序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇電競行業市場需求范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

：雖然DIY市場的整體表現不是很好，但是在2013年，技嘉卻逆勢取得了非常豐厚的成果，無論是在銷量上還是在市場的口碑方面，技嘉都可以說是市場的佼佼者，技嘉是采用了何種策略做到這一點的？又起到了何種效果？

A：技嘉在2013年成功實現逆勢增長的好成績，既有技嘉長期以來品牌積累的口碑效應，也有產品設計貼合市場需求的原因以及渠道推廣和電商平臺的立體布局的功勞。技嘉科技從建立之初，就確立了科技創新的原則，憑借嚴格的品質控管，讓技嘉主板在市場中建立了良好的口碑。

早在386時代，技嘉就是當時唯一在IBM OS/2及DOS系統進行百分百測試的品牌。現在，技嘉全線產品更是唯一都通過國家計量研究院國家級測試的產品。技嘉對產品品質的執著和用心堅持為技嘉積累了優秀的用戶口碑。

而在產品設計和技術創新方面，技嘉一直貼合市場需求，堅持高端用料，提升產品品質。從超耐久技術的推出，全固態電容的應用到后來的兩倍銅、高質量鐵素體電感、兩倍銅、防潮濕、防雷擊、防靜電、防高溫等，直接為業界樹立了技術標桿。魔音技術的推出更是貼合了目前市場極致玩家對高品質聲音回放的巨大需求。

渠道方面，技嘉拓展維護傳統渠道的同時，也及時發力電商平臺，幫助線下渠道實現高度信息化，同時，讓經銷商逐步融入電商體系，線上線下資源整合，共同做大蛋糕。

通過品牌建設、產品設計、渠道拓展等各個方面的努力，技嘉主板在DIY市場疲軟的時候仍然保持了高速的增長勢頭，在市場占有率和出貨量方面都實現了巨大的進步。

：技嘉2014年的目標是什么？能否透漏計劃中有何新舉措？如子品牌或新產品線？

A：技嘉2014年的目標是通過自身的努力，繼續保持穩健快速的增長勢頭。2014年，技嘉會繼續推廣超耐久技術、四年質保服務以及在2013年大受消費者歡迎的魔音游戲主板。DIY市場步入成熟期之后，行業洗牌在所難免。越是到了這種行業發展的關鍵時刻，消費者越是看重一線品牌的可靠品質、優秀售后服務。而在新產品線方面，技嘉會進一步深化魔音技術主板的推廣和升級。隨著DIY應用越來越深入家庭生活的每一個領域，客廳HTPC和臥室多媒體中心會成為下一波的增長熱點，這些領域的應用都非常注重聲音回放，魔音技術將為注重聲音回放的玩家提供最佳的解決方案。同時技嘉長期以來對推動電競產業的發展做出了極大的努力，贊助了著名的WE戰隊，以及各類線上、線下的比賽和聯賽。技嘉會在今后的一段時間里，繼續加大對電競賽事的支持力度，將會為一些有志成為專業電競選手的玩家們提供更廣闊的提升空間，并且會把最好的電競裝備提供給每位選手。

：技嘉作為全球頂尖的主板廠商，技術發展方向和市場推廣方式備受關注，只要是技嘉推出的產品或技術，總會有很多品牌模仿，也有一些品牌也蓄勢而動，準備與技嘉一較高低，您如何看待這個現象？

篇(2)

關鍵詞：汽車；市場分析；配置定義；性能目標；設計

引言

國民經濟的飛速發展使中國物流行業保持較快增長速度，電子商務時代快速來臨進一步推動了快遞業的快速發展，快遞行業的運輸特點則對公路載貨車提出了新的要求。本文介紹了適用快遞行業中遠距離的城際轉運、干線運輸市場的典型公路載貨車的開發。

1 項目概況

商用車企業開發新車型，更多是豐富和拓展現有平臺產品，滿足細分市場需求。汽車的開發工作需要根據市場調研、確定市場需求而立項開展。本車型開發首先詳細分析了宏觀市場、細分市場和用戶需求。

1.1 宏觀市場概況及變化分析

快速物流指是指在承諾時限內，通過運輸、保管、配送等方式，實現原材料、半成品、成品或相關信息，由商品的產地到商品的消費地的計劃實施和管理的全過程。快速物流可以分為快運物流和快遞物流（開發車型的目標市場）。快遞物流的特點是：①需要有國家郵政局認可的運營資質《快遞業務經營許可證》；②提供“門到門”的服務，時間要求更嚴格；③運輸貨物的單件重量

快遞企業業務量從2011年開始逐年增幅超過了50%。快遞行業換車周期一般為3年，業務量的增加，必然導致更多快遞用車的換購和增購。

1.2 目標細分市場現狀及變化分析

1.2.1 快遞行業作業特點分析

（1）市內配送，路況為城市道路，運距

（2）城際轉運，路況為高速公路，分別采用7600廂車和9600廂車，對應常用車速、載重和貨廂容積分別為：60-70Km/h和70-80Km/h；3-6t和6-8t；≥47方和≥60方。

（3）干線運輸，路況為高速公路，分別采用9600廂車和牽引車，對應運距、常用車速、載重和貨廂容積分別為：>500km和>800km；70-80Km/h和80-85Km/h；6-8t和20-30t；607方和80-150方。

由上可得：9600廂車在快遞行業中遠距離的城際轉運、干線運輸市場均適用。

1.2.2 貨物重量結構：網購、電商為主要增長點的快遞行業，載重需求以輕載、標載為主。載重為3-8t，其中6*2車型常用載重6-8t、4*2車型常用載重3-6t。

1.2.3 車輛結構分析：快遞行業運輸車輛以6*2車型（9600mm車廂）為主，其次為4*2車型（7600廂），牽引車等其他車型比例較小，主要原因如下：

（1）從載重的角度，快遞行業貨物以輕型為主，6*2車型（9600mm車廂）載貨在空間和載重能力上最接近用戶需求。

（2）從場地的角度，快遞公司場地結構及規模決定了，通過性、機動性較差的牽引車等長車短期內無法取代6*2車型（9600mm車廂）的運送模式。

（3）從成本的角度，6*2車型（9600mm車廂）更滿足成本回收及收益最大化。

分析并確定了用戶需求特點：省油、可靠性、時效性（高速）、貨廂容積最大化、輕量化和舒適性。

2 定義新開發車型配置

2.1 駕駛室

2.1.1 駕駛室懸置采用機械全浮，提升客戶乘坐舒適性。

2.1.2 駕駛室翻轉機構采用電動液壓，方便客戶經常翻轉駕駛室。

2.1.3 標配手動空調。

2.1.4 門窗采用電動門窗，方便客戶開啟。

2.1.5 方向盤采用真皮桃木方向盤，組合儀表采用LCD液晶顯示屏儀表，滿足客戶的外觀要求。

2.1.6 具備手機藍牙通訊，方便客戶聯絡。

2.1.7 車載智能終端實現遠程視頻監控和智能化車隊管理。

2.2 底盤

2.2.1 采用245馬力國IV發動機和電控硅油風扇，省油高效。

2.2.2 鋁合金儲氣筒，美觀、可靠性高。

2.2.3 應用單層車架、塑料空濾和少片簧，減輕整備質量。

2.2.4 車廂規格（內長X寬X高）為9600X2450X2770，容積最大化，提升單車貨物運送量。

3 新開發車型性能目標設定

針對用戶重點關注的經濟性、輕量化和車廂容積最大化性能指標，對比競品、結合提升項目設定了三大性能目標，分別是百公里油耗降低1.45升、整備質量減輕470kg和車廂內高增加100mm。主要提升項目有：

3.1 經濟性提升項目：動力匹配優化，降低油耗；導流罩優化，降低風阻；車廂外形結構優化，降低風阻。

3.2 輕量化提升項目：車架輕量化設計和懸架輕量化設計。

3.3 車廂容積提升項目：車廂結構優化降低底板高度，相應增加車廂內高。

4 項目設計

4.1 動力匹配優化

采集新開發車型運輸路線的路譜，確定常用車速和路況（爬坡度等）。具體數據：常用車速為70-100km/h；最高車速大于110km/h；100km/h車速時具有1%的爬坡能力；平路（坡度-1%～1%）經濟車速70～90km/h。

輸入發動機參數、變速箱速比和后橋速比等進行仿真計算，總質量18T的分析結果如下：

4.1.1 方案1，245馬力發動機、八檔變速箱、10.00輪胎和4.444后橋速比，滿載最高車速達114km/h，經濟車速為72-85，百公里綜合油耗為20.09L。

4.1.2 方案2，245馬力發動機、八檔變速箱、10.00輪胎和4.111后橋速比，滿載最高車速達114km/h，經濟車速為74-86，百公里綜合油耗為19.83L。

4.1.3 方案3，245馬力發動機、八檔變速箱、10.00輪胎和3.909后橋速比，滿載最高車速達116km/h，經濟車速為68-86，百公里綜合油耗為19.82L。

結合發動機外特性曲線開展檔位適應性分析，結果表明以上配置均能滿足100km/h車速時具有1%的爬坡能力。綜合分析油耗和經濟車速，決定采用方案2配置。

4.2 降低風阻系數：導流罩與車廂貼合處進行優化，并對車廂結構更改，經仿真計算，風阻系數明顯降低15%。

4.3 輕量化設計

4.3.1 車架輕量化：針對快遞物流運輸市場的輕泡貨物的特定使用工況，采用CAE分析方法優化車架，應用高強度板，采用單層車架，車架縱梁厚度減薄，降低車架截面高度。車架重量減輕508kg。

4.3.2 懸架輕量化設計：新開發車型主要裝載輕泡貨物，整車總質量不超過18噸。原多片簧可以滿足總質量30噸的要求，因此取消多片簧改用少片簧，整備質量減輕250kg。

4.4 車廂容積最大化：行業內主要的車廂均采用橫梁堆疊搭焊在縱梁上的結構，裝載貨物的車廂底板離地高度較高。受車廂內長、內寬不能增加及整車高度4米限值的限制，車廂內高小、容積小，單車貨物運送量少。本車型采用貫通橫梁底架式車廂，較原車型增加了車廂內部高度及容積，提升單車貨物運送量，并且降低整車重心。

5 結束語

由以上市場分析、確定用戶需求、目標設定和設計開發可得，本車型經濟性、輕量化和車廂容積均達成預定性能目標，滿足市場和用戶需求，在快遞物流城際轉運、干線運輸市場是一款較有競爭力的車型。

篇(3)

關鍵詞：國內；火力發電設備；營銷；策劃

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

筆者從事火力發電設備的營銷工作，工作主要內容就是項目前期策劃、投標及合同談判。火力發電設備屬于較為特殊的市場營銷內容，因為單個設備價值高，屬于定制化產品，并且我們的用戶多屬于大型發電企業，同時，隨著我國經濟迅速發展，市場也逐漸發生了變化，因此傳統營銷學的觀點并不具備較強的適用性。

近兩年來，隨著我國宏觀經濟增速下降、電力需求放緩，電力設備制造業產能過剩風險逐步顯現，發電設備制造企業面臨著巨大的挑戰。本文以此背景為基礎，對我國火力發電設備營銷方式進行探究，不僅對火電制造企業轉型升級有著重要的意義，而且對火電行業的持續健康發展也有著積極的促進作用。

1.火力發電設備營銷環境分析

1.1 火力發電設備市場宏觀環境

當前市場上對于火力發電設備的需求的主要來源多是電力行業對電源建設進行投資，但是這樣的市場需求是由電力工業進行投資所形成的，火力發電設備的市場需求隨時都會被全國的電力工業投資規模和結構所影響。

目前，中國經濟正處于全面向“新常態”轉換的時期，在經歷房地產繁榮時代后已進入調整期，國家宏觀經濟放緩，這導致了當前經濟下行壓力明顯增大，由之帶動投資增長明顯下滑。同時，受資源和環保因素的制約，國家進一步減少火電比例，大力發展清潔能源，隨著節能調度、碳排放、上大壓小等政策的實施，火電行業發展放緩，規模擴張受限，給火電設備生產行業帶來了較大影響。

然而，隨著國家“擴內需、保增長”加大對經濟刺激的力度，國內經濟有望得到復蘇，并在一定時段內保持穩定增長，這為電力行業帶來了發展機遇。

1.2 火力發電設備行業的競爭情況分析

受制于國家宏觀政策及全社會經濟環境等因素，國內擬在建火電項目總量增速逐漸放緩，除了各主機廠之間的競爭，還有行業新入者也想從中分得一杯羹，這使得各設備廠商的訂貨能力進一步被削弱。

根據中國電力企業聯合會統計，2016年全國6000kW及以上火電發電設備平均利用小時為4165h，同比降低199h，火電設備利用小時數連續3年下降，當前煤電產能面臨日益嚴重的階段性過剩。隨著火力發電空間不斷被壓縮，火力發電設備逐年銷量降低，各設備制造商為爭取非常有限的市場份額，甚至打起了“價格戰”，在發電設備價格下滑、利潤壓縮的市場形勢下，行業內部的競爭顯得尤為激烈，另一方面發電設備產品質量的提升還可能受到制約。

2.我國國內火力發電設備營銷特點分析

2.1 火力發電設備的行業特點

電力是國民經濟發展的基礎，由電源系統和電網系統共同組成，各個火力發電設備的生產商基本上是依賴發電企業的采購而生存和發展的。因為發電企業具有較為雄厚的實力，通常在采購中處于主導的地位，所以對火力發電設備進行購買也會采用競爭性的戰略，比如招標的方式。

2.2 火力發電設備的價格

在發電設備制造從量變到質變轉化的同時，市場需求調整及產品價格大幅下降對企業可持續發展帶來挑戰，特別是產品價格下降幅度與企業生產成本不匹配，企業經營質量不高，經濟效益下滑。

當前，火力發電設備行業競爭激烈，各制造商為快速搶占市場，就會放棄抵抗性談判而采用低價策略，而在火力發電設備技術發展比較成熟的今天，發電企業也更樂意選用“最低價”產品，從而設備價格在走勢上形成一種惡性循環，并且不斷走低。

2.3 火力發電設備的成本

縱觀國內制造業，原材料價格上漲，尤其是人工成本，這幾年不斷地上升，推動了制造業成本的增長；同時，大型火力發電設備價格及平均銷量呈逐年下滑趨勢，這進一步促使了企業盈利能力減弱，企業的投資回報率降低。

2.4 火力l電設備的市場需求

2014年，被稱為史上最嚴的《火電廠大氣污染物排放標準》正式施行。“近零排放”、“超低排放”、“超潔凈排放”成為了火電行業的關鍵詞。發展大容量、高參數、高效率、清潔環保的火電機組，始終是火電設備的發展方向。2014年全國生產完成30萬kW及以上汽輪發電機 144臺/7101.2萬kW，占火電機組的80.9%。其中100萬kW級13臺/1304.6萬kW，60萬kW級43臺/2817.6萬kW，40萬kW級兩臺/96.0萬kW，30萬kW級86臺/2883.0萬kW。100萬kW級火電機組占當年火電機組的比重從2006年的4.02%，提高到2014年的14.87%。

2.5 火力發電設備的交貨

從過去幾年火力發電設備項目招標情況來看，國內發電企業對三大主機設備的交貨期要求普遍偏緊，部分交貨時間甚至比設備正常生產時間還短。導致發電企業急于要求交貨的原因可能有以下兩種：

一是項目前期規劃審核占用時間較長，為了完成既定計劃，不得不壓縮廠家設備交貨時間。

二是一些北方地區寒冷季節較長，給予設備可安裝時間有限，從盈利角度出發，為了在年內完成投產，也會要求設備廠按其工程進度節點交貨。現在火電設備項目的招標已將交貨期作為綜合評標的關鍵考核指標項。

3.火力發電設備營銷策略分析

3.1 價格策略

在當前火力發電設備競爭的市場結構條件下，任何一家企業都無法憑借自己的實力而在市場上取得絕對的優勢，為了避免競爭特別是價格競爭帶來的損失，可以采用隨行就市定價法，即將本企業某產品價格保持在市場平均價格水平上，利用這樣的價格來獲得平均報酬。

另外，為保護火力發電產品價格，避免出現諸如價格“跳水”之類的消極營銷策略，火力發電設備企業間應該確定相對合理價格范圍，減少由于價格競爭帶來的“多敗俱傷”。同時，談判也可以是一種抵抗性的競爭：業主可能是設備的使用者，也可能是買主，他們的議價能力在于能否促使賣方降低價格，提高產品質量或提供更好的服務；而作為賣家，設備廠家能否有效地促使買方接受更高的價格、更早的付款時間或更可靠的付款方式，是其談判能力的體現。

3.2 成本策略

一個發展成熟的制造企業，其主要成本是勞力和原材料，“降本增效”從客觀上說明了減少制造成本的支出可以提高企業投資的回報率。廠家生產火力發電產品所需的原材料種類多、數量大，可通過對產品的設計優化改進來提供更多的原材料選擇方案，在選購原材料方面也有更大的靈活性，有助于提高原材料性價比。同時加強對企業采購流程監督管理，規范采購，降低不必要的損失。

企業產能過剩，必然會形成一部分閑散勞動力，企業勞動創造率也會下降。實行“輪崗制”，通過協議方式“輪換”解放出一部分勞動力，減少公司在經濟發展放緩、產能過剩形勢下的固定成本支出的壓力。

3.3 增強技術實力，提升產品核心競爭力

適應新環境，適應新常態，大力發展大容量、高參數、高效率、清潔環保型機組。

高技術、高質量是產品得到用戶認可的保證，也是企業在市場競中取得優勢的保障。火力發電設備廠家在致力于產品設計的同時，需要及時收集了解已投運機組的運行狀況，并加強與同行業之間的技術交流，結合產品出現的質量問題與實際經驗，進行改進，不斷優化產品質量性能。

3.4 實行備貨生產，提升產品交貨競爭力

為避免產能過剩，火力發電設備制造企業可利用空余下來的生產能力，實行備貨生產，爭取車間生產加工時間，提升制造質量，保證交貨期與交貨質量。由于批量、整機備貨會造成較大的資金壓力，且受機組通用性限制，設備廠家可對那些生產周期較長、通用性強的部件根據實際情況少量備貨生產，對那些采購周期較長的原材料（如轉軸等）提前備貨，以備不時之需。

3.5 售后服務質量監督管理

對于火力發電設備來說，其技術和價格都不能成為行業間的秘密，所以火力發電設備企業的服務策略可以說是維護稱其合作關系的重要因素。

產品的特點和價格是企業形象樹立的首要條件，但如果企業想要在長期的行業競爭中一直處于優勢的地位，良好的服務態度和完整的服務體系也是非常重要的。產品形象一部分源自實力，另一部分則得益于態度。售后服務是企業產品轉化為“業績”的重要過程，是得到客戶深入認識的橋梁，火力發電設備企業為客戶提供全面優質的服務，實際上是對火力發電設備產品的進行服務和推廣的一部分內容。通過加強售后服務質量監督，實行售后服務質量績效考評，激勵售后服務人員在客戶面前展現期最好的服務，提升企業產品形象。

結語

綜上所述，雖然當前火電發展增速減慢，從長遠來看，在環保技術進步、發電成本降低、電力需求增加等積極因素的推動下，火電行業未來還是有一定的發展前景。近幾年來，環保節能成為中國火電行業結構調整的重要方向，火電行業在“上大壓小”的政策導向下積極推進產業結構優化升級，關閉大批能效低、污染重的小火電機組，大力推進大機組，在很大程度上加快了國內火電設備的更新換代，拉動火電設備市場需求。如果火電設備制造企業能夠抓好當前“一帶一路”國家規劃等機遇，努力學習并適應新常態，結合自身產品形勢和行業經驗，增強技術實力，那么實現企業的年度盈利目標也并非紙上談兵。

參考文獻

[1]李娜，榮振威，徐利.在電力市場條件下大型發電設備的

營銷策略[J].電力技術經濟，2005（2）：31-34.

[2]姚達斌.基于Web 的中小型制造企業供應鏈管理平臺的

研究和開發[D].華中科技大學，2005.

篇(4)

【案例】

強子是S市剛上任的區域經理，在啤酒行業摸爬打滾已經3年有余，經驗豐富，成功操作過不少區域市場。這次，總部寄予厚望的把強子調到S區，希望在強子的領導下起死回生。強子一方面對領導的信任與關懷感到高興，一方面對S區市場的情況感到了不少的壓力。原來，早在強子之前，已經有5位區域經理折戟于這塊“燙手山芋”，它是一塊不折不扣的夾生市場，市場基礎薄弱，人員流失率高，市場份額低，美譽度差。強子到達S區后，為了盡快熟悉市場，馬上組織了分公司所有的業務代表進行市場摸排，一是為了了解競品的投入情況，二是為制定市場戰術提供強有力的支持。分公司20名業務員分為5組，每一組分別負責12條街道及6個鄉鎮。主要調研競品的投入與本品牌在本區域市場的市場占有份額，包括終端名稱、聯系人、聯系電話、競品信息、投入方式、本品牌占有率、終端類型等等。分配完任務后，5組人員按要求到位，開始了連續3天的市場摸排工作。然而，等待了3天之后，強子面對這份區域市場摸排的結果感到窩火。經比對，強子發現，新摸排的終端數量少于以前存檔數量、漏店情況嚴重、競品投入信息不完整、終端信息有造假現象……市場調研成為走形式，浪費了大量的人力物力甚至時間，?

案例分析：強子這次的市場調研是失敗的，主要是因為強子作為區域市場最高指揮者沒有認識到區域市場調研的重要性，在接下來的市場調研活動中，沒有對此項活動進行有效的指導、監督、檢查工作。那么，作為區域經理，如果有效的進行區域市場調研呢？

一、明確調研目的。區域市場調研的目的無異于有這么以下幾個：一是摸底。調研是為了知道競品的投入情況，投入大小，區域投入的時間段等。二是為了做決策提供依據。通過一系列的調研活動中，明白競品投入情況之后可以有效的制定出計劃。調研是手段，而落實到政策才是至關重要的。強子沒有做到的有：

1、調研之前，強子應該對此次調研做出一個詳細的計劃、人員配備及任務分配等做出規劃。這也是最基本的要求，往往很多時候區域經理對類似的市場調研并沒有引起重視，以至于上行下效，浪費精力。

2、調研之前，要統一部署、統一戰線。為什么要做市場調研，做市場調研就是為了能更好的做市場，只要做出正確的決策，做市場也就能事半功倍了。要不斷的向他們灌輸這樣的思想，使他們主動認真的去完成目標。

二、明確調研的時間。其實，這一步是上一步的延續，制定出相應的市場調研計劃后，接下來就區域市場的調研規定一個有效的時間。這個時間可以使強行的，這樣可以使調研者能更有效的進行工作。而強子在此次調研活動中，對所有的調研人員沒有計劃好時間，導致調研人員時間觀念差，效果不理想的重要原因。

1、個人完成的時間。要把任務分配到各個小組的成員上，在規定的時間上完成規定的任務，力求調研過程中規范化、量化。不僅能使調研人員引起重視，認真完成目標；也能規范員工的工作流程和提高工作效率。

2、團隊完成的時間。把所分配任務的人員編制成幾個小組，并規定在某一時間段完成目標的時間，其中，對任務量、調研對象、資料的完整程度、資料的真實度做出嚴格要求，力求在團隊領導下完成目標，在團隊的監督下，個別想偷懶人員也會努力工作。

三、明確調研的分工。調研分工主要是指在此次調研活動中，各組調研人員的分工的區域范圍，主要分為兩個方面：一是調研工作的目標分工，即是對此次調研所要達到的程度而對目標形成有效分解；二是對調研工具的分工。常用的調研工具有：電話回訪、調研表格、問卷等等。分工不明確可能會導致以下幾種情況的發生：

1、工作效率低，扯皮條。如果對于某工作要求不嚴格，眾多調研者會相互推脫責任。我曾經觀察過一個分公司，如區域經理在會上把一個調研的工作的任務安排給大家，如果沒有明確的要求某某去做，第二天會完成工作的寥寥無幾，更有甚者，根本不當一回事。

2、人心不滿，還是工作效率低。調研分工不“公平”在很多時候是常見的現象，我就曾經遇到過這樣的情況，有一組人員4個人同時去負責20個終端，上午出去下去就回去睡覺了；而另一組1人負責60個終端，累死累活到12點還沒完成任務，第二天還受到批評。這樣的分工，你覺得效率會高嗎？信息的完整程度會真實嗎？

篇(5)

【關鍵詞】供應鏈；快速響應；企業管理；結點；效率

引 言

隨著市場需求的不確定性增加，企業為及時滿足市場需要，適應市場變化，必須建立供應鏈的快速響應機制。快速反應系統（QR）是20世紀80年代首先在美國的紡織服裝行業發展起來的一種供應鏈管理策略，目的是為了提高整個紡織服裝行業的市場競爭力，減少供應鏈中從原材料到用戶過程的時間和庫存，提高顧客的服務水平，降低經營風險，最大限度地提高供應鏈的運作效率。隨著21世紀科學技術的不斷進步和經濟的不斷發展，供應鏈面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改善服務的壓力。所有這些要求整個供應鏈能針對不斷變化的市場做出快速反應，持續不斷地開發出滿足用戶要求的“個性化產品”，以滿足市場的競爭。上世紀90年代，供應鏈快速響應首先在美國的紡織、服裝業得到運用，隨后迅速擴展到其他行業。國外對于供應鏈的快速響應已有相當多的研究。

一、快速響應的概念

QR一種制造或服務行業竭力按照顧客的要求，能夠提供給客戶準確數量、質量和所要求時間的產品的一種響應狀態。這樣，交貨期和勞動力的費用以及原材料和庫存都將最小化，更專注于靈活性以便適應充滿競爭的市場的不斷變化的需求。是在公司范圍內對搟量、權利和顧客服務水平不斷的改進和變化的認可。提供了在最后可能的時刻，超前靈活且強有力的團隊執行決定之前，作出決策的能力。利用EDI等信息技術將信息進行交換與共享，用高頻率小數量的配送方式補充商品，來實現縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務的水平和企業競爭力為目的的一種供應鏈的管理策略。

二、傳統供應鏈中存在的問題

傳統的供應鏈一般是由制造為中心，考慮企業自身的資源利用，更加注重于制造企業內部的過程，也就是說把從外部采購的原材料和零部件，經過生產轉換并且銷售直到用戶的過程。而在銷售方面則是注重將商品“推向”消費者，并在制造和消費之間建立庫存機制以方便存儲貨物，不中斷“推動”過程。

（一）遲緩狀態面對新的需求趨勢

通常，制造商利用從零售倉庫接到的訂單預測顧客需求，因此，傳統推動式供應鏈對市場變化作出反應需要很長時間，這必定會降低其對需求變化的響應能力，尤其是在當某些產品的需求消失時，而在市場出現突發狀況時，對某些商品的需求急劇增加，不能進行及時生產和補充。

（二）需求預測的準確性低

傳統的供應鏈管理模式，至少需要依賴三個以上間斷性的庫存緩沖環節使生產過程的物流更通暢，并且對變化的消費需求做反應。由于牛鞭效應的存在，需求信息的不真實性會突出，產生逐漸放大現象，當信息達到最源頭的供應商時，它所獲得的需求信息與實際消費市場中顧客的需求信息發生了很大的偏離，受到這種影響，上游供應商往往持有比下游供應商更高的庫存水平，使供應鏈上各節點企業對需求預測的準確度降低。

三、影響快速響應的因素

（一）客戶滿意度

客戶滿意度是客戶在歷次購買活動中慢慢積累起來的一種狀態， 是經過長期沉淀形成的情感訴求。也就是說客戶在商品或服務的消費的過程中， 商品或者服務對客戶的消費期望的滿足程度。大量研究顯示， 企業的競爭力取決于顧客對企業產品和服務價值的認可程度， 意味著如果企業比競對手為顧客提供更高的感知價值， 就會導致顧客滿意和顧客忠誠提升， 使顧客持續的購買，使企業供應鏈由于準確估計需求量達到快速響應的要求，達到企業收入高、管理成本低的效果， 影響顧客未來購買意向， 進而影響到企業績效。

（二）企業競爭力

關于企業競爭力的研究很多， Hamel和parharland認為競爭是“ 非均衡的持續進行的過程， 在這一過程中， 企業不斷尋求能夠產生競爭優勢的市場位置以及由此帶來供應鏈快速反應的優勢，競爭力是企業提高供應鏈反應速度的一項重要資源， 企業在某領域擁有足夠強的競爭力， 就可以對這一市場動向產生很大的影響， 從而得益。

（三）企業績效

在一個完整的，和諧的，全面的公司體系中，其績效與供應鏈反應速度呈正比關系，好的企業績效，帶來的是正相關的更多的訂單，客戶資源，那么，這些更多的訂單勢必會促進供應鏈快速響應形成，想象，一個訂單聊聊無幾的企業，想讓它的快速響應機制完善流暢的進行可謂是無稽之談。

（四）供應鏈類型

在諸多的供應鏈中，根據劃分標準不同，可將它分為以下幾個類型，穩定的供應鏈和動態的供應鏈，平衡的供應鏈和傾斜供應鏈，有效性供應鏈和反應性供應鏈，按供應鏈管理對象分和按照供應鏈管理驅動力來劃分，按照供應鏈主題來劃分，不同類型的供應鏈對動態反應的快速反應與否會不同，穩定供應鏈相對于動態供應鏈來講反應速度肯定會慢些，反應性供應鏈對于有效性供應鏈來說，反應速度就會快些，那么，選擇一個適合的供應鏈，對于整個物流企業來講，是個至關重要的事。

（五）供應鏈資源狀況

供應鏈會將資源整體整合后具體分析，得出最適合的方案供應策略，那么，這個供應鏈所具有的資源狀況，就會影響到供應鏈做出快速反應的速度，策略，以及供應鏈的類型。

四、一個良性供應鏈應該具有的特征

（一）對需求變化的感知性

對市場需求變化的快速感知性意味著供應鏈會在較短時間內對市場需求的變化進行感知并加以反應。對于一個由訂單驅動的供應鏈來說是可以做到的，但對于一個依靠分析過去市場的數據，預測未來市場得走向以確定自己生產、經營策略的供應鏈來說有一定的困難。供應鏈信息系統有助于這類供應鏈改變自己的生產、經營方式，以最快速度獲取市場需求的變化并以此為下一步的改變創造時間優勢。

（二）管理系統的柔性

目前，很多企業的管理系統不具備柔性，即可改變性，上層決策往往無視市場需求的變化，導致惡性循環。而一個具有柔性的供應鏈的管理系統必須具有柔性，即制度的可改變性以及計劃的彈性。上層決策要隨時跟進以適應不斷變化的市場需求。

（三）信息的及時獲取

（下轉第265頁）

（上接第263頁）

信息的即時獲取在不少供應鏈中都已經作為一個非常重要的環節。以超市為例，其前端銷售信息在商品賣出的同時進入整個供應鏈的共享數據庫中，方便供應鏈中各環節安排自己的生產、經營計劃，這一點也是供應鏈面對需求變化做出改變的重要環節。具有市場需求信息即時獲取能力的供應鏈才談得到快速響應，快速響應是供應鏈根據外部不確定性做出的有效反應。

五、建立快速反應供應鏈的方法與途徑

（一）安裝使用條形碼和EDI

零售商首先必須安裝條形碼，POS掃描和EDI等技術和設備，以加快POS機收款速度，獲得更準確地銷售數據并使信息溝通更加流暢。POS掃描用于數據輸入與數據采集，即在收款檢查時用光學方式閱讀條形碼，然后將條形碼轉換成相應的商品代碼。通用產品代碼是行業標準的13位條形碼，用作產品識別。

（二）固定周期補貨

QR的自動補貨要求供應商更快更頻繁的運輸重新訂購的商品，以保證店不缺貨，從而提高銷售額。自動補貨是指基本商品銷售預測的自動化。自動補貨使用基于過去和目前銷售數據及其可能變化的軟件進行定期預測，同時考慮目前的存貨情況和其他一些因素，以確定訂貨量。

（三）先進的補貨聯盟

成立先進的補貨聯盟來保證補貨業務的流暢，零售商和消費品制造商聯合起來檢查銷售數據，制定關于未來需求的計劃和預測，在保證有貨和減少缺貨情況下降低庫存水平，還可以進一步由消費品制造商管理零售商的存貨和補貨，以加快庫存周轉速度，提高投資毛利率。

（四）快速響應的模式

通過重新設計業務流程，將前五步的工作和公司的整體業務集成起來，以支持公司的整體戰略，這一步驟要求零售商和消費品制造商重新設計其整個組織，業績評估系統，業務流程和信息系統，設計的中心圍繞著消費者而不是傳統的公司職能，他們要求集成的信息技術。

（五）縮短供應鏈長度

減少中間鏈結，鏈系統至少由供應商，制造商，分銷商，零售商和用戶五部分組成，用戶的需求信息則經零售商，分銷商，制造商供應鏈上從一個結點到下一個結點的響應時間的長短，整個供應鏈對用戶需求的響應時間較長。即使是利用看板管理進行運作的精細供應鏈，在一定程度上縮短了從分銷商到零售商，零售商到用戶的響應時間，但整個供應鏈對用戶需求的響應時間仍然較長，因此，縮短供應鏈的總體長度，減少鏈結的數量，可以有效提高供應鏈對需求的響應能力。

結 論

在電子商務不斷發展的時代，物流在其中占到了舉足輕重的地位，更重要的即是供應鏈，能否利用好供應鏈的精髓，也就是快速反應，是一個企業能否良好發展的前提，那么，首先選擇一個適合本企業的供應鏈類型，其次，不斷加強改進供應鏈機制，使其形成良性供應鏈：在企業發展中快速反應的供應鏈不僅能為企業節省大量資金，而且能更準確的滿足客戶的要求，有利于企業長期發展；給其他企業一個良性的競爭環境，促使企業所處的大環境不斷上升發展。

【參考文獻】

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[2]廖成林，裴友朋.基于供應鏈快速響應的實證研究[J].工業工程與管理，2008（6）.

篇(6)

P公司是靠流通批發起家的。年初，為了適應市場需求的變化，P公司推出了一款定位中高檔市場的新產品。由于事關公司未來戰略轉型的試水，因此公司上下都對這款新產品寄予了高度的期望。

然而幾個月下來，公司傾力打造的兩大重點市場卻呈現出了完全不同的兩種狀態：華東市場形勢喜人，華北來市場卻反應平平。這究竟是什么原因呢？為了進一步了解市場狀況，品牌經理專門下市場蹲點，調查結果發現，這居然是與兩大區域的大區經理在招商時的不同做法有著直接的關系。

課前調查

華北市場的三個小片段

張經理是P公司的華北大區經理。此前由于種種原因，公司的老產品在河南市場已基本處于了半死亡狀態，平日的市場工作開展極其艱難，因此此次公司新產品的推出，讓張經理看到了一顆“保命金丹”。于是，參加完總部的新品推廣會之后，張經理便迫不及待地飛到了鄭州。

片段一：張經理的尷尬

張經理一到鄭州，便立即約見了當地的一對頗有實力的經銷商夫婦。然而，談判剛一開始，張經理就傻了眼——由于來的時候太勿忙，他居然忘記了從總部帶樣品過來，而從總部寄樣品過來需要四天的時間。所幸這對經銷商夫婦與張經理平日里私交不錯，沒太介意這四天的等待。

樣品寄到后，又經過3天的溝通，張經理終于與客戶達成了合作共識，可要簽合同時，張經理這才想起來，公司規定新品牌要用新合同，而且必須是經審核部簽章的合同才有效。

于是，又過了四天，新合同寄到了。可這對經銷商夫婦離開了鄭州，去參加某品牌的經銷商會議了，兩天后才能回來。沒辦法，張經理只能繼續等待。

片段二：迷茫的區域經理

在向下面的區域經理轉達總公司對新產品的開發意圖、定位和推廣政策等信息時，張經理并沒有特別的上心，只是讓自己的助理給下面的區域經理寄了一份新產品的價格表及樣品。

由于不清楚政策，很多區域經理在與客戶談判時會經常打電話回公司問——進貨有多少點的折扣？客戶有幾個點的返利，返利怎么計算？回款有沒有梯度獎勵？有沒有人員配備？公司還有哪些費用支持？能不能鋪底貨等等。更為嚴重的是，事實上，這款新產品是P公司主力針對商超渠道而推出的新產品，很多區域經理并沒有理解公司的真正意圖，為了圖省事，就拿著定位商超渠道的產品去找熟悉的流通經銷商談合作，結果往往得到的只有一話：“賣不動！價格太貴了！”

片段三：令人挫敗的一次談判

張經理手下的某區域經理與一客戶談判回放：

客戶：這產品賣相是不錯，可你們的供貨價格太高啊！市場支持也不夠，沒法做啊！（挑刺是經銷商的慣用手段）

區域經理：我們公司的新產品質量好啊，你看這包裝和檔次要比同等價位的產品高出一大截，出廠價格跟同類品牌也差不多，一瓶酒的出廠價只有92元，還有15%的市場費用支持，在二線品牌里市場支持力度算是相當大的了！”（王婆賣瓜自賣自夸）

客戶：你知道L品牌現在的市場政策嗎？（稱稱你的斤兩）

區域經理：你說說看？（故作高深）

客戶：L品牌在我們這兒市場一直都比你們做得好，其新產品一瓶出廠價才85元，還有全算下來將近25%的市場費用支持，前期還承擔全部的進場費用。你說說看，我為什么要選擇你們的產品？”（忽悠你沒商量）

區域經理：不可能吧，哪有這么低？（露餡了吧）

客戶：不信你去市場上問問，為什么人家L品牌現在做的比你們好？為什么你們的新品牌沒人接?這就是差距！市場接受，消費者認可才是王道！”（菜鳥，跟我斗！）

區域經理：一分錢一分貨嘛，雜牌產品50、60的出廠價都有，不能光比價錢，還要看產品質量是不？這樣吧，您要有誠意做的話，我跟公司再申請一個“進十搭一”的政策給你，如果您還不能接受，我也沒辦法，只能以后有機會再合作。（繳槍投降）

客戶：那我再考慮考慮，明天給你答復。

最終，這個客戶雖然開發成功，但區域經理在與客戶的談判是卻敗的一塌糊涂！

課間解析：

新品招商的四個大忌

事實上，在新品招商時有四個大忌，區域經理在操作時一定不能觸碰。

1、 工作準備不充分，行程安排不合理，導致工作無效率。

俗話說，“絕不打無準備的仗”。新品的招商工作就是一場硬役，因此準備樣品、帶齊最新合同、合理安排自己的行程……這些都招商工作開展前就必須完成的基本準備工作。盡管繁瑣，然而卻直接關系到此后的工作是否能有效開展。張經理就是因為這些工作沒有做好，開發一個原本就有合作意向的客戶竟然用了十多天，造成了不必要的資源和人力的浪費。

2、 區域經理不熟悉招商政策和推廣方案，給客戶留下不專業的印象。

區域經理與客戶談判時，涉及的都是具體而實際的東西，方方面面的內容都可能被問道。如果事先沒有充分熟悉政策，區域經理一遇到問題就給公司打電話，表面上看是對工作認真負責，然而次數多了，很多經銷商心里就難免嘀咕：一個連公司招商方案都搞不清楚的區域經理市場能做好嗎？我進完貨以后市場該怎么做？做不好怎么辦？

在競爭品牌多如牛毛的市場形勢下，生產廠家不再是“有奶就是娘”，有相當部分的經銷商認為，隨著消費者品牌意識的加強和強勢品牌的市場壟斷，新品牌的成功機率越來越小。如今，經銷商更看重的是廠家的盈利模式和區域經理的營銷思路，這是他們的信心之源。一名優秀的區域經理不僅要吃透廠家的市場方案，同時也要對當前市場做個初步調查了解，跟客戶探討在當地操作該品牌自己的營銷思路和設想，如果區域經理的思路與經銷商的理念能夠達成共鳴，那么合作自然水到渠成了。

3、沒搞清楚產品渠道定位、選擇客戶標準，閉門羹吃到沒信心。

招商一定要有的放矢，弄清新產品的目標消費者、價格定位和渠道選擇，明確經銷商選擇條件和標準，清楚的知道自己要找的是什么樣的經銷商，避免在非目標客戶身上浪費過多時間，同時打擊自己自信心。

區域經理的客戶資源積累很重要，很多在某一區域做了幾年的區域經理，除了公司的老客戶，就沒有幾個儲備經銷商，當公司推出新品牌，要求另外開發經銷商時就無從下手了。

4、不清楚同行業的競爭態勢和競品的推廣政策，不但談起客戶沒底氣，而且還容易被客戶忽悠，被客戶套出底牌。

經銷商每天都與大量的各廠家業務員交鋒，都是談判的高手，而且信息靈通，熟悉各廠家的政策方案，如果區域經理不了解主要競品的推廣政策和市場動態，只會王婆子賣瓜自賣自夸，那只能會被客戶牽著鼻子走。建議區域經理在下市場招商之前先做一下SWOT分析。

課后支招：

華東市場的成功經驗

閆經理是P公司的華東大區經理，他同樣也接到了總公司關于新品推廣的任務。然而，與張經理不同的是，參加完新品推廣會之后，他并沒有著急去立即開展推廣工作，而是首先仔細地研究了公司新產品推廣方案。

第一步：分析新品的優劣勢

閆經理打電話給手下的幾名城市經理，讓他們通過經銷商和個人關系務必搞到與新產品價格定位、渠道定位、營銷模式相似的幾個競品的價格體系、推廣政策、市場表現等信息。很快，幾個主流競品的價格體系和市場方案匯集到了閆經理的辦公桌上。閆經理又從網上下載了有關競品的效果圖和產品說明、走訪了數家終端了解了競品的操作模式和市場表現。

經過反復對比，閆經理總結出了新產品招商的“五大優勢”和“三點不足”。

五大優勢：

（1、 新產品的包裝精美，比競品更上檔次，品牌名稱新穎，功效概念獨特。

（2、 出廠價格略低于競品，經銷商利潤空間更豐厚。

（3、 企業實力雄厚，產品質量領先競品。

（4、 渠道定位準確，地級獨家經銷，市場保護嚴格。

（5、 回款指標低，可退換貨，經銷商投資風險小。

三點不足：

（1、 新產品上市無廣告支持，公司缺少前期市場費用投入。

（2、 老產品市場混亂，在客戶中的評價不高

（3、 公司要用新產品擴展商超渠道，可又想兼顧流通市場，同時公司在商超渠道的經驗積累有限，公司領導又想做商超又沒有信心，不敢做終端投入，仍然用做流通的方式來操作終端，在商超發達的華東市場根本不符合市場形勢。

第二步：制定區域市場推廣方案

閆經理清楚地知道，商超和流通渠道是完全不同的兩個領域。一方面，近年來雙方的操作模式差異越來越大，操作的專業化分工越來越細；另一方面，商超是靠費用驅動，流通是以利潤為導向。更何況新產品不是變型金剛，很難同時在多個渠道擁有競爭力。最終，閆經理決定在華東市場，新產品只做商超渠道，從而彌補P公司此前的老產品在這個渠道的空白。

在征詢了多位商超渠道經銷商朋友的意見后，根據終端營銷的特點，閆經理向總部申請調整了市場推廣方案，并制作了一個招商方案講解演PPT，發給了手下的各個城市經理作為招商工具。

第三步：全方位搜尋目標客戶資料。

A、 閆經理交待商務部助理通過阿里巴巴等電子商務網站新產品招商信息。

B、 向廣告部申請在行業期刊招商廣告。

C、 要求下屬城市經理不管是通過客戶介紹還是終端走訪，必須要收集到當地操作操作商超渠道的全部經銷商資料，同時對具有合作意向的目標客戶進行洽談。（見圖一）

第四步：打造樣板市場，輻射周邊

盡管前期做了很多努力，但由于P公司多年來一直以流通批發渠道為主，很多客戶并不看好P公司走商超渠道的新品牌。在加上華東KA發達、商超系統收費高、廠家前期投入有限，尤其是進場費不能全部承擔，很多原本對P公司新產品感興趣的客戶也猶豫不決。

閆經理發現必須選擇一個支點撬動華東市場。南京蘇果和華東大潤發是公司直營，雖然老產品進場條碼不多，公司推廣力度不大，但P公司產品物美價廉，在這兩個系統銷量一直都不錯，客情關系也很好。盡管這兩大超市的運作費用也不菲，然而經過細致的投入產出分析，閆經理準備放手一搏。

篇(7)

無論采用哪種營銷模式，最終目的都是為了實現企業推廣費用與企業毛利潤的最優化配比，進而實現企業的最佳盈利。

圖中所示的最優化配比點，僅是理想狀態，是很難真正做到的。同時，最優化配比點也僅對成熟企業也有效。對于部分短期目標為搶占市場份額、不計盈利的企業，最配比點應當右移，以企業總毛利為其考核點。這就是另外一個課題了，而特眾營銷是為了實現成熟企業這一目標而提出的一種營銷模式。顧名思義，特眾營銷就是針對特定受眾群體開展個性化的各類營銷手段。

特眾營銷考驗了企業的三個能力：第一，判斷適合特定受眾群體的能力；第二，打造營銷方案的能力；第三，企業的執行力。特眾營銷并不是一種簡單的營銷手段的改變，而是對企業綜合能力的一種考驗。在不具備綜合能力的時候，特眾營銷有可能會適得其反。不僅無法提升企業的銷售量、降低企業的推廣費用，反而會造成企業巨量推廣資源的浪費，并導致銷量的下滑。

因此，每個企業在推進特眾營銷工作時，都要問自己三個問題：我的特定受眾群體確認了嗎？我制定出具有針對性的營銷方案了嗎？企業的執行能力夠嗎？

1.判斷特定受眾群體的能力

特眾營銷的第一因素就是找到特定受眾群體。市場環境呈多樣分化，極大地提升了客戶群細分的重要性。市場分化創造了大量的細分機遇。無論什么類型的企業，都迫切需要有效界定特定受眾群體，并將其量化。

然而，現實的商業環境中，很少企業能夠描述出精確的特定受眾群體。在他們處于規模拓展階段的時候，基本上是以粗放式經營的模式在推進銷售工作。很多企業認為只要是客戶，就是好客戶。可是當增長慢慢變得緩慢而競爭加劇的時候，這種對自己的目標市場沒有清晰認識的狀況，可能導致企業很容易受到競爭對手的攻擊。

在推進客戶細分、確認特定受眾群體工作的過程中，企業也有各種阻礙。最常見的阻礙來源于三個方面：第一，企業自認在行業里“鏖戰”多年，對于市場無比熟悉，對于所謂的客戶細分工作不屑一顧，認為是紙上談兵，不切實際。第二，從企業需求角度而言，企業受其銷售額的客觀需求，也無意繼續縮小其受眾群體，缺乏意識導向。第三，從技術角度而言，客戶細分的高額費用，及對于數據分析的高要求，是短期內無法跨越的障礙。

實際上，很多企業在粗放式經營時代，基本上都以服務渠道客戶為主。雖然對于行業環境非常熟悉，但是，對于消費客戶的了解卻少之又少。很多企業對于自身的特定受眾群體，只能簡單的描述一個輪廓，比如“白領”、“青年女性”、“學生”等。不僅過于籠統，而且也無法統計目標受眾的群體特征，進而無法制定具有針對性的營銷方案。而確認特定受眾群體，制定針對性的營銷方案，并不是縮小企業的受眾群體。無論哪種營銷活動，都有其不可預見的擴散性。當企業的特定受眾群體消費了我們企業的產品之后，就對自發的對企業品牌、產品進行推廣、傳播。這樣，企業的宣傳信息觸點，由企業及渠道商等有限的單點，轉化為廣泛的購買客戶。企業的宣傳信息觸點不斷增加，必然會影響另外一批客戶達成購買，即使這部分客戶并不是我們最有價值的特定受眾群體。而從技術角度而言，市場上很多調研公司、咨詢公司都可以協助企業完成客戶細分工作及群體特征的調研工作。

企業在判斷自身最有價值的特定受眾群體時，需要考慮兩個因素：企業戰略目標及客戶群體特征。對企業主銷產品客戶群體的不斷細分，提煉各個細分群體的群體特征，并對具有類似群體特征的細分客戶群體進行合并。在此基礎上，將企業的目標受眾細分為幾個受眾群體，并找到符合企業戰略目標的特定受眾群體。在這一系列符合企業戰略目標的受眾群體中，根據客戶的品牌傳播價值、客戶銷售價值進行優先排序，找到企業最有價值的特定受眾群體。并針對這部分細分客戶群體設計營銷方案，開展營銷工作。

以一家速凍食品企業為例。該企業經過對于企業產品的分析，找到其8個注銷產品。分別對這個8個產品的購買群體、購買競爭產品的群體進行系統調研，最終找到12個細分客戶群體。結合企業的戰略目標進行評估，得到8個特定受眾群體。而其中，最有價值的特定受眾群體定義為：26-29歲，工作年限為4-7年，未婚同居，籍貫為四川、東北，廣告、IT類職業，周工作時間在40-45小時，在當地生活事件超過3年，每周至賣場采購一次，單次采購金額在150-180元之間，主要采購品類為食品、飲料、日化產品，兩周采購本企業或競品產品一次，單次采購金額在25-35元之間，購買產品作為聚會用途。

可見，選擇及判斷企業最有價值的特定受眾群體的工作，不僅需要根據步驟、按部就班的推進，同時，對于特定受眾群體的劃分也有其嚴格而詳細的標準及要求。

如果不確認企業的特定受眾群體，無論圍繞特眾營銷開展了多少工作，都好像是空中樓閣，缺乏根基。或許短期內會取得一定的成效，但當受到競爭對手強烈的反擊時，會缺乏應對能力，從而失去了市場先機。

2.打造營銷方案的能力

找到企業的特定受眾群體并不是根本目標，而僅僅是企業開展特眾營銷工作的基礎。而對于企業而言，分析企業特定受眾群體的特征并針對其特征構建適合特定受眾群體的營銷方案，是至為關鍵的一步。

許多企業簡單的將營銷方案為注重終端細節和對渠道的深度協銷，這僅僅是營銷方案的一部分。事實上，在制定特眾營銷方案的過程中。不僅需要考慮終端細節、渠道幫扶等問題，同時也需要考慮產品特眾化、推廣特眾化乃至管理特眾化等問題。

對于企業而言，任何一個營銷動作都將配合系統化的管理動作。很多企業都有經驗，在對終端導購員進行嚴格培訓和考核的同時，需要建立其相關的考核機制，由市場推廣專員或者經銷商進行考核。而為了配合市場推廣專員或者經銷商進行考核，企業則需要制定一定的政策，切割適當的利潤給予市場推廣專員及經銷商。而對于渠道深度協銷也是一樣。只有建立系統化的管理體系，才能夠配合企業的營銷動作，產生更大的營銷效果。同時，只有產品特眾化、推廣特眾化等工作做到位，企業的特眾營銷等工作才能夠真正為企業創造實際價值。

在確認企業的特定受眾群體之后，必須對企業的特定受眾群體的群體特征調進行調研，這是制定具有針對性的營銷方案的基礎。結合企業特定受眾群體的群體特征、行業競爭情況以及企業的實現能力，在不同的塊面制定相應的營銷方案。

1) 產品特眾化

哪些是適合特定受眾群體特征的產品？企業需要提供哪些細分產品？今后一定期間內企業的產品研發方向是什么？這是企業產品精細化需要解決的問題。

在對特定受眾群體特征進行調研總結之后，必須結合企業的實現能力，制定企業的產品研發方案。事實上，很多企業會出現“產品研發與市場脫離”的場景。例如一家涂料企業，在144個單品之中，僅有26個單品年銷售額超過企業總體銷售額的1%，同時，這26個單品銷售額占據企業總體銷售額的70%以上。而僅有12個單品年銷售額超過企業總體銷售額的2%，占據企業總體銷售額的40%以上。無需過多的市場分析及產品分析，我們就可以判定：該企業有相當一部分產品處于無價值狀態。也就是說，對于該涂料企業而言，大部分產品對于該企業的總體銷售額的影響是小之又小。

企業應當從這種現象關注兩個問題：第一，多達118個、占據企業單品總數的82%的這些單品，當初進行產品開發的時候缺乏了哪些關鍵環節；第二，如何將這118個單品進行分類。

企業產品研發與市場脫離的問題節點，要么是產品研發流程問題，這屬于管理特眾化的問題范疇；要么是企業對于市場需求問題把握出現偏差的問題。對于一個無法確認自身特定受眾群體的企業而言，很難從根本上把握市場需求。對于大部分中小企業而言，所謂的產品研發更多的是跟進開發。跟進開發的優勢在于節約了大量成本，劣勢就在于無法把握市場的根本需求。適合其他競品企業的產品，未必就是適合自身企業的產品。盲目的跟進競爭對手進行產品研發，在浪費了大量企業營銷資源的同時，取得效果往往不理想，甚至適得其反。

因此，無論企業大小，都必須了解企業的特定受眾群體的群體特征。即使是跟進開發，也需要結合特定受眾群體的群體特征，進行有選擇、有目標的跟進。

一般來說，這些產品往往可以分做三類：戰略產品、補充產品、無效產品。所謂的戰略產品是根據企業的產品戰略目標開發出來的產品。或許目前的銷售額份額很小，卻是企業今后的產品戰略的走向。這些產品毋庸置疑，需要保留。補充產品是為了配合一些主銷產品銷售而進行搭配的產品，比如為了配合涂料銷售而往往補充一些膩子、滾筒等補充性產品。對于這些產品，要根據實際情況進行篩選，通常在不作為主推的情況下進行保留。無效產品是指既缺乏戰略性、同時對于主銷產品也沒有促進作用的產品。無效產品不僅浪費了企業的生產資源，同樣也浪費了企業的銷售資源、推廣資源，應當果斷的取消。

2) 渠道特眾化

多樣化的市場帶來了多樣化的渠道，同樣也帶來了多樣化的渠道需求。渠道特眾化的工作分為特眾化渠道業態及滿足特眾渠道需求兩塊。

渠道業態并非越多越好。現代的渠道逐漸具有其專業性，彼此的服務塊面、價格體系都有所不同。復雜的業態對企業而言，不僅增加了眾多的工作量，同時對于企業的內部管理體系、市場管理體系也提出了巨大的挑戰。因此，在選擇渠道的時候，應以有效、簡單為重要原則。

特定受眾群體的渠道偏愛度是決定渠道業態是否有效的重要依據，但并不是唯一依據。渠道選擇必須與企業的行業屬性相結合。上述的速凍食品企業，其特定受眾群體對于網絡直銷具有相當的偏愛度。但作為速凍食品，由于受其冷鏈等條件制約、送貨物流條件不成熟，目前并不適合在網絡直銷渠道中進行銷售。

不同的渠道同時也有不同的服務需求。賣場的主要需求在于物流、賬期及企業配合賣場活動，而經銷商的主要需求在于協銷等。對于渠道的服務，并不是越精細化越好，而要視企業的操作能力、利潤能力而定。深度協銷的主要對象應為對于企業具有特別價值、具有強大客戶拓展能力、客戶結構與企業特定受眾群體非常接近的那些VIP渠道。對那些本身能力不足或者客戶結構與企業特定受眾群體吻合度很差的渠道客戶，盲目的進行渠道深度協銷，會造成銷售額增加幅度不大，但是推廣費用巨大等渠道“虧損”狀態。

在對渠道客戶進行深度協調、推進特眾營銷工作時，建立渠道客戶分級制度、終端分級制度非常重要。以終端分級制度為例。可以按照企業的既有歷史銷量，同時結合競爭對手、終端整體銷售、特定受眾群體結構等因素，并結合區域市場的業態發展，將終端分做T、A、B、C、D等各級。在此基礎上，對不同級別的終端開展不同的幫扶策略，分配不同的幫扶資源。如，鞏固與強化T級終端，鞏固并發展A級終端，大力發展B級終端，適當發展C級終端，選擇性發展并淘汰D級終端。

3) 推廣特眾化

目前的市場環境下，早已經不是依賴打央視廣告就可以橫行的市場，而是一個需要立體推廣的市場。針對特定受眾群體的群體特征，構建電視、報媒、戶外、會員、公關、網絡、終端等多種推廣方式想組合的立體推廣模式，對企業提升自身銷量、構建品牌知名度具有極大的意義。

推廣特眾化決定了企業的推廣路徑及推廣區域。所以，推廣特眾化可以按照兩個方向進行精細：路徑精細及區域精細。

? 推廣路徑精細：根據特定受眾群體的群體特征、推廣路徑偏愛度，建立企業的推廣途徑體系。例如，針對“26-29歲，工作年限為4-7年，未婚同居，籍貫為四川、東北，廣告、IT類職業，周工作時間在40-45小時，在當地生活事件超過3年，每周至賣場采購一次，單次采購金額在150-180元之間，主要采購品類為食品、飲料、日化產品，兩周采購本企業或競品產品一次，單次采購金額在25-35元之間，購買產品作為聚會用途”這部分群體，根據調研，發現這部分群體平均上網時間為25個小時/周，相對的電視、報紙時間均低于15小時/周。同時，這部分群體比較熱愛群體活動，喜歡有休閑性質的聚會活動。因此，對于這部分群體應以網絡推廣為主推廣陣地，終端推廣為強大支持，會員推廣、公關推廣為有效補充。而諸如電視、報媒、戶外等推廣路徑，則相對可以淡化。針對特定受眾群體的群體特征，還可以有效的利用窄眾媒體，諸如航空媒體、校園媒體等。這部分媒體費用低，而如果媒體受眾群體與企業的特定受眾群體比較吻合的話，將會帶來推廣費用的最大化利用價值。

? 推廣區域精細：不僅推廣路徑可以精細化，推廣區域也同樣可以進行精細化。與渠道客戶分級類似，將企業的各個銷售區域進行分級，對不同級別的銷售區域采取不同的推廣策略。

推廣路徑特眾化與推廣區域特眾化不是彼此孤立的，而是可以互相結合，共同構建企業的推廣體系。像涂料中的大師漆，在區域方面以上海為最主要的推廣陣地，將大部分推廣資源集中在上海區域；在路徑方面又在網絡中進行廣泛的網絡推廣，在全國各地都建立了相當的知名度。針對大師漆特定受眾群體的群體特征，通過推廣區域特眾化與推廣路徑特眾化的結合，打造了大師漆“重點爆破，全面開花”的銷售格局。

4) 管理特眾化

無論是產品特眾化、渠道特眾化還是推廣特眾化，都離不開管理特眾化的支持。最為核心的一個問題就是：銷售部門是否能夠了解到各個細分群體的銷售份額，以便據此作出銷售工作的布置，而市場部門則根據各個細分群體的銷售份額，制定不同的營銷策略。

雖然就目前大部分企業的實際情況而言，根據細分客戶群體劃分不同的管理部門并不十分現實。但是，在各個相關部門中，應當有意識的向客戶群體管理靠攏。如市場部門，不僅需要根據產品、區域、渠道進行市場分析，同時也需要以不同細分客戶群體為基點進行相應的市場分析，以便制定針對的營銷策略。而銷售部門也是一樣，對于不同的細分客戶群體，投入相應的銷售資源。

在此基礎上，企業的考核因素將發生巨大的變化。考核因素不再集中于產品、區域、渠道等塊面，同時在細分客戶群體塊面也需要增加相應的考核因素。如銷售部門就需要增加最有價值的特定受眾群體的銷售份額的考核因素，而市場部分則需要增加不同細分客戶群體的市場分析工作的考核因素。

3.企業的執行力