序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇新品營銷方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

作為互聯網快時尚美妝品牌、中國領先的化妝品網絡零售公司，PBA(派倍安)擁有眾多的消費者及龐大的數據庫。基于郵件營銷在性價比、活動宣傳效果、會員關系維護及會員轉化上面的優勢，PBA從一開始就選擇使用郵件營銷作為其品牌及網站的主要網絡營銷手段之一。但其在新品上線推廣的郵件營銷活動中，經常面臨以下挑戰：1)數據庫體積龐大，對數據進行合理細分管理非常困難；2)新產品品牌形象及知名度無法得到提升；3)轉化效果不理想；4)缺乏對活動流程的管理和把控。如在活動預熱階段，對產品試用的限量控制以及后續反饋的跟蹤。

營銷目標

基于以上挑戰，PBA希望能夠切實的改善或解決新品上線郵件營銷推廣活動的營銷阻礙，在其最新的新品推廣活動——"植來植往面膜新品上線的活動“中實現以下營銷目標：一方面，通過高效的數據庫細分管理及正確的郵件營銷策略，提高活動郵件營銷各項效果指標；另一方面，通過加強對活動整個流程的有效管理和把控，以減少資源浪費，提升新產品品牌形象及知名度，培養新產品受眾，提高營銷收益。

方案策略

為了達到營銷目的，PBA選擇使用webpower中國區的實用性非常強的dmdelivery一站式郵件營銷平臺，同時接受了webpower中國區客戶服務人員的數據庫管理咨詢服務及拓展功能增值模塊服務。在該活動項目的執行過程中，webpower中國區主要采取了以下策略：

1. 進行活動項目的統籌規劃，制定詳細的活動操作步驟流程

webpower中國區客戶服務人員首先針對PBA的該項新品上線郵件營銷推廣活動項目進行了整體狀況評估，包括發送數據列表情況、活動主題及類型的策劃安排、產品試用的限量控制以及后續反饋的跟蹤等。然后從各種類型的活動的時間協調到整體活動流程的控制及規劃，制定詳細及嚴謹的活動操作流程表。這樣即使在活動最緊密的時期也能做到忙而不亂，做到對活動流程的全程管理和把控。

2. 新品用戶數據的篩選及活躍度細分

根據PBA的特點，webpower中國區制定了細致的用戶數據細分策略。首先，對PBA龐大的數據庫進行從粗放到精細管理，篩選出其用戶數據中對新品可能感興趣的新品用戶數據。其次，在新項目活動開展后，結合新的新品注冊用戶，對所有“新品用戶數據庫”進行呈邏輯性金字塔架構的劃分，逐漸對用戶進行不活躍的、一般活躍、穩定活躍、轉化類的細分。然后，根據不同類型的用戶群體，設置個性化的郵件產品線、發送頻率，以及采取針對性的郵件營銷策略。在活動郵件內容的策劃上，webpower中國區幫助PBA，針對各類用戶，發送分別符合其需求的郵件內容；同時圍繞新品，策劃如新品會、限時現金紅包贈送、限量試用裝申請等豐富的郵件營銷主題活動，以提升用戶的反饋。

3. 結合觸發器，實現郵件營銷活動自動化

基于新品上線活動的特殊性，webpower中國區建議PBA在活動中，使用平臺的觸發器增值模塊，通過一次及多次郵件觸發，以增加活動中對用戶的快速響應能力。觸發器能夠根據時間、日期、用戶行為等節點進行自動的郵件觸發，如用戶注冊、點擊、生日、購買觸發等。為了讓觸發郵件更高效，webpower中國區建議，在開展觸發式郵件營銷活動時，可以先進行EDM平臺和CRM數據庫的直接整合，兩個數據庫實現無縫對接后，EDM平臺即可針對CRM數據庫內用戶的任意屬性實現自動觸發，給用戶發送更加個性化、高關聯的郵件。如，當用戶在注冊、瀏覽、下單、支付等任意環節，都能即時的給用戶自動發送相關的提醒及推薦郵件。通過實現自動化發送高效率、高精準的個性化郵件，可以使觸發式郵件更有效。在此次PBA新品推廣郵件營銷活動預熱階段，PBA通過使用平臺觸發器對免費試用活動自動進行限時/限量控制，利用郵件觸發以及短信及時告知活動情況，減少了在內部監控和活動管理的精力投入，節約營銷資源。

4. 活動后期效果監控及管理

在郵件營銷活動進展到后期階段，對于活動效果的轉化情況的監控變得尤為重要，webpower中國區的dmdelivery郵件營銷平臺具備完善的郵件營銷指標數據分析及統計功能，使PBA能夠對活動效果進行及時監控，配合PBA的內部評估標準，能夠對此次新品推廣活動的績效轉化進行更加客觀的評估，并為后續郵件營銷活動優化以及PBA營銷活動策略的調整提供參考依據。

突出效果

與webpower中國區合作之后，PBA的新品上線郵件營銷推廣活動取得了以下顯著效果：

1. 新品推廣活動的郵件營銷指標得到顯著提升。活動期間，平均獨立打開率提高10%以上，平均獨立點擊送達率提高了3倍，活動的各項營銷指標均高出行業平均水平的1倍左右。

2. 由于活動內部監控和活動管理效率提高，節約了營銷資源及成本；以及郵件渠道轉化率的提升，郵件營銷ROI((收益—投資)/投資=ROI)獲得了50%的提升。

3. 活動達到了預期的宣傳效果。活動吸引了眾多用戶的參與，提升了新產品的知名度，進一步鞏固了PBA在化妝品行業的高受眾品牌地位。

篇(2)

關鍵點1：經銷商愿意推

作為新品推廣工作的關鍵環節，經銷商的推廣理念和營銷動作對于新品上市成功與否有重要影響。經銷商要充分認識到新品對其發展壯大的價值與作用，新品不僅具有很強的盈利能力，同時也是優化產品組合、增強經營安全性的最佳選擇，更是經銷商生存和發展的需要。因此，經銷商一定要清除新品運作障礙，激發新品銷售力，盡最大努力保證新品推廣成功。

清除新品運作障礙

觀念障礙：大部分經銷商懷著試銷的態度新品，對新品重視不足、投入不夠，以致推廣措施不得力，難以打開新品銷路。當這種觀念主導經銷商市場操作時，大多數情況下新品銷售不太樂觀，所以經銷商要么不選擇新品，選擇之后就要全力推新品，只有經銷商懷揣這種魄力和想法的時候，新品才可能推廣成功。而當新品推廣不成功時，蒙受最大損失的是經銷商。因為，新品動銷不暢表面上是終端店利潤受損，其實是經銷商喪失了終端店的信任。另外，新品動銷不暢也損耗了業務人員的積極性，降低了團隊的凝聚力與開拓力。

市場風險障礙

經銷商存在兩大風險心理，一是產品是否能打開銷路？二是市場投入是否能收回？面對這兩大風險，首先要在選品的過程中做好足夠的產品與市場分析，降低市場風險，所有的商業行為都具有一定的風險性，商業行為的風險與收益是成正比的，關鍵是經銷商要提升對風險的分析判斷能力，通過系統的方法來降低選品的市場風險。

營銷方式障礙

新產品要用新方法去賣。很多經銷商經營多年，自我感覺積累了豐富的營銷經驗，采用的營銷策略也各不相同。因此，在推廣新品的過程中，經銷商不能局限于已有的營銷經驗，而是要客觀地分析、探討新品的適銷模式。

內部營銷障礙

經銷商業務人員不重視新品推廣，這是最根本的營銷障礙。通過研究眾多新品上市的過程，我們發現，很多新品不是死在市場上，而是死在經銷商的業務人員手里。業務人員對新品的排斥心理、不用心推新品才是新品推廣成功的最大障礙，這必須引起經銷商重視。

激發新品銷售力

對于新品的上市工作，首先，要提升到經銷商運營戰略的高度，企業內部各個部門都要把推動新品作為最核心的工作，要讓公司所有人員認識到，如果公司推廣新品不成功，勢必將被市場淘汰。其次，提高業務人員的積極性。銷售人員習慣賣好賣的成熟產品，因為銷售這類產品最簡單，而新品是需要推銷過程的，需要業務員向終端店老板介紹產品，介紹營銷方案、利潤空間等。因此，新品上市一定要設立特殊獎勵，保證業務人員的積極性，可以設置新品的高提成、高激勵等。最后，經銷商要保證資源的適度傾斜，尤其是終端資源的傾斜，例如終端投入的廣告費、陳列費，賬務、倉儲各部門等要把新品上市作為核心工作，因為只有能夠推新品的經銷商才能獲得最終的利潤。

關鍵點2：終端店愿意賣

經銷商想要在終端店取得良好的銷售效果，一定要做好兩大策略，即終端店開發策略和終端店愿意賣的策略。

終端店開發策略

首先，鎖定能賣新品的終端店。并不是所有的終端店都適合賣新品，經銷商要通過對產品屬性、目標消費人群的分析，得出產品在哪些渠道銷售較好，鎖定能夠銷售新品的終端店，這是保證新品能夠上市成功的第一步，也是最為關鍵的步驟。

其次，通過對終端網點的調查，根據預期產品銷售量的大小對終端店進行分類，即把自己掌控的終端店按照一定的標準進行分類，區分終端店網點的質量，一般可以根據網點的銷售規模、網點所處的位置、網點商品的庫存量、庫存產品的貨號日期等進行評估。

最后，要把握新品終端店開發的推進節奏，在新品推廣初期要集中資源，在最短的時間內，對質量最優的一類終端店進行最大可能的開發；然后再集中精力開發二類終端店，力求終端數量最大化，做足終端氛圍；新品市場銷售氛圍較好之后，經銷商可以開發三、四類網點，做渠道補充。在開發的過程中，經銷商一定要樹立終端店的質量重于數量的意識，如果在推廣新品的過程中只單方面追求鋪貨率，新品必死無疑。

終端店愿意賣策略

利益、壓力、客情是影響終端店老板銷售的三個核心因素。首先，要讓終端店老板獲得利益，這就要求經銷商控制好零售價格，保證利潤空間，制定合理有效的產品動銷方案，保證產品的銷售回轉，并適時調整渠道促銷方案，制定小店老板愿意接受的獎勵方案，提高終端老板的銷售激情。

其次，增加終端店老板的銷售壓力，俗話說有壓力才有動力正是這個道理。對于經銷商來說，這其實是一個擠倉占資的過程。其中，壓貨的關鍵點在于提高經銷商業務員的工作能力，業務員要樹立壓貨意識，銷售業績來源于壓貨，要學會用壓貨扼住競爭對手的喉嚨。銷售人員也要具有一定的氣勢，要敢于利用促銷政策進行合理的壓貨，但一定要采取合情合理的方式，比如情景描述法，通過累計銷售的數據說服終端店進貨等。

最后，提升與終端店老板的客情，做客情最為核心的就是服務工作。經銷商一定要做到對終端店的定期拜訪，因為所謂客情就是經過不斷的見面溝通產生的。經銷商要盡可能地為終端店提供貼切、到位的服務，例如產品調退貨、產品及時配送、終端老板銷售技能的培訓等。

關鍵點3：讓顧客愿意買

動銷難是很多經銷商面臨的問題，也是很多經銷商迫切想要解決的難題。生產-銷售-使用”是產品完整的生命鏈，然而如何才能讓產品順利從銷售環節走向“使用”使命？其實就是解決如何讓顧客愿意買的問題。那么，經銷商首先要考慮的問題就是產品動銷要素包括哪些，即影響顧客購買的因素有哪些？弄清楚顧客在選擇產品時最在意的要素后，對癥下藥才能“藥到病除”。

第一，在購買中感受實惠。消費者購買行為的完成最需要產品品質的支持，一定要讓消費者感覺到物有所值。這就需要抓住消費者的購買心理，即“不買便宜的產品，只買占便宜的產品。”因此，適時開展靈活多樣的消費者促銷活動會增加顧客的購買欲，比如買二贈一，第二件半價等。

第二，做好終端陳列。做好終端陳列要堅持四個核心原則，即陳列位置最好，放在消費者最容易看到拿到的位置；產品陳列最大化，貨架堆頭要飽滿；新品擺放要突出重點，最賺錢的產品放在最突出的位置上；陳列形象最好，產品要集中擺放、用足宣傳物料。

第三，做好售點氛圍。所謂售點氛圍是指能讓消費者注意到新品：感受到新品的銷售熱度，甚至被濃郁的銷售氛圍感染，主動去關注產品。想要達到良好的售點氛圍首先要充分發揮物料的作用，例如店外展板、海報、條幅、陳列箱，店內展示板、三角價格牌、爆炸簽、手提袋等；此外，要做好終端店氛圍營造的分類執行，其中月銷量1000元的為標準店，陳列要求為前三位，并且有新品廣宣物的使用；月銷量至少3000元的為形象店，陳列要求為第一位，有新品的店招及廣宣物料；月銷量至少4500元的為旗艦店，新品陳列必須占據強勢地位，并且新品地理位置要好，盡量放在人流量大的地方，店招、戶外、店內看板同時存在，有包柱、堆箱、TG端架等陳列包裝。

第四，導購員推薦到位。在超市性質的終端店里面，店內導購員是產品推薦的核心因素。導購員可以是全職明促、也可以由店內人員進行暗促，此時，加強對導購員的培訓與管理，提高其促銷效率對于產品的動銷尤為重要。首先對于導購員的培訓主要包括促銷知識培訓和技能培訓，企業知識、產品知識、營銷知識是其進行促銷活動的基礎，行為技能、溝通技能、成交技能等則是促銷活動成功的必備技能。當促銷員掌握一定促銷知識和技能時，經銷商要制定完善激勵措施，加大新品的利潤刺激，暗促提成5元以上。

第五，推廣活動的開展。所謂推廣活動是指產品銷售的一種輔助銷售模式，有利于新產品的快速突破。推廣活動按要求規范執行才能起到最大化效果。其中推廣活動具有三大關鍵點：宣傳作用，通過其現場氛圍的營造宣傳、使顧客對新產品產生一定的認識；品嘗銷售，對于食品類新品，品嘗是最有效的動銷手段，讓顧客親自感覺到；促銷功能，通過現場的促銷售賣，使顧客體驗占便宜的心理，實現銷售。

第六，提升產品的新鮮度。

消費者對食品類產品的貨號期非常敏感，這是影響購買的重要因素。當產品超過一半的保質期時，消費者就不再愿意購買，而且一件老日期的產品在終端進行擺放，會影響5~10個新日期產品的銷售，所以經銷商一定要及時進行終端產品老日期的回調處理，要時刻記得產品越新鮮銷售情況才越好。產品的新鮮度是經銷商能否盈利的根本，經銷商不適時調整日期較長的產品，市場損失就越大，而且產品優于競品的新鮮度，是增加終端店客情的根本手段。那么，如何提升產品的新鮮度呢？

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誤區1：忘記了自己是小企業

很多企業，憑著當初的原始積累和及時把握機會，經過創始人艱苦勤奮兩三年，在區域市場上獲得了快速成長，資產也達到五、六千萬，同時在區域市場上也是較為知名的品牌。于是從無到有的飛速成功就會激發老板進軍世界500強的豪情！于是，企業就刮起了學習寶潔等知名企業的多品牌戰略，設立品牌經理，一方面組織大批人馬全國走馬觀花似地找新品項目，一方面將僅有的幾千萬買地修廠.結果沒有找到好的新產品項目，老板也只好開發幾個目前暢銷的知名品牌的跟隨產品來結束.同時，原來產品存在的市場競爭力也因為資金和工作重心偏移而不復存在。作為這類企業，老板頭腦要清醒，明白自己在市場中的位置和擁有的資源，不要盲目大肆開發新品。比如企業在區域市場取得了成功，應該考慮將成功的模式向省外重點市場進行嫁接，同時提升品牌形象。小企業就是小企業，小折騰都經不起。

誤區2：傳統的兒孫滿堂就是福

筆者曾經接手過一個企業的所謂的品牌中心，一上班就接到新品開發的任務，要求在兩個月內開發八支毫不關聯的新品，并且要上市銷售。老板認為：產品多自然銷售自然就多。他很樸實地給我算了，一個單品1個月銷售20萬，那一個月就多160萬。我當時差點告訴他天天開發新品就可以沖刺500強了。其實他的這個計算方式是沒有錯的，現在銷售網絡和銷售團隊都有，多產品就多銷售很正常啊。但是，老板卻沒考慮自己開發一支產品需要的投入是否可以在新品銷售中產出，比如進場費、設備費、推廣費；也沒有考慮新品的市場環境、原材料采購等等方面。曾經就有企業開發一支以仔姜為原料的產品，采購部對其原料市場價格和趨勢把握不足，將大量出產生姜季節的價格報到財務作為年度均價，結果仔姜生產季節末，仔姜價格翻了近兩番，此時全國產品都以入場銷售，同時隨著季節結束，原料鏈斷掉，半年時間出不了產品，這支產品就這樣子死了，光KA入場費就數十萬元。因此，企業不要一涌而上同時上太多的新品，這樣會分散企業的資源，特別是品研、銷售、市場等方面，而應該在提升現在產品競爭力的同時理性地選擇新品項目。

誤區3：新產品只推渠道不拉終端

很多企業新產品出來后，根本就沒有上市計劃，就算有上市計劃也僅有價格體系和簡單的第一輪鋪市方案。老板認為，現在我們有現成的銷售渠道和銷售團隊就行了。于是開銷售會議時把新品擺在桌子上，開始給各區域經理下指標，讓他們回去要求經銷商打款進新品。很多經銷商礙于情面，在區域經理的鼓吹之下就打款進貨了。公司也輕松實現了第一輪新品銷售，老板要求第二輪新品生產要加快。經銷商也根據公司鋪市方案把貨鋪到了通路上，開始了第二輪進貨。結果因為公司沒有完整的上市支持和終端推廣，兩個月后，絕大部分的產品都壓在通路成員的倉庫中、公司倉庫中，這種假銷售必定會被通路成員退貨，而先前的鋪市投入都浪費掉了。因此，新品要真正實現銷售，必須既要推動渠道鋪貨，更要拉動終端消費。

誤區4：銷售團隊沒有強勢的新品推廣意識

有的企業悄無聲息新品就出來了，一紙新品價格體系傳到各辦事處，就表示新品上市了。辦事處經理接到傳真后，覺得新品推起來麻煩，還不如把更多的精力、人才、財力用在現在銷售得好的產品上銷量來得快。于是他們陰奉陽違，根本不把這個信息向下傳達，就是傳達也是一句帶過。他們把公司劃給推廣新品的費用挪給了現在暢銷品，新品購買的堆頭/端架也大部分陳列著非新品。就這樣，公司對新品熱切期望，辦事處對新品不屑一顧。三個月一結束，新品也結束了。又會開始要求退貨或者特價清庫，企業又要搭上費用才能處理掉。企業新品的推出一定要隆重，要讓銷售團隊成員感覺到新品的重要和對自己銷售額的支持，甚至可以調整銷售人員考核項目，促進他們全力地推廣新品，才會有成功的希望。

誤區5：沒有上市計劃，上市后邊賣邊做計劃

有的公司上市前沒有任何計劃，先將產品推入銷售渠道再來考慮如何推廣。老板還美其名曰：“計劃不如變化快！”，公司的新品策略就是隨機應變。讓各區域銷售經理無所適從，但由于銷售壓力，一場由下而上的區域推廣方案涌向總部。這里要做陳列、那里要做特價等等，亂得一塌胡涂，公司費用處于不可控狀態，而且因為方案可行性和統一性較差，收效甚微，這種新品也基本會死。因此，新品上市之前一定要有詳實的計劃，這是告訴銷售團隊新品是什么？賣給誰？怎么賣等等問題的答案，讓銷售團隊能夠根據新品市場策略有步驟地進行推廣，從而實現新品上市的成功。

誤區6：喜新厭舊

篇(4)

進入20xx年以來，受金融海嘯的影響，卷煙銷售形勢不容樂觀。為應對當前形勢，認真做好年度卷煙銷售工作，要加強市場的調查，深入分析，研究對策，統一全員的思想認識和行動，確保新形勢下卷煙銷售的平穩增長。筆者結合當前市場實際和以往的經驗做法，以本地市場為例，提幾點個人看法。

明確金融危機下卷煙銷售工作目標

20xx年，要根據當地卷煙市場特征及20xx年各卷煙品牌規格的銷售增長情況、占同類卷煙比例、所處生命周期、經營地位等，結合年度品牌銷售計劃，擬定年度品牌規劃方案，確定以卷煙銷量的平穩增長為中心任務，要在“保牌號、保價格”的前提下來搞好卷煙銷售工作，明確、把握品牌培育方向，提高品牌培育效率，實現“保增長、促銷售”的工作目標。

加大品牌培育力度

越是困難的時期，要做好卷煙銷售工作，品牌培育的作用更加不能忽視。一是要制定七匹狼品牌培育方案。以七匹狼品牌為培育重心，結合社會庫存、市場價格、市場空間等情況，扎實工作，通過抓好新牌號的培育，如新品牌豪運狼、純金狼，做好抓上柜、促下柜工作，促進七匹狼品牌的進一步增長；維護好一、二類狼的成熟牌號，如灰狼、軟紅狼、紅狼等，深入分析，區別線路，差異營銷，有效提高狼系列總體銷量，擴大市場份額。二是加大省外新品牌培育力度。如黃鶴樓（軟金砂）、泰山、驕子、黃果樹等牌號，積極引導新品上市，緊緊抓住新品上市良機，提高新品上柜率，促進新品牌向成長期、成熟期過渡，同時以品牌促銷為契機，創造出更多增長點。三是提升品牌培育能力。客戶經理在日常市場營銷中，要關注重點品牌的銷售動態，利用各品牌特有優勢進行銷售引導，增強零售戶的銷售信心，刺激銷售積極性，以達到擴銷上量的目的。四是深化工商協同。客戶經理在日常走訪中應加強對卷煙市場行情、客戶銷售情況、社會庫存等的了解，及時反饋市場異常情況，工商協同運用營銷手段，促進省內外優勢品牌的銷售。

做精做細營銷服務工作

在金融海嘯的新形勢下，客戶經理的卷煙營銷服務工作顯得尤其重要。要加強新營銷體系建設，積極探索營銷團隊協作模式，通過客戶經理職能轉變，切實掌握轄區的客戶情況、品牌情況、市場情況，掌握市場的真實需求，并要以此來檢驗客戶經理是否稱職的標準。一是要求客戶經理市場走訪以銷售重點戶和異常戶為主，通過上門拜訪和電話拜訪相結合的辦法，確保客戶拜訪和服務到位。二是在訂貨日當天，除了在拜訪過程中要提醒客戶訂貨以外，還要求客戶經理在下午的兩點半后對未訂貨的客戶再電話提醒一遍，防止客戶漏訂而影響卷煙經營。三是在日常的卷煙經營中，由于客戶資金問題和需求預測偏差等原因造成庫存的不合理，要求客戶經理及時了解社會需求的變化及客戶的庫存情況，確實做到心中有數。四是客戶經理要根據貨源投放策，認真研究，差異對待，積極宣傳引導客戶訂購適銷品牌，滿足客戶銷售需求。五是加強客戶銷售跟蹤，特別是對月限量8件以上的客戶，要加強訂貨跟蹤及庫存管理，填制《每日重點客戶銷售跟蹤表》，對于有明顯異常的客戶和配合度不高的客戶，要運用經濟手段，以客戶星級評定為抓手，扣除客戶的配合度分值，并以此為突破口，做好市場宣傳引導，提高客戶對煙草的配合與忠誠。

篇(5)

一直以來，寶潔被公認為是一家生產優質產品、擁有卓越營銷策略的公司，公司的業務建立在深入的消費者研究和強大的營銷傳播上。包括數字化在內的科技正在幫助寶潔比別人更好地去理解和服務自己的消費者，洞悉消費者脈搏。數字化讓寶潔在營銷世界里始終以“第一行動者”的角色在消費者所選擇的空間和時間上與他們建立真實的、富有情感的、終生的聯系，使品牌和所有的消費者能夠有一對一的對話。

作為寶潔公司大中華區數字營銷及電子商務總監，陳炳潮更是一名“突破者”，在2013年實現了三個突破：打通了公司的數字營銷生態圈，創新出電商帶動新品上市的營銷模式，開拓了客戶關系管理的應用方式。“從看到寶潔廣告、試用寶潔產品開始，就建立起相互關系，使我們更全面地了解每一位消費者，為其提供更個性化的產品與服務。”陳炳潮說。

數字營銷生態圈的打通，讓寶潔憑借數字化實現了消費者接收品牌信息、與品牌互動、并一鍵跳轉到電商上，完成了購買的最短完整鏈路。而將電商融入新品的生命周期，更是創新出電商帶動新品上市的營銷模式。“選擇電商作為新品上市的重要平臺，不僅因其能直接引導消費者購買，更因此平臺有利于多元化的創新嘗試并及時得到反饋。”陳炳潮說。

寶潔的營銷從品牌建設組織開始，再擴展到其他業務部門，轉化為實實在在的產品與服務。現在，寶潔品牌構建策略集中在一對一的關系上，集中在滿足那些對技術有很強依賴性消費者的需求上。寶潔正在與世界上的每一位消費者一同構建自己的品牌，所以他們把消費者數據看做一項重要的資產。而對這種寶貴資產的開發，最直觀地體現在客戶關系管理上。寶潔在一號店聯合了幫寶適與惠氏——兩個消費人群非常接近的品牌，通過一號店會員管理系統甄選出品牌共同的潛在消費者，定向推送“幫寶適+惠氏”最好的產品解決方案。

“技術改變消費者生活，消費者行為驅動商業變革。”陳炳潮說。這位“突破者”如今正在思考如何用技術真正將線上線下的消費者關系營銷完全打通，全方位地接觸消費者并為其創造價值。

篇(6)

打造一流國際企業

據曲敬東透露,愛國者存儲的這一新戰略為公司描繪了未來3年到5年的發展方向,即把愛國者存儲打造成“一個源自中國的業內一流國際化企業”。按照這一規劃,愛國者存儲的定位十分清晰,就是“數字產品和解決方案提供商”。

為了實現這一目標,愛國者存儲將會通過“三架馬車”來推進業務改善: 第一、以事業部為中心的產品規劃、管理; 第二、在市場方面要通過高效率的方式,實現和客戶更好的溝通; 第三、將營銷網點覆蓋到中國更多的地域,特別是廣大農村市場。

有了規劃,愛國者存儲必然就會注重終端產品的創新。在此次會上,愛國者存儲了眾多新品,如國密U盤、機密存儲王、電子白板以及USB PLUS技術。這些琳瑯滿目的新品共同組成了云存儲解決方案、數據安全解決方案、數字娛樂解決方案和移動互聯網終端解決方案。

其中,愛國者USB PLUS技術值得稱道,它可同時兼容USB2.0、USB3.0和eSATA接口,速度比USB3.0還要快。

“這一技術可以說是中國創造的代表。”曲敬東表示,未來愛國者存儲會朝著中國創造這個方向走,通過不斷的技術創新和專利,在全球細分領域里形成競爭力。

細分客戶促營銷

除了客戶導向的研發技術和產品,愛國者存儲還將“細分客戶”。據曲敬東透露,2010年愛國者存儲將在“家庭”、“教育”、“金融”、“醫療”等細分市場推出各種新的存儲解決方案。今年,愛國者存儲將針對個人消費市場和行業市場等不同的特點,將高效地和客戶進行有效溝通,傳遞愛國者存儲科技新的品牌內涵。

篇(7)

盡管并購現象十分普遍，然而關于并購項目有一個嚇人的記錄。追蹤調查發現，并購之后對于企業股東利益提升或損害的比率，就像是一個硬幣的兩面性那樣隨機，可能性各占50%。

一個穩定的品牌架構方案能夠大大提高并購后成功運營的概率，品牌架構戰略越明確，那么企業就能更好地保持并提升品牌價值，能夠有效地利用新的品牌資產。盡早、持續的全盤規劃將確保企業在并購其他品牌后能創造新價值，而不是損害原有的價值。

如何避免并購后

對原有的品牌造成損害

為什么要聚焦于品牌架構？之所以出現并購后續問題，主要是受和品牌相關的三個因素影響，這三個因素不能忽略。

其一，品牌是股東價值的重要組成部分。對于不同的企業而言，品牌對于企業的貢獻大小不同，但是就一些營銷重量級企業而言，譬如可口可樂、麥當勞或是迪士尼，品牌價值占到了企業總價值的50%。

其二，品牌難以估值。我們都聽說過一些格言，知道難以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常難以進行衡量的。因此，如果沒有品牌結構的整體干涉、調整，企業很可能就會不太關注品牌，而是更關注有形資產。

其三，影響品牌價值驅動增長的是品牌的掌控者，這取決于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某個品牌被收購，品牌價值將會提升或者降低，這取決于該品牌的并購者如何管理品牌。該并購企業發展情況比起原來可能大有增長，也可能做得更糟；它或許能找到新機會推出更好的產品，提供更好的服務，提升客戶體驗。相反地，品牌擁有者也可能作出決定終止該品牌，拋棄該品牌的所有資產。制定了品牌架構便能讓企業在并購過程中圍繞著品牌價值開展工作，也能提供一個價值評估框架幫助評估待并購品牌的潛在價值。這個新品牌如何和企業原有的品牌進行整合？它的作用在哪里？該品牌的定位和企業其他品牌的關聯性如何？如何利用它為企業增值？

品牌架構

如何利用新品牌為企業增值？這是很有挑戰性的，因為企業可能已經有了一個品牌架構。

如果企業之前有多個品牌，并且有一個全盤的產品品牌組合方案，那么安置一個新品牌就不是太難。但如果企業之前只有一個品牌，那么并購新品牌之后將比較難以管理。

多品牌組合(House of brands)

多品牌組合是品牌架構中的一種類型。譬如寶潔公司就是這一類型的典型，該公司旗下有許多產品品牌，而且各個品牌相互獨立，它們鎖定不同的目標客戶群，跨越多個產品類別，譬如有碧浪、佳潔士、金霸王、海飛絲、品客，而這些品牌還只是寶潔上億美元品牌資產中的五個品牌—寶潔總共擁有300多個品牌。

就品牌結構而言，多品牌組合結構最能夠適應品牌并購項目，能很容易在已有的品牌組合中為新產品品牌找到一個合適位置。寶潔公司已經成功地并購了一些品牌，并且運作良好，譬如寶潔公司通過并購愛慕斯品牌(Iams)和寵物食品公司Natura Pet Products涉足寵物食品業務，通過收購吉列品牌（Gillette）開展個人護理業務。

多品牌組合企業面臨的挑戰在于，如何管理、掌控整個品牌組合。在某些時候，管理品牌組合的成本會大于所有單個品牌能帶來的價值總和。這也是寶潔公司、聯合利華和其他消費品公司在過去的幾年里主動舍棄一些品牌、轉移品牌架構的原因。他們意識到，聚焦于較少的幾個更強大的品牌將更能為企業帶來效益。

就實踐操作而言，問題在于該收購公司能否為該品牌提供新的機會，讓品牌能夠蓬勃發展。就寶潔公司的例子，該企業將收購的品牌納入其表現出色的消費品組合中，這就讓新品牌有了許多增值的機會。收購的品牌不僅僅會從寶潔公司的營銷專業知識上受益，同時也能增加商品的分銷渠道（無論是國內還是國外），同時還能共享企業的許多優勢資源，譬如先進的研發技術、銷售和營銷的效率（比如，參與寶潔公司的優惠項目，加大宣傳力度，提升銷量）。

并購新品牌之后，最終寶潔公司的股東價值是否能得到提升，這取決于寶潔公司對該品牌的投入情況。當然有可能出現一種情況，即寶潔公司高估了某并購品牌的價值，但并購之后品牌處于良好的運作狀態，并最終讓該品牌取得了超出以往的成績，出現這種情況的概率較高。如果一個品牌能夠和寶潔公司的品牌組合整合在一起，那么在這樣良好的環境中，該品牌將能做出更大的成績。

但并不是只有像寶潔公司這么大規模的企業才能通過并購實現品牌價值提升。零食銷售公司Diamond Foods是舊金山一家增長快速的企業。這家企業最近連續幾次戰略性并購，將爆米花品牌Pop Secret和薯片品牌Kettle Foods收入旗下。該企業充分利用了自己原有的分銷系統和零售合作伙伴資源，很好地整合了新品牌，從而擴展了原有品牌組合中的食品品牌Emerald Nuts及其他品牌業務。

但這并不意味著對于品牌之家類型的企業而言，并購項目通常都能很順利地開展。這些企業也面臨許多挑戰，譬如，并購挑戰可能涉及專業知識轉移、喪失專業性或是出現產品重疊現象。如果是較小的企業從較大的企業并購一個新品牌，那么該企業可能會因為缺乏足夠的銷售及營銷資源、研發資源，無法很好地支持該品牌發展，最終破壞了其品牌價值。

單一品牌（Branded House）

另一種品牌架構是單一品牌企業。這些企業使用了單一的一個主品牌涵括旗下一系列的產品組合和服務，這些產品和服務可能跨越多個行業，滿足不同的消費者需求。管理咨詢行業的埃森哲公司 (Accenture)和美國聯合包裹（United Parcel Service）就是這種品牌結構的典型。

單一品牌結構對于收購進來的新品牌具有一種固有的敵意，它會試圖改造新品牌并讓它們歸順于主品牌。對于這種品牌結構的企業而言，并購新品牌的成本有時甚至就是一種浪費而非投資，最終不能實現原有理想的預期規劃，不能創造更多的股東回報。但是如果有一個經過深思熟慮的周全操作方案，那么便能將并購品牌的資產—至少是部分資產—轉化為并購企業的品牌價值。

資產轉移并不是一廂情愿的想法，客戶是基于一直以來和企業打交道的切身體驗衡量品牌的價值。如果企業品牌變化了，但是相應的銷售人員、銷售經驗和產品服務仍然沒有變，那么客戶將更不愿意接納這個新品牌。企業必須讓客戶相信，這并不只是改變了一個產品名稱，這就意味著必須成功地轉移品牌資產。

為了實現成功轉移品牌資產，單一品牌企業必須有一個過渡戰略。企業的銷售和客戶服務團隊，所有的一線服務人員都必須作好充分的準備，能夠讓客戶確信產品和服務都能保持原有的良好質量（甚至有所改進）。同時，整個營銷團隊，必須處理好企業品牌傳播策略的過渡工作，這樣才不會讓客戶出現品牌困惑或是對品牌的轉變一無所知。

AECOM，這家世界領先的技術集團為大型基礎設施項目提供技術服務，它在全世界有21個不同的運營企業，其中大多數是根據企業特定的原則并購進來的—這些被并購的企業之前都在行業里有一定的名氣。但是，隨著市場的擴展和需求的增加，該企業需要一個更統一的方案，以便充分利用全球化的市場機遇。因此，該企業確立了一個令人信服的新品牌定位策略，從而讓自己能夠鞏固旗下的21個品牌，同時確立了自己在行業中的領導地位。

尤其是對于B2B品牌企業而言，若是能夠很好地管理好客戶關系，那么將能很快結束品牌過渡期進入正軌。但是如果被并購品牌有很高的品牌資產，而并購企業在該市場領域沒有足夠高的市場聲譽，或者是還有一些確定的市場風險，那么就應該采取一個進程較慢的過渡期。這樣能更好地樹立客戶的信心，而且該并購企業在品牌經營上至少能像之前的品牌擁有者那樣成功。

單一品牌企業在并購項目上的確有著一個優勢：比起多品牌組合企業，單一品牌企業更容易通過并購項目降低成本、提升效益。單一品牌企業需要對各個業務進行分開管理，而多品牌組合企業則是采取綜合加強策略。通常，單一品牌企業會利用并購的新產品、新服務提升現有業務的水平，這是一種能幫助品牌提升價值的有效做法。如果單一品牌企業能夠減輕內部品牌架構的負作用，識別新品牌帶來的縮減成本、提升價值的機遇，那么仍然能很好地為利益相關人增值。

模糊的中間地帶

（The Fuzzier Middle）

也有不少企業的品牌架構處于上述兩者的中間地帶。雀巢公司允許旗下的大部分產品沿用原來的企業品牌，而美國酒店管理企業萬豪國際集團（Marriott）則在并購品牌名稱中加入“Marriott”品牌字樣，譬如萬怡酒店（Courtyard by Marriott ）。

這些做法事實上體現了并購的復雜性。對于之前的多品牌組合企業和單一品牌企業而言，它們在并購品牌的命名上都很明確。然而處于中間地帶的企業則必須作出決策，是否淘汰或保留該收購品牌的名稱。

快速增長的印度移動運營商Tata就是一個例子，它能證明并購的后續問題有多么復雜。該集團旗下擁有90家運營公司，分為7個業務部門，包括通信和信息技術、工程、材料、服務、能源、消費品和化學品。該集團必須讓每一種業務的產品和服務都和Tata品牌密切聯系—因此在該集團并購捷豹/路虎時，很多人不看好這項并購。該集團還有許多并購項目，譬如收購了茶包品牌Tetley之后將其改名為塔塔世界飲料（Tata Global Beverages），然而為了保持該產品的品牌資產，仍然稱它為Tetley。

總之，如果企業制定了一個系統而周全的品牌架構戰略，那么在如何對待并購品牌上就更容易作出決策。如果缺乏這樣一個明確的戰略，那么往往無法作出顧全大局的決策。

成功并購技巧

是什么讓合并項目通常造成了“贏得爭執，輸了戰爭”的局面？原因是，對于品牌而言，它占據企業整體價值很大的部分，而且該部分具有易變的波動性。另外，在整個合并項目中，每個環節都應該以品牌為中心開展工作，而不是只在工作的某個階段注重品牌核心。以下三個技巧可以幫助企業提高并購的成功率。

其一，制定一個健全、系統的品牌架構戰略。一個品牌架構戰略并不能包治百病，并不能確保增加企業股東的價值，但是它確實是有必要而且是有益的。一個明確的戰略，意味著每個人都知道應該如何對待并購項目，這樣并購過程中的資源浪費就能盡可能地減少。

其二，基于各品牌對企業的價值輕重對品牌估值。根據企業規劃的并購之后品牌資源利用方案報價，確保企業的收購報價能真正體現品牌的價值。比如說，并購之后，你能獲得哪些提升品牌價值的機會？企業如何降低成本，提高效益？