序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇連鎖店經(jīng)營(yíng)管理范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一、發(fā)展音像制品連鎖經(jīng)營(yíng)，是深化音像流通體制改革，促進(jìn)音像市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要措施。各地音像市場(chǎng)行政管理部門(mén)要對(duì)當(dāng)?shù)匾粝袷袌?chǎng)發(fā)展的總量、布局和結(jié)構(gòu)進(jìn)行總體規(guī)劃，特別要對(duì)大中城市音像制品連鎖經(jīng)營(yíng)的數(shù)量和布局進(jìn)行合理規(guī)劃，既要防止獨(dú)家壟斷，又要避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，積極扶持信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)、管理規(guī)范的單位開(kāi)展音像制品連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

二、本通知所稱的音像制品連鎖經(jīng)營(yíng)，是指10個(gè)以上使用統(tǒng)一商號(hào)的音像制品門(mén)店，在同一總部的管理下，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范，統(tǒng)一采購(gòu)配送音像制品或授予特許權(quán)的經(jīng)營(yíng)組織形式，包括直營(yíng)連鎖和特許（或稱加盟）連鎖。

直營(yíng)連鎖，是指連鎖店的門(mén)店均由總部全資或控股開(kāi)設(shè)，在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)；特許連鎖，是指連鎖店的門(mén)店同總部簽訂合同，取得使用總部商標(biāo)、商號(hào)、經(jīng)營(yíng)模式及總部開(kāi)發(fā)商品的特許權(quán)。不符合上述要求的，不得以“連鎖”字號(hào)注冊(cè)登記和從事連鎖經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

三、鼓勵(lì)音像連鎖經(jīng)營(yíng)單位在商業(yè)自愿的原則下收購(gòu)、兼并現(xiàn)有的音像零售、出租網(wǎng)點(diǎn)。音像市場(chǎng)行政管理部門(mén)在審批音像制品零售、出租網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮音像連鎖經(jīng)營(yíng)單位形成合理的連鎖網(wǎng)絡(luò)。

四、申請(qǐng)從事音像制品直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)具備下列條件：

（一）具有獨(dú)立法人資格的公司；

（二）具備向連鎖門(mén)店提供長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)和配送音像制品的能力；

（三）有完善的連鎖經(jīng)營(yíng)管理規(guī)章；

（四）主要發(fā)起者應(yīng)當(dāng)具備兩年以上從事音像制品批發(fā)、零售或出租經(jīng)營(yíng)的經(jīng)歷，并取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。其中從事跨省（自治區(qū)、直轄市）連鎖經(jīng)營(yíng)的，應(yīng)當(dāng)具備在一個(gè)省（自治區(qū)、直轄市）從事音像制品連鎖經(jīng)營(yíng)一年以上的經(jīng)歷，并取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；

（五）注冊(cè)資本不得少于500萬(wàn)元，其中從事跨省（自治區(qū)、直轄市）連鎖經(jīng)營(yíng)的，注冊(cè)資本不得少于3000萬(wàn)元；

（六）總部和門(mén)店實(shí)行計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)管理。

五、申請(qǐng)從事音像制品特許連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，還必須具備一年以上從事音像制品直營(yíng)連鎖的經(jīng)歷，并取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，有成熟的可輸出的管理經(jīng)驗(yàn)和規(guī)章。

六、申請(qǐng)從事音像制品連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的，報(bào)所在地省、自治區(qū)、直轄市音像市場(chǎng)行政管理部門(mén)審批；申請(qǐng)從事跨省區(qū)連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的，由總部所在地省、自治區(qū)、直轄市音像市場(chǎng)行政管理部門(mén)審核后，報(bào)文化部審批。

七、經(jīng)批準(zhǔn)的音像制品連鎖店總部在許可地域內(nèi)建立連鎖門(mén)店，應(yīng)當(dāng)先向當(dāng)?shù)匾粝袷袌?chǎng)行政管理部門(mén)報(bào)送開(kāi)店計(jì)劃。

連鎖店總部開(kāi)辦直營(yíng)連鎖門(mén)店，連鎖門(mén)店不再單獨(dú)辦理音像制品經(jīng)營(yíng)許可證。連鎖門(mén)店符合所在地音像制品零售、出租店的開(kāi)辦條件，經(jīng)所在地音像市場(chǎng)行政管理部門(mén)核準(zhǔn)后，憑連鎖店總部的音像制品經(jīng)營(yíng)許可證復(fù)印件，到工商行政管理部門(mén)辦理有關(guān)登記手續(xù)。

連鎖店總部開(kāi)辦特許連鎖門(mén)店，應(yīng)按有關(guān)規(guī)定辦理審批或變更手續(xù)，并報(bào)審批部門(mén)備案。

八、直營(yíng)連鎖門(mén)店必須由總部統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，不得自行從其他渠道進(jìn)貨。從事特許經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，必須簽訂特許經(jīng)營(yíng)合同并按照合同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

九、經(jīng)國(guó)家批準(zhǔn)成立的音像制品出版、批發(fā)單位以品牌授權(quán)方式參與音像制品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)報(bào)文化部和所在地音像市場(chǎng)行政管理部門(mén)備案。非經(jīng)國(guó)家批準(zhǔn)設(shè)立的音像制品出版、批發(fā)單位，不得以品牌授權(quán)方式參與音像制品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

篇(2)

企業(yè)實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)的可行性分析

連鎖經(jīng)營(yíng)作為新型商業(yè)模式，其應(yīng)用非常廣泛，但也存在著一定的局限性，如果企業(yè)在實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)前不考慮這種局限性而盲目上馬，將大大增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)實(shí)施連鎖企業(yè)失敗與成功案例的研究，筆者認(rèn)為這種局限性源于企業(yè)自身，當(dāng)企業(yè)具備某些條件后，這種風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)減小。筆者建議企業(yè)在實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)前對(duì)企業(yè)進(jìn)行如下四個(gè)方面的分析，確認(rèn)企業(yè)是否具備了實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)的條件。

1.企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)分析

首先，企業(yè)的所有者必須成功地經(jīng)營(yíng)一家樣板店，且必須確信這些成功的關(guān)鍵因素是可復(fù)制、可再現(xiàn)的，而不是歸結(jié)為某特殊個(gè)體的貢獻(xiàn)或良好的外部環(huán)境等不可復(fù)制、不可再現(xiàn)因素。

最后，企業(yè)必須確信企業(yè)的運(yùn)作流程及取得成功的關(guān)鍵因素可以文本化，并能夠有效地指導(dǎo)未來(lái)連鎖店經(jīng)營(yíng)者及員工為顧客提供同樣品質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)。

2.產(chǎn)品及服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力分析

每個(gè)連鎖店所處的商圈存在著差異性，企業(yè)實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)必須從空間和時(shí)間兩個(gè)維度分析企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品及服務(wù)的區(qū)域限制性是必然存在的，當(dāng)這種限制足以影響企業(yè)發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)通過(guò)改進(jìn)和優(yōu)化突破這種區(qū)域限制的可能性加以分析。同時(shí)，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿等因素，企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)可能隨時(shí)間的推移而失去其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)易于模仿且改進(jìn)的潛力較小，連鎖經(jīng)營(yíng)將很難取得成功。“掉渣兒燒餅” 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一， 制作工藝簡(jiǎn)單，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不易保持，是其失敗的重要因素之一。

3.總部相對(duì)優(yōu)勢(shì)分析

連鎖店運(yùn)作一段時(shí)間后，其經(jīng)營(yíng)者已基本掌握連鎖店經(jīng)營(yíng)管理的技巧，對(duì)連鎖總部的依賴程度下降，進(jìn)而質(zhì)疑連鎖總部的價(jià)值。此時(shí)，連鎖總部相對(duì)優(yōu)勢(shì)逐步喪失，導(dǎo)致連鎖總部和連鎖店的關(guān)系走低，當(dāng)連鎖店為加盟店時(shí)， 可能導(dǎo)致合作關(guān)系的破裂， 最終導(dǎo)致連鎖體系的失敗。因此，企業(yè)在實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)前，必須認(rèn)真分析，確保企業(yè)有保持相對(duì)優(yōu)勢(shì)的資源，使連鎖店對(duì)連鎖總部保持持續(xù)依賴。當(dāng)然，這種資源可以是產(chǎn)品及服務(wù)的專利使用權(quán)、供應(yīng)商資源，也可以是諸如人才培訓(xùn)體系等軟資源。

4.企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析

企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的實(shí)施過(guò)程依據(jù)其特點(diǎn)可以分為孕育期、雛形期和成長(zhǎng)期（ 擴(kuò)張期） 三個(gè)階段， 其中孕育期、雛形期及成長(zhǎng)期的前期都是企業(yè)投入期，這對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是在企業(yè)財(cái)務(wù)還是在企業(yè)高管心理方面，都是一種考驗(yàn)。湖北某汽車維修連鎖企業(yè)曾嘗試壓縮雛形期的方式來(lái)緩解資金壓力，事實(shí)證明這種嘗試使其在成長(zhǎng)期付出了很大的代價(jià)。因此企業(yè)在實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)前必須對(duì)企業(yè)未來(lái)資金流量及未來(lái)的資本投入進(jìn)行評(píng)估，從而制定出合理的融資計(jì)劃來(lái)滿足營(yíng)運(yùn)資金和資本支出的需要。

企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)“實(shí)施三步曲”

在確定企業(yè)實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)的可行性之后，本文結(jié)合連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)施過(guò)程中三個(gè)階段的特點(diǎn)，提出連鎖經(jīng)營(yíng)“實(shí)施三步曲”，明確企業(yè)在各個(gè)階段的主要任務(wù)，確保連鎖經(jīng)營(yíng)的成功實(shí)施。

1.孕育期――規(guī)范內(nèi)部管理，奠定連鎖基礎(chǔ)

本階段的核心任務(wù)是規(guī)范并優(yōu)化樣板店經(jīng)營(yíng)管理，并將樣板店的運(yùn)作流程及成功經(jīng)驗(yàn)文本化，為連鎖經(jīng)營(yíng)的成功實(shí)施奠定基礎(chǔ)，目標(biāo)任務(wù)包含以下兩個(gè)方面：

( 1 ) 規(guī)范樣板店的管理， 將作業(yè)流程化，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理制度化，并形成相應(yīng)的連鎖店手冊(cè)。這些手冊(cè)一般包含《連鎖店組織與崗位說(shuō)明手冊(cè)》、《連鎖店績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)》、《連鎖店運(yùn)營(yíng)手冊(cè)》、《連鎖店店長(zhǎng)手冊(cè)》、《連鎖店員工手冊(cè)》、《連鎖店技術(shù)手冊(cè)》及《連鎖店制度匯編》等。

(2)重新進(jìn)行樣板店形象設(shè)計(jì)，進(jìn)行內(nèi)外部裝修，創(chuàng)造良好的服務(wù)環(huán)境，并在此基礎(chǔ)上編制《連鎖店VI手冊(cè)》。

2．雛形期――建立連鎖框架、形成管理體系

本階段的核心任務(wù)是成立連鎖總部，初步建立連鎖體系的大致框架，在連鎖體系運(yùn)作的實(shí)踐中總結(jié)連鎖管理經(jīng)驗(yàn)，形成連鎖管理體系，目標(biāo)任務(wù)包含以下三個(gè)方面：

(1)開(kāi)設(shè)新店，成立連鎖總部，開(kāi)展多店經(jīng)營(yíng)（一般要求有三家以上連鎖店），積累連鎖管理經(jīng)驗(yàn)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是以連鎖體系擁有三家以上連鎖店為基礎(chǔ)的，企業(yè)可以采取開(kāi)設(shè)直營(yíng)店、優(yōu)惠加盟和自由聯(lián)合三種方式增加連鎖店，這三種方式的連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)起企業(yè)對(duì)連鎖體系的控制力依次減弱，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也依次減小，企業(yè)可以結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力及市場(chǎng)環(huán)境選擇相應(yīng)的策略。一般建議企業(yè)采取第三種模式，該模式雖然以損失連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)起企業(yè)對(duì)連鎖體系的控制力及部分未來(lái)收益為代價(jià)，但它不僅減輕了企業(yè)的資金壓力，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)減小了企業(yè)人才培養(yǎng)的壓力，在有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)縮短了雛形期的時(shí)間跨度。

(2)總結(jié)連鎖管理的經(jīng)驗(yàn)，并依此編制總部相關(guān)手冊(cè)，一般含《連鎖總部組織與崗位說(shuō)明手冊(cè)》、《連鎖總部績(jī)效與薪酬手冊(cè)》、《新連鎖店開(kāi)店手冊(cè)》、《財(cái)務(wù)管理手冊(cè)》、《物流管理手冊(cè)》及《員工培訓(xùn)手冊(cè)》等。

(3)編制加盟相關(guān)手冊(cè)，此類手冊(cè)用于潛在加盟商加盟指導(dǎo)，一般含《連鎖經(jīng)營(yíng)手冊(cè)》、《加盟指南》、《加盟常見(jiàn)問(wèn)題與解答》、《加盟協(xié)議》等。同時(shí)在連鎖體系的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，完善在孕育期制定的連鎖店手冊(cè)并定稿，用于指導(dǎo)未來(lái)連鎖店經(jīng)營(yíng)。

3.成長(zhǎng)期――樹(shù)立企業(yè)品牌，拓展連鎖體系

經(jīng)歷雛形期后，連鎖體系框架已形成，同時(shí)連鎖總部也已具備較為成熟的連鎖管理經(jīng)驗(yàn)。本階段的核心任務(wù)是通過(guò)各種途徑，樹(shù)立企業(yè)品牌，吸引潛在加盟商加盟，實(shí)現(xiàn)連鎖體系的迅速擴(kuò)張，目標(biāo)任務(wù)包含以下三個(gè)方面：

(1)采用各種方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行宣傳，提升企業(yè)品牌形象，吸引潛在加盟商。在這里將潛在加盟商分為新進(jìn)入投資者和謀求進(jìn)一步發(fā)展的同行企業(yè)。對(duì)于前者，通過(guò)各類媒體的創(chuàng)業(yè)欄目進(jìn)行宣傳是最為有效的方式；對(duì)于后者，通常采取直接發(fā)放宣傳冊(cè)及邀請(qǐng)其參加加盟營(yíng)銷會(huì)議的方式。值得注意的是兩類潛在加盟商關(guān)注的內(nèi)容是有區(qū)別的：前者關(guān)注連鎖體系的成功經(jīng)驗(yàn)，后者則更加關(guān)注連鎖體系的品牌效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)，宣傳方案應(yīng)結(jié)合對(duì)象特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

(2)以利于連鎖體系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為原則，選擇優(yōu)秀的加盟商。協(xié)同效應(yīng)是連

鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)之一，但也是連鎖體系的薄弱環(huán)節(jié)之一：連鎖店擁有同樣的形象設(shè)計(jì)，為客戶提供同樣的產(chǎn)品及服務(wù)，每家連鎖店在一定程度上都代表著連鎖體系。因此，連鎖企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格審核加盟商資格，確保連鎖體系的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但本階段的迅速擴(kuò)張策略會(huì)使企業(yè)倚重發(fā)展速度，從而導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，因此，建立并嚴(yán)格執(zhí)行加盟商評(píng)價(jià)體系是必要的。

(3)開(kāi)設(shè)或改造新連鎖店，拓展連鎖體系。選址及員工培訓(xùn)是開(kāi)設(shè)新連鎖店的兩個(gè)核心問(wèn)題，限于篇幅本文不對(duì)其展開(kāi)討論。對(duì)于新連鎖店的開(kāi)設(shè)或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：連鎖總部可對(duì)連鎖店的崗位進(jìn)行相關(guān)性分析，將其崗位分成相關(guān)度最高的兩個(gè)小組，并將其中一組安排到新店工作，“分裂繁殖”新的連鎖店。“分裂繁殖法”是使新店迅速進(jìn)入正常運(yùn)營(yíng)的有效方法，同時(shí)也是將連鎖店運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)及企業(yè)文化移植到新店最為有效的方法之一。當(dāng)然在進(jìn)行分裂繁殖的過(guò)程中，連鎖總部應(yīng)考慮員工工作便利性等問(wèn)題，在成功“繁殖”后，總部可考慮將員工調(diào)回原連鎖店工作。

連鎖總部與加盟連鎖店關(guān)系及連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

一般地，加盟連鎖店（與之相對(duì)應(yīng)的是直營(yíng)連鎖店）是連鎖體系的重要組成部分，連鎖體系的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于連鎖總部及加盟連鎖店的合作與共生，因此，兩者的關(guān)系是連鎖企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。研究表明，連鎖總部與加盟連鎖店的關(guān)系隨連鎖企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)一定的發(fā)展趨勢(shì)，依次經(jīng)歷新生期、成長(zhǎng)期、成熟期及衰退期（或再生期）。

在新生期，從相互了解進(jìn)而簽定加盟協(xié)議，雙方對(duì)未來(lái)都充滿信心，雙方關(guān)系也逐步升溫；加盟連鎖店順利開(kāi)業(yè)后，其對(duì)總部的依賴增強(qiáng)，雙方關(guān)系進(jìn)入加速升溫的成長(zhǎng)期；在加盟連鎖店能夠獨(dú)立運(yùn)作后，雙方關(guān)系進(jìn)入成熟期，此時(shí)加盟連鎖店對(duì)總部依賴減弱，同時(shí)由于雙方分析問(wèn)題角度的差異容易導(dǎo)致加盟連鎖店對(duì)總部的制度及做法產(chǎn)生異議，進(jìn)而對(duì)連鎖總部的價(jià)值也提出質(zhì)疑；在衰退期，這種質(zhì)疑不斷加重，加盟連鎖店對(duì)連鎖總部的服從度下降，造成雙方關(guān)系緊張，引發(fā)信任危機(jī)，最終導(dǎo)致合作關(guān)系破裂。

對(duì)此，連鎖總部應(yīng)采取措施，加強(qiáng)與加盟連鎖店的溝通，消除質(zhì)疑，使關(guān)系曲線在成熟期末進(jìn)入新的周期，保證連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。雙方關(guān)系的維護(hù)可以采取以下措施：

(1)進(jìn)一步完善總部培訓(xùn)機(jī)制，幫助加盟連鎖店提高管理能力及業(yè)務(wù)能力；

(2)召開(kāi)各級(jí)連鎖店會(huì)議，編制備忘錄，出版內(nèi)部刊物，或采用其它信息交換方法，增進(jìn)連鎖體系內(nèi)部溝通；

(3)成立連鎖管理委員會(huì)，讓加盟連鎖店參與連鎖體系建設(shè)的討論；

(4)建立連鎖店獎(jiǎng)懲制度，對(duì)業(yè)績(jī)突出的加盟連鎖店進(jìn)行激勵(lì)；

篇(3)

“博士，我們吃快餐去肯德基、麥當(dāng)勞，買電器會(huì)去國(guó)美、蘇寧，買衣服會(huì)去金利來(lái)、班尼路、森馬，購(gòu)物去家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)龋@些似乎都成了一種習(xí)慣了，不過(guò)我發(fā)現(xiàn)他們都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是他們都是chain store(連鎖店)。”

“對(duì)的，你再仔細(xì)觀察，這些連鎖店背后還有一個(gè)共同點(diǎn)――都是零售連鎖。那么咱們經(jīng)常研究的服務(wù)領(lǐng)域，你都知道有哪些連鎖體系呀?”博士借小旺的問(wèn)題反問(wèn)他。

小旺開(kāi)始掰手指頭了，“服務(wù)行業(yè)?我想想……我知道的有提供住宿服務(wù)的如家、7天酒店，干洗行業(yè)的福奈特和象王，提供家政服務(wù)的小管家，汽車維修服務(wù)行業(yè)的Mida、博世、中車盟，物流服務(wù)的宅急送。對(duì)了，還有我才去參加過(guò)BEC培訓(xùn)的新東方學(xué)校。太多太多了，都數(shù)不清了。”

博士會(huì)心一笑，“其實(shí)連鎖在很多行業(yè)都大有作為，尤其是當(dāng)全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展都明顯表現(xiàn)出來(lái)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的時(shí)候，連鎖在服務(wù)業(yè)更是有很多文章可做。你知道連鎖與單店的主要區(qū)別嗎?”

“連鎖，顧名思義，有連有鎖，就是一家公司開(kāi)了很多統(tǒng)一的店面，比如國(guó)美蘇寧，就差沒(méi)開(kāi)到拉薩和臺(tái)灣了。然后這些店面都由總部統(tǒng)一管理和調(diào)配，統(tǒng)一進(jìn)貨配送并銷售，或提供統(tǒng)一的產(chǎn)品和服務(wù)。單店肯定就不具備這些特征了。”小旺反應(yīng)倒是挺快。

博士頜首：“不錯(cuò)，自從1859年美國(guó)‘大西洋與太平洋茶葉公司’創(chuàng)辦連鎖店以來(lái)，已有100多年的歷史。連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)被認(rèn)定為使零售業(yè)(商品零售、服務(wù)業(yè))進(jìn)行規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)組織現(xiàn)代化的一種有效方式。1984年8月首家以商標(biāo)特許形式在北京落戶的皮爾?卡丹專賣店的開(kāi)業(yè)，被視為中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的開(kāi)端。1987年，肯德基首家連鎖店落戶中華大地，1990年麥當(dāng)勞連鎖店也開(kāi)始在我國(guó)遍地開(kāi)花，隨后連鎖這種業(yè)態(tài)開(kāi)始在國(guó)內(nèi)進(jìn)入了快速發(fā)展階段。連鎖的實(shí)質(zhì)是一種商業(yè)店鋪的組織形式，指的是在商業(yè)流通領(lǐng)域中若干同業(yè)店鋪，以共同進(jìn)貨或授予特許權(quán)等方式聯(lián)結(jié)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營(yíng)專業(yè)化、管理規(guī)范化，共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)方式和組織形式。它有五統(tǒng)一：統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念、統(tǒng)一的企業(yè)識(shí)別、統(tǒng)一的商品服務(wù)、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理以及統(tǒng)一的擴(kuò)張滲透。”

小旺突然發(fā)現(xiàn)了什么，“哈，上次我們?cè)谡婀Ψ蛴懻撨^(guò)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題的實(shí)際就是這里面的五統(tǒng)一!”

“終于發(fā)現(xiàn)了吧，服務(wù)連鎖經(jīng)營(yíng)的最大特征是化繁為簡(jiǎn)，謀取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。它通過(guò)總部與分店管理職能、專業(yè)職能的分工，連鎖店的分配體系以及通暢的信息網(wǎng)絡(luò)的建立來(lái)實(shí)現(xiàn)。具體來(lái)說(shuō)，連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理須實(shí)現(xiàn)‘四化’(4s)：標(biāo)準(zhǔn)化(standardization)、專業(yè)化(s p e ci all z a Li on)、簡(jiǎn)單化(mmplification)、獨(dú)特化(speciality)。專業(yè)化是指體系中每個(gè)人的職責(zé)均有專業(yè)分工，這樣連鎖店效率的配合將是極具競(jìng)爭(zhēng)力的。”博士習(xí)慣性地清了清喉嚨，似乎在為后面的長(zhǎng)篇大論做準(zhǔn)備了。

“另外連鎖店由于體系龐大，比如國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)后現(xiàn)在有多達(dá)近700家店面。所以連鎖體系非常需要簡(jiǎn)化整個(gè)管理和作業(yè)的程序，以期達(dá)到事半功倍，以最少投入獲得最大產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)目的。而事實(shí)上，連鎖這種形式最有可能從作業(yè)簡(jiǎn)單化上獲取利益。在連鎖體系內(nèi)，簡(jiǎn)單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的目的是要保證‘誰(shuí)都會(huì)做’、‘誰(shuí)都能做’。只有在連鎖下，才有可能組建‘實(shí)驗(yàn)商場(chǎng)’，即無(wú)差異的培訓(xùn)基地。任何人員的培訓(xùn)均可在任意一家連鎖分店內(nèi)完成，同時(shí)卻能勝任另一家連鎖店工作。也正是連鎖的簡(jiǎn)單化、專業(yè)化，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化的特征，才使各連鎖分店有可能以無(wú)差異的形象出現(xiàn)在大眾面前，累積塑造一個(gè)連鎖體系的形象，并充分享受利益均沾的好處。我們常見(jiàn)的連鎖店面體系一般包括三大系統(tǒng)：運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、訓(xùn)練系統(tǒng)、督導(dǎo)系統(tǒng)。其中運(yùn)營(yíng)體系的梳理和提煉是基礎(chǔ)，訓(xùn)練系統(tǒng)是橋梁，督導(dǎo)系統(tǒng)是保障。三大系統(tǒng)構(gòu)成了一個(gè)穩(wěn)定的三角。”

旺才眼珠滴溜滴溜轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，又接上話茬了，“怪不得土掉渣燒餅火了一陣馬上就做濫了。它整個(gè)連鎖關(guān)鍵就一配方，其他體系性的系統(tǒng)都沒(méi)做起來(lái)，子店與母店間沒(méi)有任何約束，這種靠賣技術(shù)的連而不鎖注定要失敗。對(duì)了，上次我們討論到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化后還有一個(gè)服務(wù)個(gè)性化的特征，在連鎖體系里面就沒(méi)有個(gè)性化了吧?”

博士剛咬了一口漢堡，聽(tīng)到這句話忙不迭地?fù)u頭，“非也，非也，服務(wù)連鎖經(jīng)營(yíng)一樣要講個(gè)性化，或者說(shuō)叫獨(dú)特化。獨(dú)特化有兩層含義，一是區(qū)域店面的獨(dú)特化，二是整個(gè)連鎖店面體系的獨(dú)特化。現(xiàn)代權(quán)變管理理論和現(xiàn)代營(yíng)銷理論告訴我們，企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境是復(fù)雜和不斷變化的，企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境條件和形勢(shì)的變化，最大限度有針對(duì)性地滿足消費(fèi)需求，就不能完全照搬一個(gè)業(yè)務(wù)模式，而不管這種模式在其他地方有多么成功。特別是連鎖經(jīng)營(yíng)意味著要在不同的地區(qū)開(kāi)設(shè)眾多的店鋪，在不同的環(huán)境下，面臨不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)心理和購(gòu)買行為，就應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境，實(shí)施獨(dú)特化策略。這時(shí)我們就可以采取區(qū)域獨(dú)特化，如肯德基在中國(guó)開(kāi)發(fā)了不少專門(mén)為中國(guó)消費(fèi)者制作的食品，例如皮蛋瘦肉粥以及有北京烤鴨醬的‘老北京雞肉卷’等等，為其與麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝添上了重要的籌碼。至于第二層面連鎖體系的獨(dú)特化，指的是當(dāng)連鎖企業(yè)以統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的模式市場(chǎng)在上遇到強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，應(yīng)以營(yíng)銷創(chuàng)新為主導(dǎo)，在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)之上，采取有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特化或錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)的策略，避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面交鋒，通過(guò)獨(dú)特化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造新的消費(fèi)需求空間，提高連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，塑造和擴(kuò)大連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以在服務(wù)功能、商品檔次、促銷重點(diǎn)等各方面形成較為明顯的經(jīng)營(yíng)特色，使消費(fèi)者產(chǎn)生鮮明強(qiáng)烈的對(duì)比區(qū)別感，并由此誘發(fā)其特殊需求，滿足其特殊性需求，從而給商家?guī)?lái)新的銷售機(jī)遇和利益。”

篇(4)

美國(guó)有一家“99美分”商店,因店內(nèi)所有的商品售價(jià)都是99美分而揚(yáng)名天下。這家商店創(chuàng)建于1982年,總部位于加利福尼亞州的一座小城市―――科默斯市。經(jīng)過(guò)20余載的努力奮斗,他們從一家很小的“夫妻店”發(fā)展成為擁有90多家零售店的連鎖集團(tuán),并在2001年計(jì)劃再增開(kāi)20家分店。

可見(jiàn)這種特價(jià)商店具有連鎖發(fā)展的良好基礎(chǔ),而普通的以業(yè)主主裁的裁縫店就很難以這種形式壯大。該店的創(chuàng)建人、董事長(zhǎng)兼**執(zhí)行官,戈?duì)柕孪壬J(rèn)為,雖然店小買賣小,通過(guò)有效管理就能出大成效。他的一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念是永不安于現(xiàn)狀,不斷創(chuàng)出零售新成績(jī)。他的基本準(zhǔn)則是“將心比心”,對(duì)連鎖店的雇員是如此,對(duì)供應(yīng)商和顧客更是如此。連鎖店得以健康發(fā)展的基本條件是要有專心致志、勤勤懇懇并且忠心耿耿的雇員。戈?duì)柕聻榇税褜⒔?00萬(wàn)股的“股票期權(quán)”分給了職工,只要雇員在連鎖店工作期滿6個(gè)月以上,不管是正式工還是臨時(shí)工。

不過(guò),戈?duì)柕卤救撕腿胃笨偛玫膬蓚€(gè)兒子以及任總裁的女婿們卻沒(méi)能分到一股。其實(shí),在1996年連鎖店準(zhǔn)備上市時(shí),投資銀行就向戈?duì)柕陆ㄗh提高自己的薪金,并接受一年的紅利和獲取股票期權(quán),這三項(xiàng)建議都被他拒絕。戈?duì)柕抡J(rèn)為這樣做會(huì)減少連鎖店的收入和投資者的股票收益,影響連鎖店的發(fā)展。這家99美分連鎖店在營(yíng)業(yè)時(shí)間上也做出了與眾不同的規(guī)定,允許顧客在開(kāi)門(mén)前提早幾分鐘進(jìn)店購(gòu)物,也允許顧客在關(guān)門(mén)時(shí)間過(guò)后進(jìn)店購(gòu)物一段時(shí)間,從而給那些早到或晚到的顧客提供了更多的方便。

連鎖店直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨,以降低中間費(fèi)用,他從不拖欠貨款,也不輕易取消訂貨,在供貨商中取得了非常好的信譽(yù)。現(xiàn)在連鎖店每年都要在總部進(jìn)行一次訂貨會(huì),有時(shí)會(huì)出現(xiàn)剛簽過(guò)了合同,其他公司又將提供更好的產(chǎn)品,但戈?duì)柕聫牟环椿?他寧肯再簽一個(gè)合同。

篇(5)

店開(kāi)不下去的原因有很多，但從連鎖經(jīng)營(yíng)的專業(yè)角度，關(guān)鍵的原因有兩個(gè)：一是缺乏成功的單店盈利模式，二足總部缺乏有力的支持系統(tǒng)。

單店盈利模式

“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，做　件事前要有充分的準(zhǔn)備。連鎖店成功與否，首先在于是否有成功的單店盈利模式。其構(gòu)建，包括客戶定位、商品與服務(wù)組合、選址模型、運(yùn)營(yíng)策略四個(gè)關(guān)鍵要素(見(jiàn)圖7)。

客戶定位

這是單店盈利模式的基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，首先要清楚連鎖店的顧客是誰(shuí)，他們具有什么樣的特征，什么樣的消費(fèi)觀念、購(gòu)買習(xí)慣，什么樣的獨(dú)特需求等等。

明確了客戶的需求，才能夠清楚能為客戶提供什么樣的價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，才能知道如何滿足顧客的需求，包括提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，店面如何選址，如何營(yíng)造店面環(huán)境，采取什么樣的促銷策略等等。

選址模型

零售商最看重“選址”，但很多廠家卻沒(méi)有將選址模型納入到盈利模式的范疇，更有甚者，把“選址”看成是操作層面的簡(jiǎn)單問(wèn)題。開(kāi)店經(jīng)營(yíng)不是閉門(mén)造車，必須選擇一定的市場(chǎng)環(huán)境，選址就是對(duì)開(kāi)店環(huán)境的選擇。

選址模型，人多涉及到連鎖店選址的原則和條件，比如商圈人口數(shù)量、收入狀況，店鋪位置和結(jié)構(gòu)以及面積等等。由于區(qū)域市場(chǎng)的巨大差異，選址模型需要考慮幾種不同的力案，比如，在一二級(jí)市場(chǎng)和三四級(jí)市場(chǎng)，應(yīng)該選用不同的選址模型。即使在同一市場(chǎng)中，商業(yè)區(qū)利居民區(qū)的選址條件和標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。

商品組合

這是單店盈利模式的關(guān)鍵要素之一。雅芳在全國(guó)擁有近8000個(gè)連鎖專賣店，門(mén)店銷售的不僅有護(hù)膚，彩妝、個(gè)人護(hù)理、香品等，還包括流行飾品、時(shí)尚內(nèi)衣和健康食品。

2003年，雅芳將免費(fèi)護(hù)膚等售后服務(wù)引入專賣店。最近，他們又推出第四代形象店，設(shè)立了包括美體、美甲在內(nèi)的美容收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目，店內(nèi)區(qū)域規(guī)劃也由原來(lái)2／3面積承擔(dān)零售功能，轉(zhuǎn)變?yōu)?／3區(qū)域做售后服務(wù)。可見(jiàn)，連鎖店應(yīng)該具有相對(duì)完善的產(chǎn)品線，滿足顧客不同層面的需求。店內(nèi)提供關(guān)聯(lián)，更能體現(xiàn)連鎖店的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)(參見(jiàn)相關(guān)閱讀c)。

運(yùn)營(yíng)笑略

主要指影響單店顧客進(jìn)店率、購(gòu)買率、客單價(jià)、重復(fù)購(gòu)買牢等盈利要素的策略。不同迕鎖體系的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)策略有所不同，比如，有的連鎖店通過(guò)會(huì)員制模式提高重復(fù)購(gòu)買率，有的通過(guò)媒體廣告提高進(jìn)店率，有的通過(guò)獨(dú)特的現(xiàn)場(chǎng)銷售流程和技巧提高購(gòu)買率和客單價(jià)等。

連鎮(zhèn)支持系統(tǒng)

連鎖店之所以比獨(dú)立門(mén)店更容易成功，就是因?yàn)樵诳偛亢瓦B鎖分店的專業(yè)分工基礎(chǔ)上，總部承擔(dān)了很大一塊信息搜集和分析、專業(yè)能力培養(yǎng)以及資源整合的功能，并在此基礎(chǔ)上對(duì)連鎖店提供強(qiáng)有力的支持。例如：

選址評(píng)估支持

加盟者在選址方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，就需要總部有足夠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫助加盟商選址，提供支持。

品牌形象支持

連鎖經(jīng)營(yíng)本身就是品牌推廣的重要方式，而統(tǒng)一的品牌形象有助于提升連鎖店業(yè)績(jī)。

由于制造商不重視店面形象，導(dǎo)致了普遍的“千店千面”，很難獲得品牌形象上的“規(guī)模效應(yīng)”，連鎖店的盈利能力也要打折扣。一般說(shuō)來(lái)，廠家在店面的統(tǒng)一形象上普遍做得不夠?qū)I(yè)，常常忽略一些細(xì)節(jié)。

培訓(xùn)輔導(dǎo)支持

某知名家電制造商欲采取特許加盟方式，在三四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展全國(guó)家電連鎖店，加盟者大多是家電經(jīng)銷商。起初，該企業(yè)認(rèn)為：自己在店鋪零售方面的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和能力不足，無(wú)法為加盟店提供店鋪經(jīng)營(yíng)管理方面的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，但經(jīng)銷商(加盟商)的家電零售經(jīng)驗(yàn)非常豐富，不需要這方面的支持，足以應(yīng)付這些零售店的管理。

但我們深入調(diào)研該企業(yè)的潛在加盟商后發(fā)現(xiàn)：這些處于三四級(jí)市場(chǎng)的家電經(jīng)銷商盡管也擁有多年開(kāi)店經(jīng)驗(yàn)，但仍然采用粗放的試探型管理。他們迫切希望加盟后能獲得總部在門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理方面的規(guī)范化培訓(xùn)和輔導(dǎo)，以保持在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。

營(yíng)銷策劃支持

加盟商最不會(huì)做的就是推廣和活動(dòng)，因此常要總部指導(dǎo)。

另外，連鎖體系的營(yíng)銷活動(dòng)常常是自上而下的統(tǒng)一行動(dòng)，但往往忽視了地區(qū)市場(chǎng)的差異。我們建議，在市場(chǎng)區(qū)域跨度大，比如全國(guó)性連鎖體系的促銷活動(dòng)中，最好采取自上而下利自下而上雙向結(jié)合的力怯。連鎖店可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和自身情況提㈩營(yíng)銷促銷方案，報(bào)經(jīng)總部討論通過(guò)后即可實(shí)施。這樣的活動(dòng)更貼近市場(chǎng)，操作起來(lái)也容易。

相關(guān)閱讀C――制造商店的最高原則

佟顯永　劉　驥

企業(yè)是否該放棄商超自建終端?該投入多大精力建設(shè)終端?是否每個(gè)行業(yè)都適合開(kāi)店?不同的行業(yè)和企業(yè)，該選擇何種模式的門(mén)店?如何才能止門(mén)店成為制造商品牌發(fā)展和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的助推器？

回答以-上問(wèn)題的原則是：渠道選擇，顧客才是決策者!

比如乳品行業(yè)，在乳品店中為顧客提供超越大賣場(chǎng)的價(jià)值，讓顧客能夠?yàn)楸憷I(yè)和其他體驗(yàn)而放棄大賣場(chǎng)，是成功的核心。

我們看其他行業(yè)：

汽車行業(yè)的4S店，并非單純銷售汽車，而是集售前咨詢展示、售中產(chǎn)品銷售服務(wù)、售后配件保養(yǎng)服務(wù)，信息反饋四位十一體，確保消費(fèi)者在購(gòu)前對(duì)品牌有充分的了解和體驗(yàn)，購(gòu)后對(duì)產(chǎn)品維修服務(wù)有充分的信賴，并幫助廠家充分掌握消費(fèi)者信息。在滿足顧客需求、有效整合銷售與品牌推廣方面，這種終端更為高效。

服裝行業(yè)的專賣店也是樹(shù)立品牌、達(dá)成銷售的重要途徑，因?yàn)槟壳岸鄶?shù)消費(fèi)者在選擇服裝時(shí)，更多是考慮品牌的形象(與化妝品類似)，因此獨(dú)立門(mén)店和銷售氛圍就成為亮點(diǎn)。

而星巴克、必勝客等除了產(chǎn)品體驗(yàn)之外，帶給消費(fèi)者更多的是氖圍的體驗(yàn)和自我價(jià)值的心理提升。

篇(6)

五彩繽紛甲天下。十多年前,美甲這個(gè)與美、藝術(shù)共存的名詞進(jìn)入了我們的生活,為時(shí)尚女孩所鐘情。它通過(guò)藝術(shù)構(gòu)思、完美設(shè)計(jì)及巧奪天工的技藝,將一個(gè)民族的文化、風(fēng)土人情,盡顯指甲上,讓女性更嫵媚。而美甲連鎖是個(gè)小投入、大產(chǎn)出的行業(yè),成功驗(yàn)證900%利潤(rùn)。小小連鎖,富甲天下,中國(guó)的美甲連鎖店正在以其獨(dú)特的模式、快速?gòu)?fù)制、快速盈利、快速成功。

做品牌美甲連鎖店是大勢(shì)所趨

美甲業(yè)的規(guī)模一般都不大,只有少部分美甲店面積能達(dá)到100平方米。一般店面

都在30～50平方米,有一部分美甲∞店只有十幾平方米,有很多是依附在美容院或美發(fā)店做美甲服務(wù),還有一些是在人流量大的商場(chǎng)里擺～張桌子、僅一個(gè)美甲師就可以提供美甲服務(wù)了。只有兩三名員工的美甲店非常普遍,如果一家美甲店的員工人數(shù)超過(guò)十人,就算是頗具規(guī)模了。美甲店雖小,但“五臟俱全”,也會(huì)涉及到經(jīng)營(yíng)、管理、公關(guān)、廣告、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)很多方面,于是美甲連鎖經(jīng)營(yíng)公司順勢(shì)而出,開(kāi)始走加盟連鎖的道路。如中山市俏麗坊美甲連鎖機(jī)構(gòu)、廣州歐美雅連鎖機(jī)構(gòu)、東莞灰姑娘美甲彩妝連鎖機(jī)構(gòu)、大連萬(wàn)指纖紅藝術(shù)美甲連鎖店、北京干指百態(tài)連鎖加盟、江西贛州善變美甲連鎖機(jī)構(gòu)、大連市中山區(qū)可織美甲專業(yè)店、北京進(jìn)巍美甲有限公司、珠海楓葉天使美甲運(yùn)營(yíng)中心、長(zhǎng)春太樂(lè)美甲美容有限公司、株洲新甲加盟連鎖、沈陽(yáng)愛(ài)天天美甲咨詢有限公司、淮安市纖手美甲化妝連鎖、國(guó)際美甲連鎖品牌“玉甲親珍”等,投資額從5000～10萬(wàn)元不等,規(guī)模越來(lái)越大。

尋找美甲連鎖榜樣

山東小云貴族美甲、廣州海豚灣是美甲連鎖的榜樣。美甲店的規(guī)模直接影響贏利,消費(fèi)者越來(lái)越精明,各路媒體的力量越來(lái)越強(qiáng)大,現(xiàn)在已經(jīng)有部分終端顧客意識(shí)到去小美甲店與專業(yè)美甲連鎖店的明顯分別――尤其是健康方面的分別。單靠?jī)r(jià)格來(lái)吸引顧客的時(shí)代即將漸行漸遠(yuǎn),隨之而來(lái)的是憑著優(yōu)質(zhì)服務(wù)、優(yōu)質(zhì)品牌產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)技術(shù)、系統(tǒng)化管理和不斷更新的技術(shù)款式而贏得穩(wěn)定的顧客。

山東小云貴族美甲

山東小云貴族美甲成立于2004年,是山東省建立最早、規(guī)模最大的美甲專門(mén)店。自開(kāi)業(yè)以來(lái)已發(fā)展美甲會(huì)員近萬(wàn)名,有美甲技師近百名,先后在山東省內(nèi)設(shè)立了30幾家美甲連鎖店,并躋身于中國(guó)著名的美甲連鎖機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是:利用美甲專門(mén)店和商場(chǎng)專柜、會(huì)所經(jīng)營(yíng)模式,建立統(tǒng)一、規(guī)范的美甲服務(wù)流程,同時(shí)利用公司已具有的先進(jìn)管理模式,使各連鎖店之間輕輕松松地達(dá)到美甲顧客資源共享,大幅度提高連鎖利用率和覆蓋面。同時(shí)根據(jù)公司各連鎖店的實(shí)際情況,制訂有效快速的促銷優(yōu)惠方案,不斷提高品牌知名度和影響力,從而使每一家連鎖店都得到穩(wěn)固和長(zhǎng)足的發(fā)展。

廣州海豚灣美甲

海豚灣品牌在國(guó)際上聞名遐邇,在國(guó)內(nèi)選擇CCTV、各省衛(wèi)視臺(tái)、《知音》、《家庭》、《女友》、《讀者》、《時(shí)尚》、《瑞麗》、《希望》等深受消費(fèi)群體喜愛(ài)的雜志及互聯(lián)網(wǎng)上全面出擊,樹(shù)立品牌形象。投資額10～20萬(wàn)元,提供精準(zhǔn)的調(diào)查選址、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、整套的裝修設(shè)計(jì)、齊全的物品配送、專業(yè)的全套培訓(xùn)l、貼心的協(xié)助政策、到位的人員支持、齊全的項(xiàng)目設(shè)定、科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理和全面的售后服務(wù)。

在規(guī)范管理及品牌管理方面,海豚灣制訂“統(tǒng)一”(經(jīng)營(yíng)理念、營(yíng)銷策略、服務(wù)規(guī)范、視覺(jué)識(shí)別、產(chǎn)品價(jià)格、技能培訓(xùn)、廣告宣傳、產(chǎn)品儀器)管理程式,旨在為投資商著想,為公司的未來(lái)發(fā)展著想。

在產(chǎn)品研發(fā)方面,海豚灣憑借強(qiáng)大的科技開(kāi)發(fā)力量,源源不斷地開(kāi)發(fā)更新、更好、更適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品、儀器,有效保證了投資商在市場(chǎng)上始終領(lǐng)先一步。同時(shí)憑借集團(tuán)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì),能夠在產(chǎn)品、儀器及其他設(shè)備供貨方面,給予投資商超乎尋常的優(yōu)惠價(jià)格,保證投資商擁有最寬廣的利潤(rùn)空間。

在售后服務(wù)方面,在產(chǎn)品有效期內(nèi),產(chǎn)品無(wú)開(kāi)啟、損壞,不影響再銷售的情況下,海豚灣給予無(wú)條件換貨。一旦投資商經(jīng)營(yíng)不善或其他原因想終止合同,海豚灣給予退貨、退款,力圖將投資商的投資風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

篇(7)

一、目前我國(guó)商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題

1.經(jīng)營(yíng)形式不規(guī)范，管理方式落后。目前，我國(guó)許多連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形式不是很規(guī)范。許多所謂連鎖企業(yè)，實(shí)際上都是“連而不鎖”。 有些企業(yè)雖掛著連鎖經(jīng)營(yíng)的牌子，但其內(nèi)部仍然實(shí)行的是食品雜貨店式的傳統(tǒng)管理方式。整個(gè)連鎖公司也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，仍然是各自為戰(zhàn)。沒(méi)能真正發(fā)揮出連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)。再加上缺乏完善的內(nèi)部約束機(jī)制，使得總店對(duì)各連鎖分店的監(jiān)管非常乏力。有的分店在各種不正當(dāng)利益的驅(qū)動(dòng)下，常常自行進(jìn)貨，導(dǎo)致產(chǎn)品無(wú)論在價(jià)格上還是在質(zhì)量上都無(wú)法得到保障，嚴(yán)重地影響了整個(gè)連鎖企業(yè)的聲譽(yù)。

2.不注重創(chuàng)建和維護(hù)良好的企業(yè)形象和品牌。良好的企業(yè)形象和品牌是決定連鎖經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，世界上許多成功的連鎖大企業(yè)如沃爾瑪、麥當(dāng)勞、家樂(lè)福等都非常重視維護(hù)自身的形象和品牌。但目前我國(guó)的不少連鎖企業(yè)對(duì)此還重視不夠，其在實(shí)際工作中的許多做法，也不利于對(duì)企業(yè)的整體形象的培育和維護(hù)。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是許多連鎖企業(yè)的總部往往只管賣牌子，而在經(jīng)營(yíng)上放任自流；二是各個(gè)分店只是打幌子，實(shí)際上經(jīng)營(yíng)管理都是各行其是；三是連鎖企業(yè)的總部不注重規(guī)范的統(tǒng)一培訓(xùn)，導(dǎo)致各分店的服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)水平參差不齊，嚴(yán)重地影響了連鎖企業(yè)的整體形象。

3.配送中心設(shè)施落后、配送效率低。配送中心是連鎖企業(yè)的硬件設(shè)施，其功能是否全面，運(yùn)轉(zhuǎn)是否順暢，直接關(guān)系到整個(gè)連鎖企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率和效益。國(guó)外成功連鎖企業(yè)的配送中心大多都實(shí)現(xiàn)了集采購(gòu)、進(jìn)貨、庫(kù)存、分貨、加工、集配、運(yùn)輸、送貨等一系列標(biāo)準(zhǔn)化、集約化和現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程。這對(duì)降低商品進(jìn)貨成本、降低物流費(fèi)用，對(duì)控制商品質(zhì)量、減少分店庫(kù)存以及提高經(jīng)營(yíng)效率等都起到了很大的作用。但縱觀目前我國(guó)的連鎖企業(yè)，其配送中心的建設(shè)大多都非常滯后。突出表現(xiàn)在：一是許多連鎖企業(yè)的配送規(guī)模偏小。據(jù)調(diào)查，有些連鎖企業(yè)的配送比例還不足6％；二是許多配送中心的配送技術(shù)落后，效率低，甚至有的所謂連鎖企業(yè)連集中進(jìn)貨也做不到。配送中心的這種滯后狀態(tài)已經(jīng)成為制約我國(guó)連鎖企業(yè)發(fā)展的極大障礙。

4.連鎖方式單一、連鎖規(guī)模過(guò)小。目前,我國(guó)的連鎖企業(yè)大部分采用的都是直營(yíng)式連鎖經(jīng)營(yíng)，而且企業(yè)的連鎖規(guī)模都比較小，難以發(fā)揮規(guī)模效益。 連鎖企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)就在于，它能通過(guò)配送中心“集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送”的方式來(lái)降低采購(gòu)和存貨成本，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力。配送中心也只有在加盟店數(shù)目到達(dá)一定規(guī)模之后，才能通過(guò)大批量的購(gòu)貨攤銷其各種費(fèi)用，使商品成本得以降低。發(fā)達(dá)國(guó)家的連鎖企業(yè)一般都有門(mén)店數(shù)百家，著名的大企業(yè)更是有上千家至數(shù)千家，如美國(guó)的沃爾瑪現(xiàn)在就擁有4000家以上的門(mén)店。而我國(guó)現(xiàn)有的連鎖企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)僅15家左右，普遍存在規(guī)模太小問(wèn)題。這種狀況,不利于充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

5.連鎖店的選址不當(dāng)、布局不合理。開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)，必需根據(jù)客流狀況、人口密度、地理位置等各方面情況科學(xué)選擇店址并進(jìn)行合理布局。否則，就有可能出現(xiàn)因店面選址不當(dāng)、布局不合理而導(dǎo)致虧損的結(jié)局。這方面的例子很多，曾經(jīng)紅火一時(shí)的鄭州亞細(xì)亞就是一個(gè)典型。該企業(yè)曾經(jīng)在河南省的漯河市設(shè)立直營(yíng)連鎖店并耗資上億元，連鎖店的規(guī)模比鄭州總店還要大。但是，由于漯河市的人口不到20萬(wàn)，市場(chǎng)購(gòu)買力低，所以商品銷售不暢，導(dǎo)致該連鎖店虧損嚴(yán)重。其他許多連鎖店如開(kāi)封、濮陽(yáng)和南陽(yáng)店的情形也大致如此。最終，正是由于連鎖店的設(shè)置和布局不當(dāng)把鄭州亞細(xì)亞給拖垮了。

6.舊的管理體制束縛了商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)展。我國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)是在舊的商業(yè)管理體制未完全理順的情況下開(kāi)展的，由于舊的行業(yè)管理體制并沒(méi)有完全解除，連鎖經(jīng)營(yíng)跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展并非易事。地區(qū)封鎖和部門(mén)壟斷導(dǎo)致了“你也進(jìn)不來(lái)，我也出不去，誰(shuí)也長(zhǎng)不高”的尷尬局面。僅就北京市東四北大街而言，2000米之內(nèi)就有供銷社系統(tǒng)的“家百富”，蔬菜系統(tǒng)的“綠凱”，糧食系統(tǒng)的“良士多”、副食系統(tǒng)的“奧之光”、“北新橋超市”等。如果這種一個(gè)部門(mén)管一個(gè)行業(yè)的舊體制不改革，各行各業(yè)都難以發(fā)展更多店鋪，大的連鎖公司就難以形成。真正意義的名牌連鎖企業(yè)集團(tuán)更難以成長(zhǎng)起來(lái)。

二、完善我國(guó)商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的對(duì)策和措施

真正的連鎖經(jīng)營(yíng)應(yīng)該做到“十統(tǒng)一”，即統(tǒng)一店名、統(tǒng)一店貌、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一廣告、統(tǒng)一信息。只有做到上述各方面的有機(jī)統(tǒng)一，才能實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的科學(xué)化和規(guī)范化。為了促使我國(guó)的連鎖企業(yè)盡快地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)做好以下幾方面的工作：

1.加強(qiáng)對(duì)職工的培訓(xùn)，強(qiáng)化規(guī)范運(yùn)營(yíng)。人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中最重要的要素。一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍可以大大降低成本開(kāi)支，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，加強(qiáng)并完善員工培訓(xùn)體系，對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)具有重要意義。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括:(1)增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)。要使員工建立以顧客為中心的意識(shí)，想顧客所想，急顧客所急，使員工的服務(wù)進(jìn)入一種自覺(jué)的服務(wù)過(guò)程之中。(2)改進(jìn)服務(wù)態(tài)度。通過(guò)培訓(xùn)使員工熱愛(ài)、喜歡本職工作，以飽滿的熱情為顧客服務(wù)。(3)提高服務(wù)技巧。服務(wù)技巧是一種經(jīng)驗(yàn)，是一種應(yīng)變能力，通過(guò)培訓(xùn)使員工能根據(jù)不同顧客特點(diǎn)提供相應(yīng)的服務(wù)，提高顧客的滿意度。

強(qiáng)化規(guī)范運(yùn)營(yíng)要在提高標(biāo)準(zhǔn)化管理水平上下功夫。標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理既是連鎖企業(yè)的特征之一，也是連鎖企業(yè)順利發(fā)展的必要條件。為了盡快改變目前我國(guó)連鎖企業(yè)只注重?cái)?shù)量擴(kuò)展而輕視規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的狀況，迫切需要建立一套規(guī)范完整的連鎖經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作程序。這套程序應(yīng)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一方面，是企業(yè)整體形象的標(biāo)準(zhǔn)化，包括各成員企業(yè)之間的經(jīng)營(yíng)理念一致、識(shí)別系統(tǒng)一致、商品服務(wù)一致以及管理制度一致；另一方面是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，即統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一儲(chǔ)存、統(tǒng)一生產(chǎn)等各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的一致。

2.建立高效的配送中心。配送比例低是制約我國(guó)連鎖企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的“瓶頸”。發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖企業(yè)的配送比例一般為80％～90%，而我國(guó)僅為30％～60%。因此，今后我們應(yīng)加強(qiáng)配送中心建設(shè)，強(qiáng)化配送中心的功能，提高配送中心的配送比例。在具體工作中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是在配送中心的建設(shè)上，要統(tǒng)一規(guī)劃、集中部署。要按照低成本、高效率的原則，科學(xué)選擇配送中心的位置；二是要充分利用當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施條件，要盡量與各大城市物流中心、倉(cāng)庫(kù)、集裝箱中轉(zhuǎn)站以及碼頭、貨場(chǎng)進(jìn)行對(duì)接，為配送中心功能的發(fā)揮創(chuàng)造更多更有利的外部條件。三是應(yīng)加大配送中心的科技含量，積極采用新技術(shù)和現(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)備，提高配送中心的營(yíng)運(yùn)效率。

3.加強(qiáng)連鎖企業(yè)的品牌建設(shè)。在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，品牌經(jīng)營(yíng)如何對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的影響很大。連鎖企業(yè)要想取得好的效益，也必須重視企業(yè)品牌建設(shè)，重視對(duì)企業(yè)整體形象的創(chuàng)建和維護(hù)。有了好的品牌和良好的企業(yè)形象，就有了開(kāi)拓市場(chǎng)的有力武器。一方面，可以提升連鎖企業(yè)在消費(fèi)者心中的良好形象，吸引更多的消費(fèi)者和客戶；另一方面，可以用特許經(jīng)營(yíng)的模式進(jìn)行擴(kuò)張，吸引更多的商戶加盟，把企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

4.科學(xué)選址，合理布局。開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)，必須對(duì)連鎖店與配送中心進(jìn)行合理的布局。合理選擇連鎖店與配送中心的位置，能整合資源，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。在實(shí)際工作中，要首先科學(xué)選擇配送中心的位置，然后再根據(jù)實(shí)際情況，在節(jié)約成本、提高效率的原則上，選擇店面的具置。此外，還要根據(jù)具體情況，選擇適當(dāng)?shù)倪B鎖形式。連鎖經(jīng)營(yíng)一般有直營(yíng)連鎖、特許連鎖和自愿連鎖等三種形式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特征、經(jīng)營(yíng)特色、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境因素等因地制宜地選擇適合自己的連鎖形式。

5.抓住機(jī)會(huì)適時(shí)擴(kuò)張，努力做大做強(qiáng)。連鎖經(jīng)營(yíng)在市場(chǎng)中能否站得住腳，取決于其能否發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，必須把握好市場(chǎng)變化情況，尋找有利時(shí)機(jī)，因地制宜、因時(shí)制宜地進(jìn)行擴(kuò)張。在擴(kuò)大規(guī)模的過(guò)程中，還應(yīng)注意三個(gè)問(wèn)題：一是要制定嚴(yán)格的加盟條件，認(rèn)真地挑選加盟商戶，并進(jìn)行規(guī)范的培訓(xùn)和管理，防止連而不鎖；二是要敢于打破行業(yè)限制，力爭(zhēng)組建跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的具有綜合功能的大型連鎖企業(yè)集團(tuán)，以便更好地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；三是要以品牌為紐帶，通過(guò)采取特許、自由連鎖等多種形式經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮出品牌的規(guī)模效應(yīng)。