序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇目前國內經濟形式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

從2004年到2008年的四年時間里，世界經濟進入了新一輪的發展和繁榮周期，商品價格，特別是原材料和次、初級產品的市場價格開始持續走高和劇烈波動。

為了抓住這種市場機遇，實現投資的超額收益，2006年以后，在國內經營的商業銀行紛紛推出了一系列釘住或掛鉤實物商品的理財產品。

收益差強人意

國內商品類理財產品一般通過直接掛鉤某種商品指數，或者直接參與某類商品的期貨和期權交易獲取收益。目前掛鉤國內商品期貨市場的商品類理財產品只有交通銀行推出的“濃青”系列。由于國內存在的種種局限，已有的商品類理財產品主要還是以信托方式掛鉤的QDII型產品。

銀行網統計資料顯示，截止到2008年7月，各家商業銀行共發行517只理財產品，其中通過商品指數和商品期貨合約直接與實物商品掛鉤的理財類產品有42種，約占國內理財產品總數的8％以上。按照每種產品平均吸引3億資金概算，那么目前參與以實物商品為釘住對象的理財產品總共吸引了126億元人民幣。

雖然與實物商品掛鉤的理財產品在國內理財產品總投資中所占的份額并不高，但作為一種新興金融投資工具和銀行拓展新業務的一種手段，同時也是投資者實現收益的一種工具，這類產品仍然是資本市場上一支不可小視的力量。

從國內公布的結構性理財產品的收益情況看，在2007年到期的與商品掛鉤的短期結構性理財產品幾乎都取得了不俗的市場表現。

在外資銀行中，荷蘭銀行推出的“全球能源一與石油掛鉤”結構性存款最終收益率達到12.69％；花旗銀行銷售的施羅德環球能源基金到2008年4月初，基金凈值上漲了10.07％。

在國內商業銀行里，交通銀行推出的“得利寶?丹青1號一黃金加油”結構性理財產品在扣除管理費用之外，年收益率達到8.72％。中國銀行、交通銀行和華夏銀行推出的掛鉤原油的結構性理財產品也都取得超過5％的年凈收益率。

但今年6月以后，受全球經濟增長速度放緩、美元反彈、歐美市場需求不振等因素的影響，國際大宗商品價格開始出現回落，國內掛鉤商品類的理財產品都遭受了不同程度的損失。東亞銀行推出一只掛鉤黃金的理財產品收益率只有0.5％，是預期收益8％的1/16。不少掛鉤商品類結構性理財產品以零收益提前清算，部分商業銀行的相關理財產品出現嚴重浮虧。

與此同時，德意志銀行的商品指數(DBLCI)基金在第二季度依舊維持了12.74％的收益，美林商品指數(MLCX)基金和瑞銀一彭博固定期限商品指數(CMCI)基金雖然收益下滑，但總體還是維持了5％以上的收益率。

宏觀經濟的影響自然無法避免，為何在同樣的經濟形式之下德意志銀行卻能獲得收益，不妨來分析一下造成國內商品類理財產品收益大幅下降的其他原因。

差在哪?

與一般基金不同的是，商品類理財產品認購的起點比較高(最低金額一般在50000元人民幣或8000美元以上)，一些商品類理財產品甚至可以通過人民幣或美元等兩種以上的貨幣認購。由于目前國內商品期貨市場尚不完善，國內商品類理財產品主要對國外商品期貨進行投資，因此即便以人民幣為計價單位認購商品類理財產品，在商業銀行的實際操作中，還是要將這部分資金轉換成美元等外幣資產，才能進行對商品的投資操作。

在匯率波動時期，這無疑會為商品類理財產品引入新的匯率風險，所以有些保本型商品類理財產品的購買協議中注明，不論用可選擇的哪種貨幣購買，都只保證美元或其他外匯的本金，在人民幣升值的期間里，這種條款對以人民幣購買理財產品的投資者來說增加了匯率風險，同時較高的認購“門檻”也抑制了投資者的熱情。

歐美國家金融市場上掛鉤商品的理財產品多由投資銀行開發和管理，一般采用基金形式推出。國內商品類理財產品以購買國外投資銀行的成熟產品為主，成本高于國外同類理財產品。當收益下降時，這種差別會相當顯著。

在投資策略方面，在國外占市場份額最大的對沖和商品基金，基本都以掛鉤指數或復制指數，并結合期權和證券等投資工具，采用大資金策略，符合投資機構使用單筆交易“購買整個市場”的投資思路，充分利用不同市場和不同金融工具之間的特性進行風險對沖，或套利交易，鎖定收益。國內的產品雖然也以組合投資為主，但在組合選擇的品種和調整時機方面，與國外的投資機構相比還有很大的差距。

從資產管理角度來看，國內開發的商品類理財產品并不是結合客戶的需求，為客戶量身訂做的理財產品。難以根據市場的變化，不能隨時調整操作策略，采用做多、做空和掛鉤多種不同標的進行投資選擇的方式回避和化解市場風險，導致一旦市場出現與預想不同的狀況時，缺乏應變措施和方法。

同時，國內開發的商品類理財產品通過較高的準入門檻，把實際投資目標鎖定為高端客戶，但在產品開發上，卻不能針對客戶實際情況，開發與之適應的產品，以致于此類商品類理財產品所吸引的資金規模并不大。

雖然理財產品的實質由有資質的金融機構接受客戶委托，按照雙方約定的理財協議，對受托資金進行管理和運作的信托產品，但國內目前還沒有按照單個投資者的實際資產狀況和期望收益做出理財方案的商品類理財模式，投資者只能被動接受按照商業銀行預先設計的商品類理財產品投資一收益理財合約，因此國內商品類理財產品都采用了基金的管理和運作模式。參照基金的分類方法，國內的商品類理財產品也可以分為開放式和封閉式兩類，其中封閉式管理的理財產品占整個商品類理財產品總數的4/5以上，是商品類理財產品的主流管理模式。

對開放式管理的理財產品而言，按照當時基金凈值加減手續費進行申購和贖回。采用封閉式管理的理財產品也往往設定了提前贖回條款，按照這些條款的規定，提前贖回將交納比開放式管理的理財產品更高的手續費。

另外，國內開發的商品類理財產品總體規模小、品種單一以及高度同質化，使得這類理財產品不能充分選擇盡可能多的投資品種，進行投資組合，分散市場風險，同時對沖單個品種的特有風險，保障收益的穩定性。

篇(2)

一、精細化財務管理的基本概述

(一)精細化財務管理的概念和特征

以細為起點，做到細致入微，對每一個關鍵管控環節都建立起一套相應的工作流程和業務規范，在實踐中狠抓落實，并將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產經營領域，通過行使財務監督職能，拓展財務管理與服務職能，實現財務管理零死角，挖掘財務活動的潛在價值，這就是精細化財務管理的含義概念。其特征主要有二點，一是細，將企業財務的管理內容進行深度的細化;二是全，全價值鏈、全方位、全過程的參與到經營活動中，拓寬財務管理的范圍。

(二)傳統的財務管理與精細化財務管理的區別

傳統的財務管理更多的強調細，往往是站在具體單一的價值鏈開展財務管理工作。以家電行業為例，有研發、采購、生產、物流、銷售、售后等多個核心價值鏈環節，多數企業是按照核心價值鏈分別設立研產供銷管理模塊或按分工設立分子公司，并在每個管理模塊或分子公司中設立財務部。傳統的財務管理受企業組織架構、會計基礎核算等多方面的限制，主要注重各管理模塊、各分子公司經營目標或各產品成本利潤目標的實現，但往往缺乏全價值鏈視野的財務管理，這樣就很有可能出現各模塊或分子公司實現了經營目標，但整個全價值鏈卻沒能實現價值最大化。而精細化財務管理不僅強調細，更強調全，尤其通過全價值鏈財務管理更是可以從戰略到戰術再到執行實現對經營全過程的分析和管理，能夠從外部角度對企業各項成本形成的過程進行分析，通過對整個價值鏈的分析管控實現降本控費。同時也需要打破傳統單純的降本控費財務管理理念，樹立全新的成本效益觀念，尤其在一些制約生產經營瓶頸環節中，需要從孤立的降低成本轉向成本與效益的最優組合，在對成本與效益的比較中尋找成本最小化。以家電行業為例，不少家電集團在國內都設有多個生產制造基地，這些不同的生產制造基地在管理歸口都歸屬集團生產制造系統管理，生產制造系統根據銷售系統的要貨計劃組織生產，通常各生產基地生產完畢后成品就交由銷售系統進行倉儲物流管理。各生產基地的原材料運輸由生產制造系統進行管控，成品倉儲物流由銷售系統負責管控，生產制造系統財務管理的目標之一就是全力管控并降低生產制造環節的各項成本費用，提升生產制造環節價值鏈的效益，銷售系統財務管理的目標之一就是全力管控并降低倉儲物流環節的各項成本費用，提升倉儲物流環節價值鏈的效益，若僅僅在這兩個價值鏈環節各自獨立的開展精細化財務管理工作，那么這兩個環節的原材料運輸費用和成品物流費用降幅一定會比較有限，如果以全價值鏈的視野開展精細化財務管理，從源頭上分析產品目標市場區位與各生產基地所處地理位置以及原材料和成品運輸費用等多方面綜合因素，就能夠更合理的安排生產，實現生產制造成本+倉儲物流費用的最小化。

(三)精細化財務管理在企業應用的意義

實行精細化管理對于企業的意義主要體現在幾個方面，首先在決策方面，精細化的財務可以為企業提供詳細、準確、有效的財務會計信息，有利于管理者正確地、清晰地對企業或產品進行定位，降低由于認知不清而導致決策失誤的風險。其次是在企業的發展過程中，企業管理者可以根據精準的財務信息隨時了解企業經營情況，并能夠及時發現問題和采取措施。最后就企業的財務工作而言，財務精細化管理是對企業實現全價值鏈、全過程、全方位的財務管理，為了推進精細化財務管理工作，財務人員必須深度了解企業經營的全過程，必須了解企業研發、采購、生產、物流、銷售、售后等多個核心價值鏈的經營運作流程，這就為財務人員深度參與企業的經營和發展創造了良好的條件，有助于財務工作緊貼企業的發展和實際經營情況，促使財務管理與經營管理的相互影響和相互促進。

(四)經濟新常態下精細化財務管理的目標

經濟新常態下精細化財務管理的目標主要有三個，一是服務于企業戰略目標和經營目標，為企業各項決策提供更加詳實的參考依據。二是提高企業經營的安全穩定性，因為財務精細化能夠全面了解經營活動的過程，可以及時發現經營異常，提前防范潛在的經營危機和財務風險，相對于給企業的經營安全增加了一道防火墻。三是為企業增加經濟收益，實行精細化財務管理，既可以拓寬財務領域原有的項目和服務，又可以在此基礎上統籌管理企業資源，深入挖掘企業的潛在價值，為企業創造更多的效益。

二、經濟新常態下企業實施精細化財務管理的重要性

(一)給企業經營提供決策參考

決策是決定企業在市場競爭中的發展方向和發展策略，簡單的說就是一個企業對于自身的定位，比如蘋果手機對自身的定位就是高端手機，而小米、魅族等則瞄準的是低端市場，不得不說蘋果、小米、魅族等的決策是成功的，當然反面的例子就是諾基亞了，曾經諾基亞風靡全球，當時在后期發展中因為沒有抓住智能機這個大趨勢，導致其市場份額越來越小，最終被微軟收購，由此可見，精準的市場定位和決策對企業來說至關重要，而財務的精細化管理可以為企業經營提供詳細、準確、有效的財務會計信息，并進行財務數據分析，給企業經營提供決策參考。

(二)防范企業經營風險

實行財務精細化管理，需要對所有關鍵管控環節和關鍵財務指標建立相應的管控流程和預警機制，通過風險管控的前置可以促使企業平穩經營并降低經營風險。以家電行業為例，目前國內經濟增長明顯放緩，消費需求下降，加之電商對傳統商業的沖擊，不排除原來一些高信譽度客戶由于資金鏈斷裂導致經營狀況突然出現惡化，造成大額壞賬損失，所以需要通過精細化財務管理對客戶授信、賒銷等制度進行更加精細的修訂與執行，預防企業在應收賬款方面可能發生的壞賬風險。

(三)促進企業管理效率的提高

財務精細化管理對企業的各個關鍵管控環節都設立了較完善的內控流程，有助于管理者全面了解企業情況，并從大局上進行綜合性的管理，優化管理流程，從而提高企業的管理效率。此外，由于精細化管理涉及到公司的每個生產經營領域，還能夠調動企業所有員工主動參與企業管理的積極性，形成自下而上自主進行的管理和效率提升。

(四)降低企業成本增加經濟收益

企業管理的一個根本任務，就是不斷降低成本。美國管理大師彼得.杜拉克在《新現實》中對成本有一句非常精辟的話，他說：在企業內部，只有成本。臺塑集團董事長王永慶也曾說過經營管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點。在經濟新常態下開源的難度遠大于節流，精細化財務管理正是降低企業各項成本費用、增加企業經濟效益的最有效的措施之一。

三、經濟新常態下企業精細化財務管理的方法

(一)細化完善企業內控制度和關鍵環節

通過進一步細化和完善內控制度，對關乎企業命脈的經營指標、財務指標和關鍵管控環節建立多層防火墻和多套應急預案。以傳統家電企業為例，目前需要進一步細化和完善的管理環節主要包含以下幾個方面：第一，要對企業整體現金流的管理進一步細化和完善，嚴格執行資金預算，同時要合理運用金融工具降低企業資金風險。第二，在當前的經濟形勢下企業應當嚴格控制大規模的資本性投入，盡可能降低企業經營杠桿，要從源頭上對大額的資本性投入進行管控，投入前要進行充分的測算，測算不同經營預期下的投資回收周期、投資報酬率等，絕不能盲目拍腦袋搞大規模的資本性投入。第三，要高度關注出口業務相關的匯率波動風險以及國外市場所屬國家政治經濟的穩定性。

(二)健全企業財務預算的管理機制

企業年度經營預算不能一成不變，要結合當前經濟環境、行業狀況和企業實際經營情況定期修訂預算，使預算和經營目標協調一致，切不可脫離預算不切實際的盲目制定經營目標，或者不顧經濟形式的變化對經營目標不加以修訂。以彩電行業為例，自2015 年開始國內彩電行業已從原來的增量市場變為存量市場，消費需求明顯放緩，互聯網企業樂視、小米等品牌跨界殺入彩電行業，液晶顯示原材料價格的快速下降等，這些因素時刻都深刻影響著企業的經營狀況，這就需要企業管理者密切關注經濟形式和企業經營狀況，審時度勢的通過修訂預算及時果斷的調整經營目標。

(三)勇于直面并著力解決財務管理中存在的問題

首先要審視現有的信息化工具是否滿足精細化財務管理的需求。當下各行各業在互聯網+的背景下都在發生著深刻變化，消費者的需求也越來越個性化，傳統的按產品的品類、規格型號、銷售渠道等方面進行的財務分析管理已不能滿足管理需求，需要通過多維度、全價值鏈的財務分析管理為決策提供有力依據。很多集團公司由于組織架構復雜，成員單位眾多，財務管理難度大，尤其是資金、收入、存貨、費用、納稅等需要重點管控的對象更需要實時動態管理，正所謂工欲善其事，必先利其器，若現有的信息化工具無法滿足這方面的需求就需要對信息化工具加以優化和完善。其次要審視財務管理的范圍是否過于狹窄，不應停留在原有的分析模型和指標體系中，需要放眼全局。最后是要提高企業財務人員的綜合素質，財務人員不僅是專業方面的好手，更要懂企業的經營流程、管理流程，要深入業務端開展走動式財務管理。

(四)優化財務管理方式，實現精準管控

以成本費用管理為例，對成本費用不再是簡單的總額控制，需要對管控方式加以優化、細化，對不同的成本費用根據類別屬性、形成原因等建立不同的管控和考核辦法，實現精準管控。例如對銷售費用可以通過解剖麻雀的方法分析形成原因及費用屬性，可以采取剛柔并濟的方法逐項進行管控，區分哪些費用是剛性的，哪些費用是柔性的，對剛性費用實行定額剛性管理，對柔性費用要與經營成果掛鉤嚴格按比率控制。

(五)內外結合，勇于創新

在經濟新常態下企業要通過全員參與的精益管理實現開源節流、降本增效，財務系統也可借此深度開展精細化財務管理。首先，財務管理者要深入到一線，多聽取一線人員的建議和意見，這樣才能使精細化財務管理找準管理痛點，才能使精細化財務管理工作更快更好的為企業創造價值。其次，通過績效激勵充分調動集體的智慧，動員更多的人為精細化財務管理建言獻策。最后，要多借鑒外腦，最好能夠聘請一些外部財稅與經營方面的顧問為企業發展把脈，當下我國在互聯網+、商事登記制度、大眾創業和萬眾創新、小微企業政策、企業稅制等方面都正在發生著深刻持續的改革，傳統企業不能固守原來的經營模式，必須要多借鑒外部新的經營理念和思路，并借助國家改革春風助力企業發展。