏起來，而展現給競爭者往往是自己的短板，因此喪失很多機會和優勢。所以做好“核心經營價值”傳播推廣工作是經銷商必須提高的內容之一。

張經理在品牌化經營管理運作之初，就確定自己公司的“核心經營價值”是做該市服務最好的“專業品牌營銷服務商”。在確定公司“核心經營價值“初期，公司就在市區一家大酒店先后分5場請了市區2000多家終端的店主，把公司的“核心經營價值”傳遞給他們，希望他們在以后與公司的運作過程中給予監督并提供寶貴的意見和建議，使得公司的“核心經營價值”在市場上得到的廣泛的傳播。

狠抓經營管理工作

白酒行業市場競爭越激烈，對經銷商要求就越高。這就要求經銷必須在組織建設和管理上狠下工夫，苦練內功，狠抓管理，向管理要效益。

例如，張經理在品牌化經營管理運營之初，就狠抓一下五個方面的工作：一是組織的管理，做到制度化、標準化、流程化、量化等；二是市場方面管理，做好終端網絡建設和下游分銷商管理、市場推廣管理等；三是資金財務管理，做到日清月結、借貸相等、成本核算等工作，并且庫房及財務全部實現電腦數據化管理；四是團隊建設，加強團隊建設，發揚團隊精神，全面提高團隊的執行力；五是做好信息與物流的管理等。

將渠道控制于“股掌之中”

渠道掌控能力是指經銷商渠道資源的寬度和深度。寬度指經銷商掌控的渠道面有多寬，大多由市場區域（多大的銷售區域）和不同分銷渠道構成（酒店、商超、名煙名酒店等）；　深度則指經銷商可以深度掌控的最終端渠道的組合，比如說，有的經銷商的渠道優勢在二級分銷商，而有的則集中在名煙名酒店、酒店終端等。

張經理自2008年開始就開始品牌化的經營管理運作，到2011年已經直接掌控市區30家A、B類酒店（共50家）、350家名煙名酒店（共400家）、1200家C、D類酒店（共1300家）、1500家便利店（共1600家）、9家大賣場（共11家）。

提高差異化的服務能力

經銷商應該建立差異化的服務品牌，這是未來經銷商能夠生存和發展的最關鍵所在。大多數經銷商要在價值鏈上做文章，包括為客戶提供更為優質化、差異化、專業化的服務。隨著白酒行業市場競爭的白熱化，市場逼得經銷商必須考慮自己服務品牌的建立問題，市場是經銷商左右不了的，但是只要經銷商通過自身努力，就可以真正建立起屬于自己的品牌。

張經理在品牌化經營管理運作過程中強調公司的品牌是“產品的品牌加公司的品牌”，如果僅有產品品牌，沒有經銷商品牌，那么經銷商品牌化運作一定不成功。

張經理根據當地市場的其他經銷商只是為了賣產品而賣產品，結合自己公司的能力和實力的實際情況，提出了做當地服務最好的“專業品牌營銷服務商”。要求業務員嚴格按照規定，每三天一個周期對片區內的終端店進行掃街式拜訪。每家終端店都有客戶拜訪卡，如果公司業務員沒有按照規定的時間拜訪，只要店主撥打客服卡上的投訴電話，公司就會獎勵店主一定數額的產品。另外，規定市區內撥打兌獎電話，半個小時內獎品必須送到。

提升整合營銷力

結合上游供應商的產品特點和市場營銷方案，制定出適合于“當地市場的具體執行方案，也就是說經銷商應該具備市場營銷策劃能力。此外，還應具備強有力的市場操作能力，具體到鋪市、分銷、促銷、公關、廣告以及終端運作等方而的嫻熟技巧和資源組織能力。

張經理在品牌化經營管理運作初期，就成立了市場部，并明確了市場部的各項職責，不定期的請企業市場部的人員做培訓，還外聘行業其他專家做營銷策劃能力的培訓。

提高經營水平和競爭能力

經銷商自我競爭力的大小，決定了經銷商的生存質量。為什么像張經理這樣的經銷商生意越來越好，規模也越來越大？而大部分的經銷商則越做越萎縮？關鍵在于經銷商自我核心競爭力的缺乏和自我提升能力的缺乏。

篇(2)

傳統意義上的經營管理總是以顧客為中心，幾乎所有的公司都遵循著同樣的原則，當今企業經營管理的本質已經不再是為顧客服務，經營管理的最終目的就是生存和發展，要生存和發展就要適應環境。人類的經營活動本身就是物種生態平衡不可分割的一部分，物種生態理論也同樣適用于經銷商企業的經營管理。 適應不斷變化的環境是企業生存和發展的基礎

企業處在復雜的相互關系和變幻的生存環境中，在新的社會經濟條件、新的生產關系下，于是變化自然就發生了。企業生存環境的變化，不是由于一個或幾個企業的力量直接創造或改變的，企業的力量是不能改造環境變化的，也不能防止環境變化發生；他們只能把已經發生了的變化加以保存和積累罷了。

當環境發生了變化，企業為適應環境應該做出相應的改變，企業就能更好地生存下去，這就是我們所說的發展；環境在變，企業不能適應這種變化或朝著相反的方向發展，即使程度輕微，也會遭到毀滅。龐大的恐龍滅絕也是這個道理。

企業發生了對生存環境本身有利的變化并將這種變化持續下去就會得到迅速的發展，企業不能及時適應環境做出改變或朝相反方向變化就會遭到毀滅，這就是物種生態理論的所說的“適者生存”。

適應不斷變化的環境才是經銷商生存和發展的基礎，所謂的發展只不過是為了適應環境做出的改變，企業效益不好或者倒閉原因是適應不了日新月異變化的生存環境，不能隨環境及時做出改變。中國的經銷商處在不斷變化發展的經濟形態中，作為夾在生產商和零售商之間的弱勢群體，要時刻關注著國家政策、制度、經濟形式的變化，還要不斷適應生產商和零售商的改變。環境變化相對復雜多樣，生存和發展也就相對艱難。經銷商的生存和發展首先要適應中國經濟發展形態的宏觀環境，還要適應生產商也零售商不斷發展變化的微觀環境，這是經銷商生存的前提和基礎。 中國經銷商的宏觀生存環境——中國經濟發展形態

中國是發展中的經濟

權威研究機構的研究表明，經過改革開放25年，特別是近10年的努力，我國已經初步建立社會主義市場經濟體制，成為發展中的市場經濟國家，以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的格局基本形成，市場體系基本完善，生產要素市場初具規模，四通八達、服務周到、種類齊全的商品市場體系基本建立。絕大多數商品和服務價格由市場競爭決定。宏觀調控體系初步建立。間接調控為主的、比較健全的宏觀經濟調控體系開始發揮主要作用。中國經濟呈現出前所未有的快速發展態勢，經銷商一定要具備迅速適應中國大環境的能力才能隨著中國的經濟同步發展，否則只能被淘汰！

計劃經濟轉向市場經濟

中國的經濟發展經歷了由計劃經濟轉向市場經濟的過程。在這個轉變的過程中經銷商的經營特點也發生了根本性的變化。

在計劃經濟的體制下，經銷商的發展先后經歷了“倒爺時代”、“坐商時代”、“行商時代”、“時代”四個階段

“倒爺”時代：一部分頭腦靈活的人，憑著自己的某種網絡關系發展成經銷大戶，積累了資金，并且建立起自己的銷售網絡。這個階段市場掌握在制造商手里，市場經濟處于供不應求的情況，參加流通商品的加價率一般比率都比較高，這一階段的經銷商完成了原始資本積累后，能夠迅速適應環境變化成功進入了“坐商時代”，不能適應環境變化的經銷商成為了歷史英雄。

“坐商”時代：改革開放開始后，中國開始進入了前所未有的發展階段，開始由計劃經濟轉入市場經濟，供求關系發生了明顯的變化，由于企業數量規模迅速增長，產品緊缺狀況緩解，甚至出現了局部過剩，營銷策劃概念開始進入人們心中，市場開始掌握在消費者的手里，經銷商控制著渠道，身份地位空前提高，生產商開始爭奪經銷商，經銷商能夠足不出戶，就坐在自己的店里賺錢。這個階段由于利潤空間大，批發商數量迅速增長，開始有單純加價流通進入價格戰。利用價格吸引客戶的方式畢竟不是長久之計，經銷商需要增加新的服務內容來適應惡劣的環境，一部分適應能力比較強的經銷商開展了配送業務，又淘汰了一批不能適應環境的經銷商。經銷商開始升級為“行商時代”。

“行商”時代：隨著市場競爭的加劇，經銷商開始逐漸意識到自己的客戶不但需要物美價廉的商品，而且還需要提供相應的服務，特別是配送服務。這種方式的普及，讓經銷商完成了市場覆蓋率，組建了自己的經銷網絡，具備了初級的物流功能。這個階段的經銷商依靠自己所的主導商品生存，對商品的依賴程度高，沒有科學的管理策略，生存的步伐依然飄忽不定。經銷商急需解決生存和發展的問題，開始了新的思考，一部分經銷開始進入了時代，而大部分經銷商發展止于行商時代，將隨著環境的不斷變化而逐漸出局。

“”時代：隨著品牌消費習慣的成熟，已具備配送能力和固定客戶群體的商成為比較固定的品牌商，他們意識到產品細分的重要性，目光開始著眼于那些利潤高且平穩的產品，商本身具有一定的市場經驗和營銷管理水平。根據市場動態需要要求生產商特供或指定適應市場的熱銷產品。商在同一大類產品中擁有自己獨特的經營空間。與此相匹配的方式是：買斷產品品種或包裝，有生產企業為某地區專門生產某種品牌或包裝的產品，由商負責該地區的獨家推廣和銷售，側重營銷管理和品牌建設。目前觀念領先適應能力較強的經銷商已經順利進入“時代”。未來的經銷商會出現怎么樣的變化，是由中國獨特的市場環境變化決定的，順應時代潮流，適應環境的發展是永恒不變的法則。 經銷商的微觀生存環境——生產商和零售商的變化

生產商為適應環境在發生變化

生產商經歷了由計劃經濟轉向市場經濟的過程，開始以生產為導向，在生產資料極度匱乏的時代，企業能生產什么產品就賣什么產品。消費者也沒有辦法做更多的選擇。隨著經濟發展，物質極大豐富起來，開始轉向市場經濟，以產品為導向也轉向了以消費者為導向，市場競爭激烈，產品同質化情況越來越嚴重，開始注重營銷注重品牌建設。企業經營發生了產品為中心到以銷售為中心的轉移。經銷商在企業發展的各個階段分別承擔著不同作用，企業在不同的發展階段，對經銷商都會有不同的需求，經銷商一邊要適應市場經濟的變化，還要時刻關注生產商的需要什么樣的經銷商，在與生產商與零售商的合作過程中，經銷商要時刻考慮自己能夠提供什么樣的價值，經銷商存在的理由是什么。

零售商為適應環境在發生變化

零售行業的集中程度越來越高，在零售寡頭崛起的背景下，許多行業的主流制造商為了提高自己對市場的反應速度，提升零售終端的競爭力，紛紛進行通路變革，導入扁平化的直供方式，并逐步擴大起在整體銷售中的比重，經銷商的生存環境改變了，這就要求經銷商的生存方式根據環境特征做出相應的變化。

經銷商生存和發展的條件

大型生產商和零售商侵略性地轉向直接購買，有些新入市的生產商還認為經銷商還是竄貨的根源，是經銷商制造了進入市場的障礙，在渠道扁平化的一致呼聲下，經銷商甚至表現為出局的傾向。經銷商是否能夠生存并發展下去，我們通過分析得出目前的市場環境仍然需要經銷商，經銷商不會消失，理由如下：

第一、中國市場廣闊，結構復雜，大多數生產商缺乏直營的才力和資源，必須依靠經銷商才能迅速進入市場，經銷商與生產商都從事自己擅長的工作，形成戰略聯盟，從這點來看中國的經銷商不會消亡。

第二、中國城鄉差別大，地域廣闊，零售終端數量眾多、分布不均勻、不規律，從利潤最大化的角度，必須依靠經銷商制度才能適應中國復雜的市場情況。

第三、有能力組建自己銷售渠道的生產商，為了獲取更大的利益，只會增加其主要業務的投入，不會自己經營零售業務，隨著經濟發展水平的提高在整個銷售過程中生產商、經銷商、零售商的分工會變得越來越細。生產商無論采取何種交易都無法回避物流問題。季節性商品，生產商必須依靠經銷商的庫容發揮調節和緩沖作用，經銷商從某種程度上起著物流作用。

第四、生產商一般生產大量的種類有限的產品，而消費者則通常只需數量有限但品種繁多的產品，這一矛盾只有通過經銷商和零售商共同來解決，使商品和服務流通更順暢。

第五、即使在零售巨頭壟斷零售行業的情況下，經銷商也不可能消失，零售巨頭與成千上萬的生產商進行交易，矛盾和糾紛也會隨之而來，會卷入無休止的官司之中，沃爾瑪就做這樣嘗試，開始想饒過經銷商，糾纏不清的矛盾官司也隨之而來，經過一翻嘗試之后，感覺還是通過經銷商更符合實際需要。

第六、中國的中小企業、鄉鎮企業占絕大多數，這些企業資金實力和營銷能力相對較差，想與實力雄厚的大公司分一杯羹，就需要與經銷商充分合作，讓產品快速走向市場才能為自己贏一席之地。只要中小企業存在，經銷商也就不會消失。 經銷商生存的選擇

新的生存環境下有見識的經銷商認為他們遇到了挑戰，并開始了自身的業務重組。大多數成功的經銷商改革他們的服務，以滿足他們的生產商和零售商的改變需要。他們認識到必須增加渠道的價值，必須通過投資更多的顯見的材料處理技術和信息系統來減少他們的運作成本。經銷商想要在時刻變化的市場環境中生存下來，現階段必須考慮以下方面的改變。

第一、經銷商要強化核心經營。經銷商應該擺脫毛利經營法重新集中于核心功能，發展在分銷特點產品線方面的專門技術，組建自己獨特的通路結構，使生產商、零售商不能復制這種功能。

第二、擴展渠道范圍。中國有著廣闊的市場空間，一般都是中心城市比一般城市經營思路領先，城市比農村競爭激烈。經銷商為了有更廣闊的市場可以向下級地區滲透。以先進地區的經營思路和方法經營落后地區的企業，更有利于渠道的拓寬，建立自己的營銷網絡。

第三、用較少的資源做更多的事。經銷商應該在技術方面加強投資，包括編碼掃描，完全自動化的倉庫，電子數據的內部交換和利用網絡的高級信息技術，這些能讓經銷商去為那些不能或不愿自己投資的制造商、零售商提供服務。

第四、推行全面質量管理。經銷商不是僅僅評估銷售額和產品的活動。觀念領先、適應能力強的經銷商開始轉向管理流程，改進顧客認知工作。這包括高質量地評估生產商的產品，以及因此而增加價值。隨著經銷商轉向零缺陷顧客服務，生產商和零售商將會喜歡這種傾向。

第五、提供營銷支持。領先一步經銷商逐漸認識到他們的角色不僅僅是簡單地關注生產商的興趣，或者零售商的興趣，而是通過擔當營銷價值鏈中一種有價值的成員，彼此間提供營銷支持。為那些營銷能力不足的企業在產品的推廣過程中提供營銷服務。

篇(3)

太陽能本來屬于新興的高科技行業，一般的小企業尤其是“作坊式”的廠家根本沒辦法介入。但由于真空管太陽熱水器的興起，部分企業主要生產并出售太陽能主件——真空管，因此眾多雜牌太陽能應運而生，太陽能專營店的數量也由此而劇增。另一方面，作為一個新興的行業，大部分消費者還沒有真正認識太陽能，很多渠道還不了解太陽能，較為專業的太陽能專營店便成了其主要渠道。可是，目前太陽能專營店模式存在的眾多問題足以導致其折戟沙場、太陽能行業也會因此而全面受損。

廠家缺乏特許專營店管理經驗

全國有大小太陽能廠家3000多個，有相當規范的特許經營操作管理制度的為數不多。大部分廠家迫于市場的壓力，隨意許可開設專營店，廠家對專營店的經營管理毫無指導。何況隨著太陽能行業的逐步整合，一大批太陽能廠家勢必將遭淘汰，其相應的特許專營店也將無法生存。

專營店的產品質量令人擔憂

目前，太陽能行業進入門檻低，很多廠家的產品質量得不到保障。另外，與太陽能配套的配件市場也十分混亂。這樣，專營店的生存就依賴于廠家是否能夠生存，消費者受到損害的程度有多深。

專營店的自身問題更不容樂觀

1、 規模較小，資金實力不強

相對于其它大件耐用消費品經銷商，太陽能經銷商普遍較弱。目前，太陽能專營店以“夫妻店”為主，很多專營店主既是老板，又是業務員，甚至還是安裝維修工。他們沒有力量去招聘優秀的銷售人員，一些較大的工程項目也沒辦法承接。他們是大部分廠家心中急待被更換的首選，只不過暫時又沒有更好的可選目標。

2、 經營觀念落后，缺乏創新意識

太陽能行業門檻較低，專營店老板和員工整體素質同樣不高。他們大部分固守自己原有的經營模式，內心抵制廠家在經營管理方面的部分指導，希望廠家銷售政策十分地簡單，只需給出最低價格，在實際操作中不需要任何的干預。

他們大部分還處于“坐商”階段，只希望開一個專營店就能夠生存，甚至還能賺取較多的利潤。當然，也有一部分開始積極地開展小區直銷、工程銷售、進入當地電器連鎖店等。但總體來說，普遍缺乏創新意識，沒有很好地去研究當地的顧客需求、當地的太陽能渠道發展。

3、 渠道拓展不夠，無網絡資源優勢

目前，太陽能行業的特許專營店經營戶大都還是本品牌的區域經銷商。甚至部分經營戶同時擁有多個品牌專營店，并且是多個品牌的區域經銷商。他們中很多人自己是太陽能銷售能手，卻沒有能力建立起當地穩固的營銷網絡。

筆者曾遇到某品牌江蘇某地區級經銷商，自身擁有兩個200多平方米的太陽能專營店，經營狀況相當不錯，自己也有多年的太陽能銷售經驗，就是沒辦法在整個地區建立自己穩定的銷售網絡。但廠家需要的是其拓展周邊縣鎮市場、以求整體業績上升。結果，他只能勝任市內。

4、 售后服務不到位

太陽能專營店主大部分看重眼前利益，注重每套太陽能的利潤。對太陽能的安裝規范性不是很重視，特別是經常使用質量較差、價格很低的管道、閥門等配件。而太陽能產品本身還可能有一些問題，這樣長期下來消費者的利益受損，專營店自身的銷售勢必受到影響。

相對于電和燃氣熱水器而言，只能把太陽熱水器看成是“半成品”，需要通過規范的安裝設計、使用中的維護等來完善，太陽能家電化的路還有很長。一方面，太陽能產品需置于室外，長年經歷風吹日曬，對產品本身要求更高；另一方面，目前大部分太陽能廠家沒有像家電產品那樣，建立不同于銷售的售后服務網絡。

5、 對用戶無限制地承諾

我們經常看到很多太陽能專營店為了吸引顧客、增加銷售，提出“保修十年”、“保修十五年”等等不切實際的承諾。另外，大部分太陽能廠家售后服務工作全部由專營店自身來完成，并沒有預留售后服務費用。結果，售后服務工作量大大超出預想，后期產品的銷售利潤還要去填補前期產品的售后服務。

某知名太陽能品牌浙江的一個經銷商曾向筆者訴苦：目前其銷售產品的維修率高達20%，而廠家又不愿承擔維修費用。現在此品牌成了他手中名副其實的“雞肋”。繼續干下去吧，維修費用承擔不起；不干吧，一年還能銷售幾百萬。

6、 要求毛利較高

專營店模式普遍存在對經營毛利要求較高，太陽能專營店也不例外。但隨著競爭的加劇，其它渠道客戶的介入，產品銷售利潤終將逐步降低，如不及時調整經營思路、改變經營策略，將會被淘汰出局。

太陽能專營店模式路在何方？

由于太陽能行業、太陽能生產廠家、太陽能專營店等幾方均較“年輕”，從它們各自方面尋找對策，太陽能專營店模式才會得到發展，并永葆青春。

一、規范行業標準，提高進入門檻

提高行業進入門檻，把一些沒有生產資質的廠家、達不到質量要求的產品拒之門外。太陽能廠家勢必越來越少，品牌集中度愈來愈高，行業趨向良性方向發展。廠家可選擇的經銷商會更多，對專營店經營人員素質要求會更高。太陽能專營店的數量會大為減少，專營店的整體質量會有很大提高。

二、廠家需要提高經營管理水平，完善特許經營管理制度

生產廠家需要進行中長期的戰略規劃，不光注重眼前的利益。加強對專營店的選擇、管理與控制，制定完善的特許經營管理規范。不主動參與無序的惡劣競爭，正確地指導各特許專營店的實際經營。

廠家完善自身的技術創新制度。不斷地進行技術創新，改進現有產品，使太陽能產品“家電化”。減少由于產品質量因素而造成的售后服務工作，從而加強了消費者對太陽能的信心。這樣，太陽能專營店得以生存的基礎更牢。

廠家制定完善的售后服務管理措施。制定售后服務政策，加強用戶檔案管理，規范專營店的安裝維修及配件使用等工作，為專營店和消費者解決后顧之憂。

三、從專營店自身尋求出路

1、 處好上游廠家關系

積極地吸納廠家先進的經營管理指導，處處維護廠家及品牌的利益。與廠家業代、中高層管理保持良好的溝通，很好地執行廠家舉行的統一的促銷活動。在提高產品在當地銷售的同時，處理好產品的售后服務工作。及時向廠家反饋當地的各種市場信息，以利于廠家制定更加有效的銷售政策。

2、 完善下游渠道資源

不斷地進行渠道的創新，建立自己完善的下級分銷網絡，積極開展小區直銷，適時進入傳統家電商場、新興電器連鎖店、建材市場等，開發單位集中供熱工程和住宅片裝用戶的銷售。這樣，一方面自身會得到很好的銷售回報；另一方面專營店在廠家心目中的含金量會加大。

3、 加強自身管理水平

篇(4)

企業進入電子商務時代，競爭由原來的平面競爭轉為立體競爭。在這種競爭模式中，企業和企業之間，企業和商家之間，商家和商家之間原有的秩序或者游戲規則已經被打破。很多企業利用電子商務把手伸向市場；很多經銷商利用網絡把手伸向了制造領域，開始了OEM生產。在這種新的形勢下，經銷商在區域市場的經營不可避免受到了沖擊和影響。對于區域市場的經銷商來說，電子商務不再是時髦的名詞，它能夠給分銷帶來實實在在利益的一種輔助工具。

電子商務對于經銷商的影響主要表現在：

1、改變信息的單一來源，加強經銷商和市場的全面接觸。經銷商的信息來源在電子商務的模式下變得更加豐富——來自廠家、商家的信息海量增加，經銷商擁有更多的市場選擇機會和銷售機遇，擁有更多可以利用的資源和可以利用的機會。這樣一來，將有利于經銷商對于商品的選擇，對合作對象的深入了解和更多的銷售機會；

2、電子商務增加了分銷渠道。傳統的分銷是靜止的，是由生產商、經銷商、分銷商、零售商共同組成的。而電子商務的運用不僅讓傳統的分銷組成一個有機的企業生態鏈，而且增加了分銷的渠道，構成了虛實結合的分銷新形態。如網上訂購，網上零售，網上配送等等。這種分銷新渠道是虛擬的，是運動的，這種立體互動的分銷模式進一步拓寬了經銷商的市場空間；

3、電子商務疏通了分銷渠道，使分銷渠道更加透明，讓物流、信息流、現金流更加順暢。電子商務和分銷的結合改變了分銷環節信息不對稱的局面，也改變了分銷主體之間利益分配不均勻的問題，使分銷成員在實際平臺和信息平臺上形成雙贏的合作關系。同時，由于信息的暢通，渠道之間的溝通更加全面，更加具體，因此，對于分銷成員的銷售，有著良好的競爭促動作用。

4、電子商務對于直銷、資料庫的建立以及客戶管理，團體營銷和關系營銷有著巨大的推動作用。利用電子商務的輔助，經銷商可以建立龐大的終端管理數據庫，利用數據庫進行直銷和客戶管理，利用數據庫開展關系營銷等工作，極大地改變了傳統管理模式。

準確地說，電子商務對于區域市場的經銷商來說是一場管理的革命。它改變了傳統分銷渠道的固定格局，改變了經銷商的經營管理思路，降低了分銷成本，提高了分銷的效率。尤其在終端管理、客戶管理環節，經銷商利用電子商務將為區域市場的經營插上翅膀。當然，鑒于經銷商在區域市場的實際情況以及市場的需求，不是任何區域市場的經銷商都必須做ERP或者CRM——針對快速消費品的經銷商來說，盡快“觸電”是當務之急。

如何利用電子商務，使之成為經銷商經營的輔助工具呢？在白酒行業，經銷商可以從電子商務的最原始功能起步，逐步加強電子商務對分銷的影響和作用。

1、利用電子商務建立區域市場終端管理新模式。

經銷商可以利用自建網站，通過系列軟件進行分銷管理，庫存管理，配送管理，客戶資料管理，市場信息管理，財務管理以及促銷管理，使區域市場終端管理的點點滴滴更加科學、合理、規范，避免因為人為疏忽或者人員素質的因素，使終端管理出現漏洞。

2、利用電子商務改變物流管理模式。

由于新形勢下的經銷商在職能上逐步轉型為區域市場的物流配送者，因此，在物流環節合理利用電子商務將有效解決眾多的傳統物流管理所無法解決的問題。電子商務在庫存、送貨、統計以及終端存量預測方面有著手工統計無法比擬的優勢。

3、利用電子商務建設上游企業、下游商家的信息鏈，增強市場反應能力，提高競爭力。

信息的聯接是現代企業競爭力的標志。通過電子商務，經銷商解決了傳統通訊方式費用高、速度慢、容易出現信息誤差的缺陷，讓眾多的信息在電子商務的平臺上流通，從而加強了信息的到達率和準確率，為快速反應提供了確切的依據。

4、利用電子商務開展關系營銷、直銷以及大客戶服務。

電子商務提供了龐大的數據庫和海量的信息來源，很自然地為經銷商提供了更多的客戶選擇空間和余地。特別是關系營銷，一對一營銷以及大客戶服務，電子商務提供了完整的解決方案。

5、利用電子商務擴大企業影響，增強企業的談判和經營能力。

篇(5)

新形式下，傳統經銷商背負著重重的的生存壓力，成長于20世紀90年代前期的廣大經銷商現已成為中國分銷市場的主力軍，但是隨著市場競爭的加劇，傳統經銷商的弱勢逐步呈現，冗長的銷售渠道；遲鈍的市場反應能力；忠誠度下降、信用度降低；普遍存在著不同程度的投機性、功利性和短期性；自身經營管理素質和能力低下，缺乏敬業精神；缺失市場營銷能力；不能滿足日益發展的渠道變化環境和消費新需求。

以服務市場、服務經銷產品為使命的經銷商該從哪些方面增強自身贏利能力，以順應新形式下什么樣的贏利模式來壯大發展呢？

1. 告別傳統高利潤模式走向社會平均利潤

從通路成員的變化看，中國市場的銷售通路發展先后從廠家主導階段、經銷商主導階段到現在以重視消費者階段轉變過程。經銷商在發展初期，特別是1996年以前，當時因市場的供求關系仍然是以供大于求，產品相對緊缺，市場競爭程度較低，利潤空間較高且穩定，經銷商的代名詞幾乎等同于高利潤。然而自1997年開始，市場產能大幅提升，產品供大于求的局面開始形成，市場呈現出產能過剩、競爭激烈、價格下降、利潤減少等特征，經銷商逐步從“高利潤市場”逐步轉向了正常的“微利市場”成為必然。

現在很多經銷商為什么常常抱怨經銷商不好做，很大程度上是對經銷市場的發展趨勢認識不清，一味的躺在高利潤市場慨念中睡大覺，一覺醒來發現利潤竟降到如此地下，從而無法接受。從市場發展的本身來講，高利潤行業必將吸引新競爭者或潛在替代品競爭者加入，并最終將使該行業的利潤率下降到社會平均水平，因而，成熟的市場往往是“微利市場”，經銷商從過高的利潤空間降低到微利空間，一方面表明市場的外部經營環境發生了很大的變化，（如產能過剩，供求轉變等）；另一方面經銷商的本身沒有及時跟上市場的轉變是主要原因。

這方面包括經銷商的市場觀念、執行能力、經營管理能力等眾多方面。

新環境下，經銷商想增強自身的贏利能力，首要的一點就是轉換思維方式，認清市場現狀，從暴利心態型經銷商轉變到到市場運營型經銷商，賺取社會平均利潤水平。在大流通的市場空間中深耕細作，立足自身做起。以正常心態、以市場平均利潤為贏利導向進行發展。

2. 大類經銷贏利模式

經銷商往往很多類型產品，即使是同一家經銷商也如此，希望通過產品線的長度拉低產品市場運營費用，如終端進場費、贊助費、配送費等。經銷商為此不惜進行不同種類的產品，如有的經銷商同時不同類型的產品進行混合經營，食品類、日化類、電器類、保健品類、服飾玩具類等，臆想通過多產品線增加贏利率，往往這類型的經銷商規模做得不小，但贏利能力卻非常低，不少經銷商因此而負債累累，不堪重負。

國內經銷商因自身起點較低，運作市場的能力還比較原始，處于學習型階段，對市場的把握力度上比較弱，對新型物流、配送、市場營銷、供應鏈管理、信息資訊系統建立、科學財務管理等方面相當欠缺。在人力資源方面，因行業發展時間短相應的人才缺乏，大多數經銷商并不具備操作多類型的產品的能力，恰恰相反，多類型的產品經銷嚴重桎梏了經銷商的大量資金流、物流和管理運作成本，使本來就高居不下的經營成本更是“雪上加霜”。

大類經銷是當前階段的經銷商贏利模式的至優選擇。大類產品經銷又稱為同類產品經銷，或相關聯產品經銷，具有集中性、規模性、易管理性。如食品類、快速消費品類、電器類、日化類等。大類經銷模式優勢在于：

（1）.大類經銷更多是從經銷商自身出發，有助于經銷商提高自身經營管理能力，能有效的集中采購、配送，提高資源利用率，降低經銷成本，并與終端渠道建立穩固的業務關系。

（2）.有利于減少終端客戶的運營成本，大大降低終端渠道采購成本，提高工作效率，增強競爭力。

（3）.大類銷售模式能直接大量的向生產企業反饋市場銷售信息、消費信息，有利于生產廠家調整產品結構，改進服務、提高產品反應市場的能力，優化產品價值鏈，加深廠商利益一體化。

（4）.大類銷售模式能從不同細分的小類產品上更全面的滿足不同消費群體的需要，從而得到更高的經銷利潤回報。增強經銷商贏利能力。

3. 結構優化增強贏利

傳統商以服務流通環節為首要職責，在功能上體現出更多的中轉功能、配送職能。比較多關注研究競爭對手，而非常少去了解目標顧客的真實需求。經銷商脫離了其存在的本質（做市場的功能），在表現形式上，經銷商往往留給消費對象的是“坐商”“中轉機構”等被動印象。經銷商嚴重脫離了自身的功能。

經銷商增強贏利模式，離不開對自身進行組織架構優化，流程再造和自身市場操控能力增強。

經銷商組織架構優化

對“經銷商”角色定位的認識不清，很多經銷商在與廠家合作的過程中迷失了自己的方向，依然以賣方市場的角色進行配置組織架構，通常只設置銷售部門和財務部門。銷售部門的功能非常單一，多數還停留在推銷認識階段上。市場出現大量過剩的今天，經銷商組織架構設置更多體現從市場需求出發，以市場為導向重構組織架構。

如：增設市場部門、市場拓展部門。以服務產品、服務品牌的形式全方位對產品進行營銷活動。同時豐富各職能部門的功能，如：新增市場部門對經銷產品的市場研究、分析、戰略規劃、戰術操作指導等功能：新增市場拓展部門進行潛在渠道開發、覆蓋的拓展等功能。

優化組織架構、以實戰型營銷專家的功能開展經銷產品市場調查，制定經銷產品的營銷戰略和計劃，積極拓展產品銷售。增加贏利率。

經銷商作業流程再造

當前，經銷商往往不經過系統、科學分析從而盲目進行采購，一方面庫存大批量積壓、另一方面暢銷品經常缺貨現象時有發生，導致資金周轉效率低下，作業繁瑣、帳物混亂。經銷商在自身發展過程中通過流程再造能有效節省流通成本、降低運營費用，將煩瑣繁重的業務操作系統化一體化，有效控制經銷產品正常銷售周期，提高經銷商贏利能力。

業未來發展的一條主線必將經歷業務調整和結構升級，在此過程中，業務流程再造是能迅速實施并有效的途徑。經銷商作業流程再造的核心是其通過對價值鏈中各個環節進行分解如：采購、交貨、配送、運輸、營銷、銷售、數據管理、信息分析等要素進行整合、再造而達到“增值作業”對上游廠家產品生產、開發進行及時反饋，提高企業銷售收入；對下游終端渠道、消費者提供更高效服務和更具競爭力的產品。

經銷商流程再造主要目標在于盡量增加顧客對產品或勞務所愿支付的價格與經銷活動所耗成本間的差距（即利潤），經銷商作業流程是其在一個特定產業內的各種作業的組合，作業流程的高低直接反映出經銷商掌控流通價值鏈的水平和能力。

經銷商承接著廠家和終端的橋梁作用，流程再造總攬了公司內部的關系、將企業內部各業務單元縱橫聯系，利用業務流程再造來消除不增值作業、降低成本，增加企業的經營差異性取得競爭優勢，提升流通價值鏈。

經銷商進行業務流程再造具體在操作實施上講求5大原則。

1.實用性原則、2.職責明晰原則、3.系統性原則、4.服務終端原則、5.減少風險原則。

加強市場操控能力增強贏利空間

經銷商通過提升自身操作市場的能力，可以快速反應市場，更快的將產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理以及意見反饋有機結合起來，超越同類經銷商以更快的速度響應市場、以更具有綜合成本優勢的方式服務目標消費渠道和消費對象；以更優質的服務取勝市場。

4.整合營銷新渠道增強贏利

正在成長中的年輕而富有的“新貴”一族，即將成為未來中國消費者大軍的主流，他們的消費態度和消費觀念將引導中國消費市場的潮流。AC尼爾森近期在其2002年購物者趨勢調查的基礎上進行了一項專項調查，研究對象為北京、上海、廣州、成都、武漢、哈爾濱，深圳年齡在25—35歲之間，家庭收入中等或者高等的所謂“新貴”一族。

AC尼爾森研究結果顯示：在中國主要的城市市場，大賣場消費占到39%、超市消費比例高達41%、百貨商店中的超市消費額達到6%、菜市場消費達10%、其他業態如：百貨商店、便利店、傳統食雜店銷售僅占有4%的市場份額。資料來源《廣州日報》2003/4/11

國內市場廣大經銷商面對著多層次的銷售渠道，在面對自身擁有的渠道資源上是否有象AC尼爾森一樣，對覆蓋渠道進行科學客觀的銷售統計，理性的贏利分析呢。對贏利貢獻率低下的渠道進行大刀改革，對贏利貢獻率高的渠道進行策略聯盟或緊密合作呢。經銷商定性分析、研究覆蓋渠道的贏利貢獻率能大大提高經銷商贏利力。

另一方面，開拓市場潛在渠道對經銷商提供了贏利機會和挑戰，隨著買方市場形成，消費渠道遠不限于傳統的零售渠道，許多新興的潛在渠道正在形成，對經銷商而言新型渠道具有強大的市場贏利空間，如社區渠道、寫字樓渠道、地鐵渠道等。

新渠道以買方市場顧客擁有了主動權為特征，顧客目標成為企業交易的價值作在，現代營銷的核心也已由對產品功能訴求轉變為對顧客價值訴求。經銷商創新渠道順應了這一趨勢，銷售新渠道的整合，為經銷產品的銷售帶來了新的利潤增長并從整體上縮減了銷售成本。提升經銷商整體價值和贏利機率。

5.經銷商品牌運營增值

助銷品牌增值

大多數傳統經銷商容易忽略提升其品牌形象的重要性。對品牌運作一知半解，更談不上服務好具有一定知名度的市場名牌產品。導致不少知名度相當高的品牌廠家因為難以找到理解其品牌運作、經營理念相吻合的經銷商而被迫選擇放棄，不得不自建銷售渠道，增加運營成本。

經銷商若能了解豎立品牌及運用適當的市場策略進行產品經銷和拓展是外國消費品進入中國市場選擇經銷商的關鍵。國內消費品同樣強烈的需要其商、經銷商能全面貫徹其品牌的經營路線和市場策略，通過脈絡一致的品牌推廣建設拉動營銷，提升經銷品牌市場競爭力和強勢持久的市場銷售。

同建品牌增值

同時，有條件經銷商結合自身營銷體系優勢和敏銳的市場信息觸覺，加強市場推廣和品牌塑造能力，帶動極具市場潛力的弱勢產品發展，通過與制造商共建品牌（具備實力商、經銷商亦可以自主開發區域品牌產品或參股的形式參與品牌開發）提高營運利潤率、提升自身市場競爭力，與相關制造業、零售業聯合發展，達致共贏。

塑造自身品牌形象增值

入世后國內、經銷行業已經對外放開，勢必吸引著國外物流品牌商和渠道運營商積極拓展國內市場。他們先進的物流管理經驗、物流現代化建設和成熟的品牌戰略都極具優勢。在表現形式上，行業競爭已超越了基礎的管理競爭、資源競爭、硬件、信息等競爭范疇，已體現在品牌形象、品牌資產的競爭層面之上。如：一談起快遞業，消費者就自然會提級USP、聯邦快遞等公司品牌并尋求其進行服務。國內業在企業品牌建設方面還相當落后。往往忽視或看不見商品牌的巨大增值價值所在。

國內行業、經銷商，在入世帶來的機遇與挑戰面前必須進行資源整合、提升自身品牌價值。因受發展環境和經營意識所限，經銷商往往忽視企業自身品牌形象建設和運作，在國內市場商（經銷商）的品牌建設還處于原始階段，幾乎沒有形成自身知名品牌。這與目前經濟大環境很不協調。國內商（經銷商）缺乏站在CIS（企業整體形象識別系統）的高度進行市場操作。缺乏導入經銷商CIS品牌系統，如經銷商的整體視覺識別系統、經銷商經營行為規范及深化經銷商經營理念。長遠發展，商的經營理念、完善的管理及物流的現代化（物流信息資訊軟硬件服務體系）的優勢最終集中體現在其品牌形象之上。品牌作為企業發展理念、服務質素、企業文化、實力、社會信任度和附加值的集中體現作用將越來越突出。經銷商自身品牌在市場競爭中的影響力無疑越來越大，形成經銷商不但增長的無形資產。、經銷行業的競爭不可避免的將走向資源購并和品牌兼并之路。經銷商從現在開始發展、積累自身品牌能實現其資本增值之效，具有長遠的戰略性。

篇(6)

很多經銷商在談論一個話題：我們在企業眼中是什么角色？在市場上扮演的是什么角色？答案各種各樣，但是焦點都集中在角色上。在中國的市場上，經銷商是一個特殊的商業群體——他們擁有自己的網絡，擁有自己的市場空間，依靠他們的智慧和勤勞耕耘著屬于他們的網絡。 他們大多把自己定位在“區域網絡的擁有者”或者“區域市場的開拓者”這種角色上，按照他們的說法，就是“出的是搬運的力，賺的是搬運的錢”。這種說法雖然有點偏頗，可是也從一個側面反映了經銷商真實的心態。

經銷商喜歡經營新產品，新品牌。因為新產品、新品牌在導入市場的前期能夠創造大量的利潤，能夠得到企業大量的支持；同時，經銷商又不能放棄老產品、成熟品牌的經營。雖然在老產品、成熟品牌上經銷商所獲取的利潤十分微薄，可是老產品、成熟品牌能夠給經銷商帶來滾滾的商流，造成“貨如輪轉”的銷售現象。這種經營的心態更加確立了經銷商的角色定位——經銷商是鐵打的營盤，產品或者品牌只是流水的兵！

因此，經銷商的角色從現代營銷管理的角度上說，應該定位在“區域市場的物流配送者”這個概念上；經銷商的價值在于產品、品牌的分流，經銷商是產品、品牌與市場終端聯接者。

為什么這樣定義呢？

首先，在中國，幅員遼闊，地域分散，消費群體相對來說處在一個并不集中的狀態。由于經濟水平的不平衡以及東部市場與西部市場發展的差異，一個企業僅僅依靠自己的力量，是無法在如此 遼闊的地域完成銷售布局，物流配送以及網絡建設的。因此，地域廣闊和消費者分散的因素使經銷商的經銷渠道顯得十分重要，它是企業迅速進入市場的通道——因此，經銷商的主要職能是區域市場的物流配送中心。

第二，因為相對分散的消費群體和巨大的地域經濟發展差異，白酒的消費受到經濟、文化、人文以及地區消費習慣的制約——中國的 白酒消費者缺乏理性、缺乏品牌忠誠是確定經銷商地位的重要因素。往往在區域市場上，今年流行什么牌子的白酒，老百姓就消費什么拍子的酒——消費者容易受到品牌炒作的影響。在這樣的市場環境中，企業要想迅速地把品牌導入市場，迅速地上市成功，就必須依靠經銷商在 區域市場的網絡上迅速地鋪貨，并力爭更大的市場占有率。——從這個角度上來看，經銷商的品牌與市場終端聯接者的地位不可動搖。

總之，在現有或者相當長的一段時期內，白酒企業要想迅速地將產品投向市場，創建快速的銷售渠道，取得鋪貨以及市場占有率的優勢，就必須依靠經銷商在渠道方面的合作，以便迅速地調動區域市場各級、各層次經銷商、批發商的合作——可以說，經銷商、分銷商、批發商組成的渠道模型是中國銷售渠道的基本力量，這種力量將對生產、制造起產生重大的影響。正是白酒生產制造企業的渠道需求造就了經銷商們的商業價值和生存的基礎。

因此，經銷商的存在意義在于商品的流通，經銷商的商業價值在于物流的配送。經銷商的職責是實現物流的轉移——從白酒企業的手上接過庫存，實現產品的分流，終端零售點的配送。這是經銷商最核心的業務和最根本的價值！ 專題二：新流通業態的沖擊

很多經銷商在經營的過程中感慨，日子越來越難過——區域市場的終端發生了巨大的變化，競爭越來越激烈了，市場的門檻越來越高了；過去坐在家里做生意的日子一去不復還了；市場越來越難拓展，貨款越來越難收了；什么進店費、開瓶費五花八門，經營成本一年比一年更高，人員不斷增加，運輸的車子不斷地增多——可是錢卻一天比一天更加難賺了。

為什么會這樣呢？

第一，白酒行業激烈的競爭以及大量同質化的產品涌入市場是造成經銷商日子難過的重要原因。在上個世紀80年代到九十年代，由于白酒市場僅限于在地產酒和國家級知名品牌的競爭，白酒經銷商的日子過的十分滋潤；隨著大量白酒品牌的誕生，大量的新品牌涌向市場，涌向終端，導致終端的競爭逐步升級。競爭的最直接的結果是：終端的成本加大，終端日益成為白酒企業的“香餑餑”。而夾在終端和企業之間的經銷商們好象成為企業的負擔，好象成為阻礙產品流通的“罪魁禍首”很多白酒企業想越過經銷商直接掌控終端，實施密集分銷的計劃——白酒企業的手越伸越長，經銷商可以控制的區域越來越小。一句話，白酒企業到區域市場和經銷商搶飯吃來啦！

第二，中國的商業形態發生了巨大的變化。以前的銷售主渠道是商場、批發市場以及零售店，而現在，超市、大賣場、酒店等終端的大量出現一個大賣場的出現將導致成千上萬家的零售店倒閉超市量販的出現加劇了批發業的轉型　在沿海經濟發達地區，傳統的批發市場已經逐漸消失　小店的老板也 開始涉足超市經營

第三，來自企業的誠信問題制約著白酒經銷商的進一步發展。一旦市場做好了，企業就有想法了：“過河拆橋、背信棄義”的事情每天都在發生。相對與企業來說，經銷商是弱勢群體。

一句話，經銷商的生存環境急劇惡化，生存和發展的空間越來越小。 專題三：經銷商的自我診斷

“江山代有才人出，各領三五年”是很多經銷商用來對自我經營自嘲的話語。經銷商往往抱著看天吃飯的心理在經營自己的企業，守著自己的一畝三分地在家門口耕耘。

一大批經銷大戶經營了幾十年，無論資金實力，還是社會關系都十分過硬，可是生意卻是一天不如一天？

為什么有的經銷商剛剛進入市場，資金實力也不見得雄厚，建立了一支銷售隊伍就干得有聲有色，財源滾滾？

差距在哪里呢？按照目前白酒經銷商的實際情況，經銷商大致可以劃分為以下幾種：

按照時代劃分：

1、第一代經銷商。這批經銷商隨著改革開放的進程發展起來，以大批發、大商貿為主，在市場物資短缺時代利用腦袋和勤勞積累了財富，他們習慣于大批發，大批進貨，大批出貨，經營水平比較低下，缺乏現代管理思維和經營能力；

2、第二代經銷商。這批經銷商誕生在九十年代。他們擁有一定的終端控制能力，同時擁有市場拓展和批發實力，能夠依靠自身的力量實現區域市場的網絡覆蓋；

3、第三代經銷商。這批經銷商為新型經銷商，他們大多學歷較高，擁有很多 新的經營理念和經營思路。他們能夠 依據現代營銷網絡建設的要求建立區域市場網絡，并在終端進行細致的管理和拓展工作。

按照經營理念劃分：

1、傳統型經銷商。他們已經有了幾十年的經營歷史，自己認為經驗豐富，找幾個下線幾可以做市場了，他們不愿意接受新的市場終端管理模式，躺在歷史或者過去的輝煌中睡覺；

2、保守型經銷商。這類經銷商也了解一些市場營銷的基本常識，具備了做終端的意識，但是在行動上比較被動。他們十分依賴白酒企業的支持，任何行動或者計劃都等待企業作出“表示”，斤斤計較，十分在意自己的風險；

3、積極進取型經銷商。這類經銷商擁有強大的區域市場網絡，具備深度分銷的能力和技巧，和當地的大型超市、商場以及大型餐飲酒店都有業務往來，擁有健全的區域市場網絡管理體系，知道維護網絡，建立客戶資料的 重要性

按照管理方式劃分：

1、夫妻店管理模式。這類經銷商大多從個體經營起家，夫妻倆一主外，一主內，管理相對比較混亂，庫存、進貨憑感覺，缺乏現代經營的理念，缺乏主動出擊的精神；

2、個人英雄主義管理模式。這類經銷商大多數個人能力十分突出，依靠個人的拼搏和努力創造了基業，事事自己動手，自己既是老板，又是業務員，還是送貨員，無論大事小事全部一把抓；

3、現代企業管理模式。這類經銷商從 企業管理經營的角度來經營區域市場，麻雀雖小，卻五臟俱全。有倉庫管理，有促銷管理，有銷售經理，各種 制度齊全，報表體系嚴密，重視管理，重視對人才的使用，一切為了控制終端，維護和客情關系。

篇(7)

那么經銷商最怕什么呢？我們能否用一句話回答？可能更多的答案是：經銷商最怕不給他返利，經銷商最怕不打廣告，經銷商最怕沒有售后服務。。。。。這些回答都只說對了一個方面，其實經銷商最怕的是：打款提貨之后廠家就沒有人管了。為什么？因為經銷商只是整個營銷鏈中的一個環節，如果離開了廠家的支持，僅僅依靠他們的力量是不能夠完成整個營銷過程的。

在開發市場進行招商的過程中，廠家業務人員往往吹的云山霧罩，承諾在區域市場要有大動作，但往往實際上是沒有兌現的，這也就導致了經銷商對廠家的消極應付。

那么經銷商最關心的是什么呢？

經銷商最關心的是：產品。圍繞著這個核心命題，又會分解出經銷商關心的三個問題。產品能賺錢嗎？產品品質如何？每次到貨是否及時？這三個問題有滿意的答案才能讓經銷商賺錢。后續他才會關心廣告投入、返利、售后等等一系列問題。為什么？我們返回原點思考考問題，經銷商是干什么的？經銷商是通過產品經銷賺錢的，他將錢打給廠家將貨提回來之后，就是希望第一時間加價后賣出去，然后賺取利潤。

我們先說第一個問題，產品能賺錢嗎？這就要求廠家開發的產品是市場需求的，有利潤空間的，Iphone4、王老吉、洋河都是屬于類似產品。如果廠家出手不慎產品設計、產品定位出了問題，開發出來的都是些滯銷產品，即使經銷能力再強，后續的動銷也會很難。因為產品本身有問題僅僅依靠渠道力、終端力是很費勁的，經銷商夾在廠家和消費者中間是很難受的。

第二個問題，產品品質如何？產品品質非常重要，售后服務只是亡羊補牢。好品質的產品長盛不衰，比如，內衣中的三槍、空調中的格力、酒水中的茅臺等等，經銷商依靠這些產品或掙得盆滿缽滿或構建了自己的經銷網絡和分銷隊伍，在區域或全國市場成就了自己的一番事業。劣質的產品不僅玷污了廠家的品牌，更影響了經銷商在區域市場的聲譽，打擊了經銷商的信心。劣質產品的殺傷力是很大的，售后服務是不能消除已造成的不良影響。

第三個問題，每次到貨是否及時？能不能及時到貨，從這個問題經銷商能判斷出廠家的客服能力、生產能力、資金鏈、信用等綜合問題，到貨是否及時也影響到經銷商的日常運營。

因此，這三個問題也就決定了經銷商是觀望還是發力。

管理經銷商成為廠家一個頭痛的問題，也用盡了招數，但是許多廠家往往還是感覺經銷商不聽話，不能按照廠家的思路和要求去開拓市場、管理終端。但是廠家又離不開經銷商的支持，因此廠商之間的博弈就成為一種常態。