序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇營公司銷方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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馬總的尷尬：人心散了，隊伍不好帶了

馬總的金福商貿公司是一家家族式管理的美容產品經銷商，經過多年的努力經營，公司不但積累了一定的資產，也積累了不少的事業隱患。以前生意好做，只要賺錢就可以，但現在面臨新的競爭形勢，公司人手增加，馬總越發覺得自己以前的經驗和知識已經無法應對了，公司就像是一艘破船一樣，到處進水。當別人快速成長的時候，自己卻始終裹足不前。

馬總首先想到的是自己充電，高度關注各種培訓課程。每到周末或者節假日，就到各大學府舉辦的各種培訓班去聽課。剛開始，課堂上很多新鮮的課程讓自己眼界大開，以為自己可以帶領公司走出困局了。于是把在培訓中學到的東西直接嫁接到公司管理中來，結果員工不買賬。通過內部調研，他發現92%的員工對這種培訓規定感到很可笑，甚至有的態度表示不如把培訓的費用拿出來給大家當福利分了。

馬老板想是不是自己的水平不行？于是開始讓員工去聽課，結果還是事與愿違。沒辦法，他又想到了換人，用新鮮血液換取公司新的面貌。但新招聘的人員基本干不過3個月就自動請辭，偶爾留下的一兩個也馬上變成“老員工”，公司氛圍沒有發生任何改變。

馬總今年45歲，在行業里摸爬打拼了將近20年，現在就想不明白了：自己當初創業時條件那么艱苦，但大家在一起就是開心，感覺沒有什么隔閡，公司業績也是一年上一個臺階。為什么現在條件這么好，反而公司不成長了呢？公司到底該怎么管理呢？

有人給馬總推薦了一個咨詢公司，但馬總對與咨詢公司打交道沒有一點經驗。難道自己真的需要咨詢公司嗎？

現象分析

馬總的案例絕非個別，很多商貿公司的管理都存在類似的問題：面臨二次創業的困境，老板有豪情，但員工沒有感覺。公司發展到一定程度之后就跟拉火車一樣，累死也拉不動。

可以說，這兩年以來，經銷商已經逐漸將視野從銷售層面轉移到管理層面了。因為公司規模大了，員工多了，內部就很容易出現問題，從而影響外部的生意。從一定意義上講，經銷商的這種轉變是其經營升級的好現象，是在從原來單純的銷售公司往綜合性、專業性的營運或者品牌公司轉變。但規范化管理無疑成為經銷商企業經營中相當重要的一個環節，內部協調不暢，不但影響公司的效益，讓老板們辛辛苦苦打拼出來的江山無法鞏固，也無法維系正常的客情，導致公司口碑不好，發展速度慢，不能吸引優秀的人員加入，面臨各種的困難。

重新招聘新人和接受培訓是目前很多經銷商擺脫困境最常走的兩條路。但這兩種辦法各有利弊，對于商貿公司這類特殊的企業而言，培訓的轉化能力和換湯不換藥的換人做法，都不能真正解決問題，真正能夠解決經銷商管理問題的是針對商貿公司的專案咨詢。只有這種咨詢才能夠從經銷商的實際出發，看準問題，簡單有效。

既然經銷商管理是以建立內部的基本規范化為核心的，那么，經銷商的規范化管理到底包含哪些方面、針對經銷商的管理咨詢有什么特點呢？很多經銷商對于這些問題存在一些錯誤的看法，認為規范化管理就是做好培訓、給員工推薦書籍，然后每天早晚要開會，設定工作目標考核等，其他就幾乎沒有什么了。經過4年30多家商貿公司的咨詢實踐，筆者認為：經銷商真正需要的是能夠輔助其知識轉化的專門咨詢。經銷商內部管理要有診斷，還要有針對性的方案、作業工具和輔導培訓。經銷商的咨詢要滿足幾個條件：單價低、全面化、操作簡單、容易理解。在咨詢時段結束之后，還要有跟蹤服務，幫助鞏固結果，實現從方案和工具到效益的轉化。

經銷商內部管理為什么要做咨詢

經銷商接觸行業內信息的手段和途徑相對品牌企業來說比較單一，所以對于一般的學習途徑并不能做有效的甄別。很多經銷商認為自己的問題是小問題，或者自己可以解決，于是就按照自己的設計去做短期的沖刺，或者做冒險的舉動，這些都不是真正解決問題的科學態度。

一方面，經銷商由于自己的職業習慣和做事風格，很少有能夠把學習進行到底并真正轉化成效益的；另一方面，作為商貿公司來講，基本上沒有內部管理的組織保障，一般都是財務經理負責內部管理。沒有分工，公司就永遠做不大。這樣，就不妨考慮外腦的支持。做自己擅長的事情，把不擅長的交給擅長做的人，這才應該是很多經銷商生意破冰首要解決的思維方式問題。

一般經銷商獲取專業信息和學習的途徑無非幾種：專業雜志、媒體論壇、廠家年會、大經銷商的訂貨會、自己選擇的培訓課程、展銷會、不專門針對商貿公司的咨詢公司（營銷為主）。下面我們逐一對這幾個途徑可能產生的效益進行分析。

專業雜志：雜志的單價相對要低，而且信息量足夠大，多元化的內容特別是廣告能夠給經銷商提供所需要的有用信息。所以對經銷商而言，專業雜志還是很不錯的選擇，特別是對于那些小經銷商來說是很合算的。但有些經銷商缺乏學習精神，或者因為精力和時間有限，缺乏對雜志的關注，不能跟雜志形成互動。而且每個經銷商存在的問題都是個性化的，還是需要針對性更強的解決方案。

媒體論壇：從2004年以來，媒體組織的論壇呈現快速增加的趨勢，特別是紙質雜志，為了強化品牌地位，拉近與經銷商和廠家的距離，提供更活化的服務形式，定期在一定區域組織經銷商、廠家、各種背景的專家，集中幾天時間將技術、理念等課程搭配起來，展示雜志的專業能力和風采。這類論壇對于經銷商是比較實惠的，在幾天的時間內，不但能得到專家的培訓，還了解到了區域頂級廠家的行銷動態。但對經銷商來說，參與媒體論壇的頻率畢竟是有限的。

廠家年會：通常廠家也會隔一段時間就組織自己的經銷商一起開開會、吃吃飯、洗洗腦，順便把公司的政策進行詳細的闡釋，緩沖經銷商對廠家的抵觸情緒。這兩年來，有的廠家在年會形式上也做了創新，有目的地請一些營銷管理專家講行業趨勢，說管理方法，但這種會議更多的是從企業角度來進行的，不少知識是經過廠家過濾后、適合廠家口味的，因此適用性欠缺。

大經銷商訂貨會：在一些區域，排名前列的經銷商每年都會召集下游的合作伙伴以聚會為名召開訂貨會。但這種會議的價值僅僅限于提前知道與自己生意有60%關系的品牌的動向。

培訓課程：經銷商看好專業培訓，主要是因為專業培訓的現場氛圍很好，輕松活躍，而且相對來說，信息量比較集中，有互動和教練，學了就能馬上運用到經營中。但這些培訓一般都講的是普遍的原理和原則，并未對經銷商的經營有針對性的處方，對公司的經營問題不能全面覆蓋。

咨詢：商貿公司找咨詢公司合作也是近幾年才興起的，經銷商可以從咨詢公司得到貼身的、專門定制的服務和方案，也可以通過咨詢公司接觸到不一樣的信息渠道。咨詢公司的專業、信息、戰略和理論能力恰恰是經銷商所缺乏的。

篇(2)

【關鍵詞】營改增；中移動；納稅籌劃

一、引言

根據相關數據，自從2014年6月1日國家將電信企業納入“營改增”范圍后，2014年下半年電信企業繳稅減少81萬元，稅負減少約14% 。H公司2014年7月的應交增值稅額為598萬元，同比減少13萬元，預計2015年下半年少繳納稅款360萬元，實現稅款降低10.02%.中移動集團H公司作為中移動集團地市級分公司，面臨與過去繳納營業稅時完全不同的管理方式和業務流程的變革和挑戰。從財務的角度出發，“營改增”對公司的稅負影響尤為重大。

本論文希望通過對政策的解讀、分析和研究，運用適當有用的稅收籌劃技術，希望得出實際有效的稅收籌劃方案，從而達到為集團公司合理節稅、合理納稅的目的；也希望為其他地市分公司提供借鑒作用，有利于推動全集團“營改增”工作順利開展；同時也為國家推行的“營改增”稅制改革提供了寶貴的實踐經驗，有助于進一步完善相關稅收政策和法規條例。

二、中移動H公司“營改增”后可更新稅收籌劃方案

（一）調整積分商城的管理戰略

依據“營改增”政策：贈送第三方的外購的營業稅服務，不屬于增值稅的增稅范圍，不會增加增值稅的負擔，只交營業稅。

1、具體籌劃戰術

經過調查發現，現在積分商城上面贈送的東西大部分是實物。但是，贈送實物就要視同銷售，會增加增值稅的負擔。建議：

①把贈送面包，飲料等實體性的食品，盡量轉換為贈送對應的餐飲券。這樣，送出去的東西在實質上是一樣的，但是送的餐飲券等屬于營業稅服務，就不會增加中移動H公司的增值稅負擔。

②商城內保留的實體禮品，可以通過“積分+現金”的模式兌換。比如，原來需要2000積分兌換的禮品 X，現需要1500積分加800元現金方可兌換。這樣雖然仍觸及視同銷售，但增加了公司現金流，可以在一定程度上減輕繳納稅負的壓力。

2、效果評估

優點：把贈送實際物品轉換為贈送第三方外購的營業稅服務，這樣不僅對中移動贈送的成本并沒有什么影響，而且與此同時，還減少了由于視同銷售帶來的增值稅的負擔，讓中移動H公司不需多交增值稅，達到有效地規避不必要的稅款的目的。

例如：中移動H公司積分商城在過去的3個月里面，贈送實物所花費的成本如表2-1所示，則：

每個月贈送的實物成本的平均值=3366540=1122180（元） ；

每個月節約的銷項稅的平均值=244577.693=81525.9（元）；

每年可以節約的銷項稅=81525.9*12=978310.8（元）

由此可見，在假設把50%的贈送實物轉換為對應的代金券的前提下，通過本方案的稅收籌劃以后，每年可以幫助中移動H公司節約稅款大約為100萬。如果轉換更多的實體性物品，則可以節約更多的銷項稅額。

缺點：由于贈送的實際對象不同，把贈送的實際物品轉換為代金券等時，就會產生一定的影響。如：贈送的對象是家庭主婦等消費人群的時候，她們更愿意兌換的肯定是油、鹽、面包等實物的東西。如果更換為贈送代金券等，就可能面臨著像家庭主婦等一部分消費人群的流失或者相的消費金額下降等等的風險。

（二）調整禮品采購的管理戰略

在廣告執行的過程中，如果將刊登廣告和贈送小禮品這些東西包裝在一起，作為廣告費的整體，就可以在一定程度上減少視同銷售。通過這種操作，實物通過庫存出去的證明就會難以跟蹤，在一定程度上可以減少銷項稅額。

1、具體籌劃戰術

在中移動H公司進行廣告宣傳和推廣移動業務的過程中，如果需要贈送小禮品，例如鋼筆，筆記本，杯子等，可以與廣告公司協商，在這些小禮品上印上中移動的標志，以宣傳的名義派發禮品。在禮品采購環節中，由廣告公司代為采購。由于沒有單據證明該禮品流入本公司，稅務部門并不能有效地追蹤禮物的去向。因此，中移動H公司可以將購買這些小禮品的成本歸納為廣告費用，無需視同銷售，從而可以避免視同銷售的17%銷項稅。需要特別注意的是：這里有一個前提，就是贈送的這些小禮品要把移動的標志印在上面，把這作為一種推廣業務的動作或方法。

2、效果評估

優點：把贈送的小禮品與廣告費包裝在一起，盡量將其費用化，而不是實體化，從而減少視同銷售的額度，降低中移動H公司的稅負。與此同時，中移動H公司還將取得廣告費服務的進項稅發票，獲得更多的進項稅的抵扣額。

缺點：該方案需要與中移動H公司的廣告服務商進行洽談，需要廣告公司為中移動H公司提供協助，但很可能會有廣告服務商不配合中移動H公司的想法。另一方面，該方案可能會提高中移動H公司的稅收風險，而且稅局可能會對中移動H公司此項操作提出質疑。

（三）調整設備贈送的管理戰略

依據“營改增”政策：將自產、委托加工或者購進的貨物無償贈送其他單位或者個人，視同銷售，需繳納增值稅。但若是明確設備所有權歸屬中移動所有，使用權歸屬客戶所有，在客戶停止使用中移動的電信服務時需要回收設備，則不需繳納增值稅。

1、具體籌劃戰術

目前中移動H公司存在數種提供服務贈送設備的業務，如客戶安裝寬帶贈送無線路由器、機頂盒等。2014年1月至7月累計出庫了10722個ONU（寬帶貓），共計2893117.37元，單價為 268.58元。若是視同銷售，則每一個ONU需繳納約268.58÷（1+17%）×17%=39元銷項稅。如果在簽訂合同時，將“贈送設備”改為“提供設備去支撐該項服務的開展”，并添加“損壞賠償”等字眼，規避“贈送”等描述，所有權仍然為中移動H公司所有，即免費提供ONU等服務支撐載體給客戶使用，并且客戶在停止使用中移動H公司的寬帶時，需要交回這些設備，期間可以提供免費設備維修、更換等服務，以此來吸引客戶。下一年中移動H公司計劃發展6萬寬帶用戶，該操作可避免共2340000元的銷項稅。

2、效果評估

優點：中移動H公司不提及“贈送”等字眼，改為“服務支撐”，無需視同銷售，從而在不改變客戶體驗的情況下，合理規避不必要的稅收。

缺點：由于之前宣傳定勢或是競爭對手的營銷政策的影響，若中移動H公司不贈送設備，可能對消費者的吸引力度不大，削弱了自身的市場競爭能力。所以在中移動H公司與客戶簽訂合同時，需要耐心地向客戶解釋清楚，也可通過其他營銷手段如送話費等方式解決弊端。另一方面，該方案可能會提高中移動H公司的稅收風險，稅務部門可能會對中移動H公司此項操作提出質疑。

（四）調整個人客戶套餐的管理戰略

1、籌劃戰略背景

推出新套餐，提高套餐內增值業務收入占比；鼓勵及引導客戶使用這類套餐，以中移動H公司減輕增值稅稅負。

“營改增”基本政策：對基礎電信服務統一適用11%的稅率。對增值電信服務統一適用6%的稅率

“營改增”優惠政策：附帶贈送的電信服務，按照折扣折讓處理，以折扣后金額計銷項稅額。以積分兌換形式贈送的電信業服務不征收增值稅：客戶以積分兌換移動自有電信業服務，不征收增值稅；客戶以積分兌換移動外購的營業稅應稅服務，不需要繳納增值稅；客戶以積分兌換移動外購的商品或應稅服務，根據兌換的第三方服務或產品的購入價格及相應的稅率繳納增值稅。

消費者因素：微信等社交平臺的發展改變了移動客戶的消費習慣。如消費者對移動語音通話的使用量有所減少，學生族等年輕人對網絡流量的要求更高。

聯通簽到活動：聯通高德地圖簽到送流量、短信、話費等活動；

因此，在營改增背景下，可以利用“營改增”政策，并結合移動客戶的消費習慣，借鑒其他公司的相關經驗，推出新套餐，以滿足消費者需求甚至促使其轉換消費模式，并達到節稅效果，增加企業效益。

2、籌劃戰術

對于月租不含任何基礎服務和增值服務的套餐業務

根據省公司及相關稅務政策，對于客戶套餐月租費用，若是不能劃分為基礎服務和增值服務分別核算的，則以增值業務：基礎業務=39：61劃分。其中，基礎業務以11%、增值業務以6%的稅率征增值稅。

（1）業務現狀

比如，中移動H公司的老套餐（即不含有任何通話時長、免費短信或是 GPRS流量）主要有：①普通全球通套餐；②神州行長途卡新資費8元租費套餐[OCS]。這兩種套餐的月租費用不能劃分為基礎服務和增值服務。

目前，中移動H公司普通全球通套餐和神州行長途卡新資費 8 元租費套餐的月收入分別約為178100.00元和224520.00。此時，增值稅銷項稅為：

①（178100×61%）÷（1+11%）×11%+（178100×39%）÷（1+6%）×6%=14687.87元；

②（224520×61%）÷（1+11%）×11%+（224520×39%）÷（1+6%）×6%=18528.72元；

合計為33216.59元。

（2）籌劃方案

中移動H公司現推出套餐A與套餐B，分別與普通全球通套餐和神州行長途卡新資費8元租費套餐相對應，月租費用不變，但中移動H公司可以配合套餐A和套餐B分別推出一個“0元包”?！?元包”中含有10H流量和10條短信，中移動H公司鼓勵這批客戶推廣使用“0元包”，這樣新套餐不僅給予了客戶更多優惠，增大吸引力度，套餐A和B也可以劃分為增值業務套餐，起到節稅效果。

假如所有使用普通全球通套餐及神州行 8 元套餐的客戶均使用新套餐與“0元包”，則增值稅銷項稅計算如下：

① 178100÷（1+6%）×6%=10081.12元；

② 224520÷（1+6%）×6%=12708.68元；

合計為22789.8元，即推廣新套餐后每月節省增值稅銷項稅10426.79元。

對于使用包含語音、流量、短信等的套餐業務

（1）業務現狀

以目前中移動H公司用戶數最多的全球通全網統一資費新商旅套餐88元，約為5萬用戶，其套餐內容為：全國接聽免費（含視頻電話），包括通話時長350分鐘、國內數據流量30H，贈送來電顯示。目前用戶各業務實際使用情況如圖2-2、2-4以及2-5：

假設中移動H公司產品分攤單價為0.20元/分鐘，數據流量平均單價為0.50元/H。如表2-5所示，則：

語音收入=88×70÷（91-6）=72.5元

流量收入=88×15÷（91-6）=15.5元

增值稅銷項稅計算如下：

①中移動H公司語音收入應交增值稅/用戶=72.5÷（1+11%）×11%=7.18元

②中移動H公司流量收入應交增值稅/用戶=15.5÷（1+6%）×6%=0.88元

③則中移動H公司產品每用戶收入應交增值稅合計為8.06元

④因此，中移動H公司5萬用戶數每月共需繳納50000×8.06=403000元銷項稅。

（2）籌劃方案

通過對中移動H公司用戶使用較多的全球通全網統一資費新商旅套餐88元進行抽樣飽和度分析，結果如表2-6所示。

據抽樣結果可得出以下結論：客戶對流量使用逐漸上升，約有48%的客戶使用流量超過30H，70%的客戶使用流量在80H以內，而通話時長在350分鐘內的客戶約有80%是通話時長在300分鐘以內。

針對該現象，中移動H公司現推出新套餐C，其套餐費用與全球通全網統一資費新商旅套餐88元相同，但中移動H公司對套餐內容設計量進行調整，將50分鐘通話時長替換為60H流量，滿足大部分客戶對流量的需求。如表3-4所示，則：

中移動H公司新套餐C語音收入/用戶=88×60÷（111―6）=50.29元；

中移動H公司新套餐C流量收入/用戶=88×40÷（106―6）=37.71元；

中移動H公司新套餐C增值稅銷項稅計算如下：

⑤中移動H公司新套餐C語音收入應交增值稅/用戶=50.29÷（1+11%）×11%=4.98元；

⑥中移動H公司新套餐C流量收入應交增值稅/用戶=37.71÷（1+6%）×6%=2.13元；

⑦中移動H公司C套餐每用戶收入應交增值稅合計為7.22元，兩者相比較（⑦-③）可節約增值稅銷項稅0.95元/用戶。

⑧假設約有2.5萬用戶更換此套餐，則中移動H公司每月節約銷項稅共25000×0.95=23750元，每年可節約銷項稅23750*12=285000元。

（3）效果評估

中移動H公司其他品牌套餐如4G業務套餐的推廣也可按照該方案先進行客戶業務使用飽和度分析，再針對分析結果優化套餐內容，推出新套餐，并引導老客戶使用更貼合自身需求但資費不變的新套餐，從而達到既節稅又吸引住客戶、優化資源的目的。

三、“營改增”下H公司納稅籌劃方向

（一）轉變政企客戶贈送方式、節約稅負

政策規定：附帶贈送的電信服務，按照折扣折讓處理，以折扣后金額計銷項稅額；以積分兌換形式贈送的電信業服務不征收增值稅；贈送充值卡需作視同銷售處理。因此，目前尚有向政企客戶贈送充值卡，而將贈送充值卡轉為贈送話費，或以積分兌換話費的形式贈送，可節約稅額。

（二）大力增加固定資產、增加可抵扣項目

由于自2009年1月1日起，增值稅一般納稅人購進（包括接受捐贈、實物投資，下同）或者自制（包括改擴建、安裝，下同）固定資產發生的進項稅額，可根據《增值稅暫行條例》和《增值稅暫行條例實施細則》的有關規定，憑增值稅專用發票、海關進口增值稅專用繳款書和運輸費用結算單據從銷項稅額中抵扣。其中的準予抵扣的固定資產是指《增值稅暫行條例》及其實施細則所規定的固定資產范圍，也即《增值稅暫行條例實施細則》第二十一條所規定的“固定資產是指使用期限超過12個月的機器、機械、運輸工具以及其他與生產經營有關的設備、工具、器具等。對于一般納稅人的不動產以及用于不動產在建工程的購進貨物，是不準予抵扣進項稅額的。

移動正大力拓展4G業務，這必然會需要基站及其他設備提供支撐。而且省公司會在項目進行前定性規定項目為動產項目或者不動產項目，動產項目內所有費用進項稅額可抵扣。而在“營改增”政策的背景下，在進行基站建設時固定資產可抵扣，需注意根據固定資產進項抵扣的相關規定，取得增值稅增值稅可抵扣憑證，進行進項抵扣。

（三）進一步加強發票管理，增加可抵扣項目

政策定：納稅人提供應稅服務，應當向索取增值稅專用發票的接受方開具增值稅專用發票，并在增值稅專用發票上分別注明銷售額和銷項稅額。增值稅專用發票在規定期限內完成認證，才可進行進項抵扣。

①加強采購管理，選擇適當的供應商，盡量獲取增值稅可抵扣憑證，增加增值稅可抵扣項。

②細分增值稅應稅項目，優化合同條款，如代維費支出中，可能存在增值稅稅率為6% 的系統維護，及17%的設備維修，要注意劃分不同稅率的應稅項目，與合作方做好溝通，分別獲取不同稅率的增值稅專用發票。

（四）合理化租車籌劃，提高成本費用抵扣率

根據增值稅應稅業務的有關規定，有形動產租賃經營性租賃適用于17%的增值稅稅率。其常見業務有：單獨的車輛不含司機服務租賃合同。

而陸路運輸服務適用于11%的增值稅稅率。由以上規定可看到，兩者有稅率差異，可通過相關籌劃以提高成本費用抵扣率。

對于中國移H公司來說，目前的租車方式都是與租車公司合作，車輛與司機一起租的，因此，可以采取以下兩點方案：

①在租車時，合同條款中只租用車輛，不含司機服務，使其為有形動產租賃經營性租賃，而非陸路運輸服務。

②充分了解出租企業的稅務資質及適用稅率，盡量與能提供增值稅專用發票的出租企業合作。因為對于車輛提供企業而言，如果存在納入“營改增”試點前購入的車輛用于出租，可以申請征簡易征收的方式繳稅，即按3%的稅率征稅，將無法向企業提供增值稅。

參考文獻：

[1] 秦春燕，王馨繾.建筑行業稅制改革可能遇到的問題與對策[J].經營管理者.2016（02）

[2] 李志成.“營改增”稅制改革的效應及其應對措施[J].財經界（學術版）.2016（02）

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下面筆者就照明行業和大家探討一下渠道經營策略問題。 行業及渠道狀況

照明行業比較特殊，它既是屬于快速消費品行業，也屬于工業品行業。從產品來看，白熾燈、熒光燈、節能等以及相應的燈具，各種各樣的燈飾等屬于快速消費品，在這里我們把它稱為民品。HID光源及其相應的燈具和配套電器則屬于工業品行業，稱為工品。因此照明行業渠道非常復雜，有批發渠道、工程渠道、替換渠道、零售渠道、OEM渠道等等。工程渠道和替換渠道主要是針對工業品照明產品來說的。

縱觀目前渠道成員，歸納起來有以下幾個特點：

1、 大部分為私營企業。很大一部分是從以前的五金店發展而來的。

2、 諸侯割據。很少有那家經銷商能夠完全掌控或者幾乎掌控本地市場終端，往往是每個經銷商只控制不大的一塊終端的局面。

3、 經營狀態落后。大多為夫妻店式，家族式，采用公司制經營模式的比較少。這種家族式的經營模式的經銷商往往依靠積累的關系網和門面來經營。

4、 技術力量薄弱。除了專門從事照明工程設計的經銷商，一般的經銷商技術力量非常薄弱，往往只有店老板對產品和照明設計比較熟悉。

5、 大部分為坐商。除了以經營民用產品為主的經銷商以外，其他經銷商大多為坐商，很少有行商。

6、 大多很多品牌。很少有專賣店或者連鎖經營這種模式。品牌忠誠度普遍都不高。

從終端來看，有以下一些特點：

1、 工品大多為一些特殊機構，比如某個工程采購，路燈所，光彩辦等等。

2、 工品采購往往采用投標方式。

3、 用戶比較注重產品的質量和服務，特別是理賠。

4、 對工業品來說，用戶容易對某個品牌產生忠誠度，這個品牌往往是他初次使用的品牌，也就是說當該用戶某工程使用了某品牌，以后替換或者其他工程也往往采用該品牌。因此如何引導消費者嘗試非常重要。 渠道規劃

由于照明產品本身之間具有不同的特性，對不同類別的產品應該采用不同的渠道策略。對照明企業來說，首先應該對自己生產的不同類別的產品，采取相應的渠道模式，不應該采用單一的渠道模式。

對于工品光源、配套電器重點渠道應該在批發和替換渠道，適合采用選擇性經銷商模式，即在重點城市、省會城市發展至少兩家以上的經銷商，在地級市、區縣至少發展一家以上經銷商。對于替換市場，廠家應該把主要精力放在公關上面，通過和路燈管理所等機構長期保持密切關系，以保證產品的不斷替換到應用領域。

對于工品燈具重點渠道應該在工程領域，燈具產品的通用性相對來說比較差，加上其和光源、配套電器整體使用，對系統的要求比較高。因此，制定不同領域的好的解決方案加上強大的公關配合，是能夠在市政工程等領域的招投標中，爭取一定的市場份額的。在市場進入初期，可以采用選擇性經銷商模式。當市場和產品達到一定程度，則可以采用單一性經銷商模式。對經銷商的選擇應該重點考察其承接工程能力和在當地的背景關系。另外也利用光源、配套電器渠道進入批發、零售領域。 渠道競爭策略

1、 招聘高素質的業務員。目前照明行業的業務員大多在大專一下學歷水平。招聘高素質的業務員能在市場中提升公司的整體形象。

2、 加強工程設計服務，致力于為客戶提供整體解決方案。一個好的解決方案不僅能為負責工程部門帶來政績，而且能夠在該行產生流行效應。

3、 加強售后服務能力，快速理賠。照明產品在壽命等方面相比其他產品有很大的不確定性，因此快速理賠能夠彌補質量的缺陷。

4、 有規劃的組織產品推廣會。邀請各地的市政負責人、設計院、電力部門等參加。

5、 在諸如建筑、道路等行業雜志媒體投放廣告。這些媒體的廣告費用比較低，受眾群比較明確。

6、 加大燈飾市場戶外廣告媒體投入。這是零售商進貨的主要渠道。

7、 加強和一些協會等相關組織的聯系。 渠道趨勢

篇(4)

[關鍵詞] 經銷商；跨國醫療貿易公司；管理

[中圖分類號]R19[文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2007）11（c）-108-03

Case research and practice discussion on domestic agent management of the transnational medical commerce corporation

XU Nan1，2,YANG Yue2*,LIN Lin2

(1.School of Business Administration, Shenyang Pharmaceutical University，Shenyang 110016,China;2.B.Braun Medical(Shanghai)International trade Co. Ltd. Beijing Representative Office, Beijing 100020,China)

[Abstract] Objective: Through cultivating excellent agents, to make the transnational medical commerce corporation take the chance of the competitive advantage by gaining perspective ability. Methods: Documents research and case research were used together. Results: It was very important for medical commerce corporations to evaluate, select, communicate and encourage agents.Conclusion:It has profound significance for transnational medical commerce corporation to manage agents successfully.

[Key words] Agent; Transnational medical commerce corporation; Management

跨國公司是指在兩個或兩個以上的國家內開展業務,擁有一個能反映企業全球戰略目標的中央決策體系,且各個實體以獨立法人資格分享信息、資源和分擔責任的工商企業[1]。本文的研究對象是某跨國醫療貿易公司（以下簡稱某公司），其產品范圍既包括藥品，也包括輸液泵、留置針等醫療器械。本案例中的跨國醫療貿易公司結合了跨國與醫療貿易兩方面的特點。

我國加入WTO后，跨國醫療貿易公司的數量越來越多，不僅與國內醫藥企業形成競爭態勢，與同類跨國醫療貿易公司之間的競爭也日益激烈，國內有關經銷商管理的理論已有一些，通?？鐕t療貿易公司可以直接應用相關理論，但由于醫藥產品的特殊性，跨國醫療貿易公司對經銷商的管理既涉及最基本的客戶關系管理方面的知識，又涉及醫療貿易方面的相關知識，企業的經營方式中包含了國內外各種管理和營銷模式，為經銷商管理又增添了一定的難度。

1 經銷商管理理論概述

經銷商是指在從事商品交易的業務活動中擁有商品所有權的中間商[2]。制造商在銷售過程中，為了把更多的精力投入到生產當中去，大多都會選擇由經銷商來代替自己銷售產品，于是，對經銷商的管理就成了制造商企業需要面對的問題。經銷商管理是一種管理理念，源于營銷管理理論，它將經銷商作為企業的重要資源,倡導企業將產品、價格、質量、渠道、促銷方式等可控因素相互配合，在滿足客戶需求的基礎上，設置一個統一的平臺讓經銷商共享企業的各種營銷計劃，通過經銷商來發現營銷過程中的漏洞，并及時彌補以防客戶流失。

經銷商管理程序通常包括經銷商評估、選擇、溝通、激勵與維護這四個步驟，管理好經銷商可以幫助跨國醫療貿易公司擴大業務、節約成本、事半功倍，最終實現利潤的增長。

2 運用經銷商管理理論對某公司經銷商進行分析

2.1 經銷商選擇和評估不當導致管理漏洞

某公司北區一級經銷商分布如表1所示。經過經銷商評估和分析發現以下問題：①黑龍江省、遼寧省和天津市的一級藥品經銷商較多，出現了兩個問題，一是在省級招標中有爭標現象，二是一家經銷商只給一家醫院供貨，浪費公司的資源。②隨時訂貨隨時簽合同，致使出現了回款延期現象。由于沒有懲罰措施，常常發生斷貨而影響銷售。③公司沒有限制一級藥品經銷商給醫院的供貨價格，使各醫院供貨價格高低不等，影響了各省市級的中標價格。

在經銷商評估基礎上，分析存在問題的原因包括：①藥品經銷商和醫療經銷商的具體分配數據不理想，需要整合。②沒有與經銷商制定具體的經銷協議，以致銷售出現混亂。③在選擇經銷商之前沒有嚴格制定合理的一級經銷商評估標準，對一級經銷商的管理存在漏洞。

2．2 經銷商評估標準單一導致資源浪費

在某市的一個地區，公司未進行充分的調查，僅按照銷售業績便選擇了A、B、C三家經銷商，并未充分考慮每個經銷商的詳細情況及公司的最終目標。由于藥品供貨的路線不同，所以運輸標準也不同，最初該地區的經銷商運輸費用以及2006年A、B、C三家經銷商的進貨情況及費用見表2~5。

經過一段時間的運行后，公司發現運輸成本居高不下，經仔細調查后終于找到了根源所在。原來，該地區只有三家醫院，因此分配方案只能是一家經銷商給一家醫院供貨。而每家經銷商給醫院供貨的時間、數量與路線都各不相同，再加上該地區的人口又較少，醫院所需藥品不多，于是就造成了較大的成本浪費。

2．3 溝通障礙導致某公司經銷商庫存出現近效期產品

某公司曾出現過醫療經銷商和藥品經銷商的庫存過大，使公司出現近效期產品的現象。以某公司A藥品為例，由于其不屬于主打產品，銷售人員為了拿到高收入，僅主推某公司的另一重點品牌，而忽略了A藥品的宣傳，造成A藥品的滯銷，出現近效期產品20 000瓶。

分析經銷商出現近效期產品主要是由于公司與經銷商的溝通和交流不夠。缺少溝通和交流，企業就很難掌握經銷商的銷售情況，更不會了解經銷商的困難所在，當然也就談不上幫助經銷商解決問題了。因此，確定了某個經銷商作為自己的合作伙伴之后，公司必須制定一套完善的溝通交流方案，才能更好地管理經銷商，避免發現問題后產生不必要的資源浪費。

2．4 缺乏激勵和維護導致經銷商竄貨問題

在2002年以前，某公司的銷售渠道策略是在同一地區可能有兩家以上的經銷商。在有限的銷售區域內，經銷商之間容易進行價格戰而向其他區域竄貨。如果同時又出現銷售不利，積壓商品較多，售后服務不好，不能快速退貨時，經銷商就有可能為了加快資金周轉的速度和減少損失，把這些產品拿到其他暢銷的市場上進行傾銷，于是便產生了竄貨現象。

經銷商竄貨的主要原因是由于缺少必要的激勵與維護。激勵與維護策略是一個公司對經銷商銷售產品表現的一種鼓勵與懲罰政策，可以幫助公司及時發現經銷商的竄貨現象，糾正經銷商的不正確行為，同時給予優秀經銷商一定的獎勵措施與優惠政策，留住優秀經銷商資源。

3 按經銷商管理理論來解決某公司的問題

經銷商管理的實質就是有效運用經銷商資源，進行開發、維護、運用并使其增值。經銷商管理沒有固定的實施方案，管理的目的是為了解決某個具體問題。某公司在分析經銷商管理中存在的問題后，制定了相關的解決方案，并加以實踐證實了方案的可行性。

3．1 經銷商選擇與整合方案

某公司利用經銷商評估后的結果，通過招標等方式對各地區進行經銷商整合，以北京為例，原有8家普通護理一級醫療經銷商，經常出現搶奪市場的情況。在2007年簽署協議以前，公司對8家經銷商做了評估，最終確定保留4家的一級經銷商資格，其余4家降為二級經銷商。經過公司對所有的藥品一級經銷商和醫療一級經銷商進行的全面評估，最終制定了理想的經銷商分配方案，見表6。

從2007年開始，某公司與一級經銷商簽定經銷協議，經銷協議對資信限額、付款天數、區域、分銷商的任命、甲乙雙方的義務、訂單簽署、版權材料、協議的解除和終止、爭議問題處理、經銷范圍等做了詳細說明。此經銷協議就一級經銷商的供貨價格、一級商給二級商的價格、經銷商給醫院的供貨價格等也進行了特別的標注，同時要求一級經銷商每月需要向公司提供醫院和二級經銷商的流向，以便我們隨時掌握市場的變化，并與每家一級經銷商同時簽署經銷協議補充協議，補充協議包括銷售折扣、與主合同之關系、生效、銷售折扣計算表、可供價目錄等的補充說明。

評估經銷商是一項復雜的工作，需要全面分析經銷商與企業的共性和特性， 結合各種特點來判斷一個醫藥經銷商的綜合素質和能力。我們為經銷商制定了一個評估標準，具體包括發展意識、服務意識、對經營狀況和經營環境的熟悉程度、資金實力、物流資金管理、人員管理、合作意愿、同業口碑、客情、市場開拓能力十項。按照合適的評估標準對經銷商進行評價，可以幫助企業正確認識經銷商的各方面能力，正確選擇企業需要的經銷商，與企業共同發展，共同實現目標。

3.2 完善經銷商評估標準優化物流運輸的解決方案

公司改變以往單純以銷售業績評估經銷商的方法，對此地區的經銷商進行多方面的評估與費用優化，全面分析公司發貨距離的遠近及費用情況。最后公司將B、C兩家由一級經銷商降為二級經銷商，指定A公司全面負責此地區的醫院進貨，則A公司的進貨量及產生的運費見表7。這樣，與表3相比，進行經銷商整合后，一年節省了運費1 450元。我們將對其他地區的經銷商進行類似的整合，減少不必要的費用，節約資源。

3．3 加強溝通減少近效期產品的解決方案

某公司發現該狀況后，加大了A藥品的市場推廣力度，與經銷商一起做客戶的工作，舉辦大型學術會議，同時采取贈送樣品等措施，結果該公司在三個月內把近效期產品全部銷售出去。為避免再次出現近效期產品，公司采取了一系列措施：①各產品按一定比例重新給銷售人員制定獎勵制度；②制作不同類型的有關產品介紹的幻燈片，便于銷售人員推銷藥品時為不同的臨床科室講解；③在區域內舉辦大型學術會議，進行產品的宣傳介紹，讓更多的客戶了解公司的產品，擴大產品知名度；④要求經銷商的備貨不超過一個半月的庫存量。

經銷商是企業的重點客戶資源，溝通與交流是必不可少的，企業需要在此花費一定的精力，如系統整理經銷商的資料，建立詳細的經銷商檔案，建立經銷商數據庫，包括與經銷商的每一次交易、電話、合同的簽署、營業概況等。以資料為基礎去了解經銷商，幫助他們解決實際困難，經銷商是伙伴，企業只有時常與經銷商溝通，才能獲得經銷商的銷售信息，把握經銷商的銷售進度，發現存在的問題，解決經銷商的困難，實現企業與經銷商的共贏。

3．4 運用激勵和維護對竄貨問題的解決方案

2006年以來某公司一直重視竄貨現象。經過實踐，制定了一些措施，初步解決了竄貨問題。

對醫療產品在國內進行了條碼處理，如經銷商或銷售人員發現竄貨產品，可以把帶有條碼的外包裝和標簽寄給總部，將會有專人查詢。通過條碼的識別可以判斷貨物的來源，從而確認哪家經銷商跨區銷售，公司根據與經銷商簽定的協議進行處理：如果發現甲方進行任何形式的跨區(跨醫院)銷售(投標), 初次，乙方將給予書面警告、沒收甲方50% 保證金，并暫時停止甲方的訂貨；沒收的保證金將以市場支持的方式投入到受害方的市場宣傳活動中，甲方需補足被沒收的50% 保證金給乙方后，方可恢復正常訂貨。如果再次出現任何形式的跨區(跨醫院)銷售(投標), 乙方將再次沒收甲方50% 的保證金并取消該權，沒收的保證金處理同上。通過一級經銷商的流向查詢，發現藥品經銷商出現跨區銷售的，也會根據協議進行處理，對其進行罰款或取消權。

激勵與維護政策可以有效解決經銷商竄貨問題，獎勵與懲罰都是必要的。一個通過了嚴格評估的經銷商，各方面的能力均應該具備，如發生竄貨，可能是公司后期的激勵與維護不夠。經銷商的銷售業績良好時，公司應該設置獎勵制度，如鋪市陳列獎、網絡維護獎、價格信譽獎、合理庫存獎的功能獎等，哪怕是只有一張小小的賀卡，同樣能強化雙方利益和非利益的長久合作關系。如果經銷商違反了規定，懲罰更是必須的，縱容經銷商的行為只會讓經銷商不停地犯錯誤，最終導致經銷商與企業的合作停止。

4 結論

經銷商管理這一話題的探討一直都是被受大家關注的，對經銷商管理的研究也將持續地進行下去。跨國醫療貿易公司管理經銷商的特殊模式是行業內值得關注的一個熱點，有效管理跨國醫療貿易公司的經銷商將使跨國醫療貿易企業具備良好的競爭優勢，為在全球市場獲得成功打下堅實的基礎，最終使跨國醫療貿易公司站在世界醫藥經濟的前端，不斷發展壯大。

[參考文獻]

[1]賴剛. 跨國公司在華人才本土化戰略及啟示[J].技術經濟與管理研究，2005，2：39.

[2]朱靈標.企業與中間商[J].洛陽農業高等?？茖W校學報，2002，22（03）：199.

篇(5)

一、認識右腦對人的作用

讀營銷類雜志，談到品牌時有一作者這么說：人的左腦右腦是有分工的。做代工制造的人，左腦發達；而做品牌的，要右腦發達。他認為臺灣大多數企業是代工出身，對成本控制、流程管理非常精通，但大家都不愿意脫離大跨國公司的供應鏈自創品牌。“用左腦思考和用右腦思考，完全是兩類不同的人！”

按照這一理論，人的左腦支配右半身的神經和器官，是理解語言的中樞，主要完成語言、分析、邏輯、代數的思考、認識和行為。也就是說，左腦進行的是有條不紊的條理化思維，即邏輯思維。與此不同，右腦支配左半身的神經和器官，是一個沒有語言中樞的啞腦。但右腦具有接受音樂的中樞，負責可視的、綜合的、幾何的、繪畫的思考行為。觀賞繪畫、欣賞音樂、憑直覺觀察事物、縱覽全局這都是右腦的功能。

左右腦的分工，使左腦抽象思維的功能較發達，而右腦形象思維功能較發達，右腦在大腦思維中起著獨特的作用。

二、發揮右腦的營銷功能

作為廠家駐外區域要員，區域經理人并無實權，也無實際的資源可以調配，再好的想法，再好的促銷方案，再高的積極性，得不到經銷商的落實，一切歸于零。所以相對于目前企業把與經銷商的日常溝通，企業的思路通常是通過區域掌門人轉述給經銷商，以品牌的戰略支撐為起點來進行區域市場的日掌銷售工作，把思路轉給固步自封的經銷商是何等困難，可能大多數的區域經理人都經歷過，或正在經歷當中，更多是體會是“難”，經銷商有自己的發展思路，甚至很清析自身的需求，如果現有的廠家思路與經銷商的發展相左，遇到經銷商的拒絕，怎么辦？不進行嗎？公司不會答應，大區經理更不會答應，可能自己都不會答應，要說服經銷商按廠家的指示來操作。又沒有太好的想法，怎么辦？

1、把復雜的問題簡單化。其實經銷商看戰略與思路，無謂就是想法的清析與模糊，區域經理人要做的只是要轉變經銷現有的思路。

2、贊揚：高度贊揚經銷商與公司的默契配合。高度贊揚經銷商的經營思路與操作方式，并指出一些具體的做法。從而和經銷商就區域發展推心置腹的溝通。

3、尋求廠方與經銷商區域拓展方面的共同點，以共同點的優勢來彌補經銷商發展的不足。

4、制定相應的與公司戰略相適應的區域拓展思路。并在方案中淡化廠方的戰略意圖，使經銷商的發展按廠方戰略本士化，并具體可操作。

三、通過右腦來提高經銷商的經營意識

經營意識一旦形成，受唯心主義的影響，經銷商一時很難改變，在加上以前有成功的案例。那就更加堅定了經銷商的思路，但這種思路會促使經銷商想盡辦法，只為自身的品牌來發展。除了獲得利潤回報，同時也是自身價值的體現。

目前經銷商對品牌的理解有以下幾種觀點：

1、做品牌影響力較小、而利潤相對較高的的產品。

2、做品牌、以低利潤品牌的暢銷品，來帶動高利潤品牌的滯銷品，沒有主要品牌，只做組合品牌。

3、做強勢品牌、以強勢來帶動商業的發展，著力發展自己的品牌。

篇(6)

家電行業作為中國市場經濟下最成熟、競爭最激烈的行業之一，近年來家電行業的競爭由原來單一類型的競爭轉向產品競爭、品牌競爭、價格競爭、渠道競爭等全方位多角度的競爭，其中渠道競爭在一定程度上決定了企業的營銷能否成功的重要因素之一；

作為與中國冰箱同時誕生的一些國產家電品牌，迄今為止已有近20多年的歷史，在全國各地打造建設了一定數量銷售渠道，在國內冰箱市場中具有較高的品牌知名度，擁有一定的消費群體，但品牌的拉力和影響力正逐年下降，外資品牌和個別一線國產品牌在一、二級大中城市占有絕對的優勢，大部分國產品牌在富裕的大中城市基本都處于非常弱勢的地位，零售和批發的比例大概在40：60；

多年來由于渠道資源明顯少于產品品牌資源，各大家電品牌為了奪取盡可能多銷量，為了搶占更多的市場份額，不惜血本搶奪渠道資源，在當今這種過大于求的經濟時代，家電連鎖賣場應運而生，他們的開店速度和滲透力從2004年開始加快、加強，部分城市家電的銷售幾乎被家電連鎖賣場壟斷，如：上海、北京、廣州、天津及其他一些省會城市和富裕的地級市，家電連鎖賣場的擴張對知名度較小的品牌或單一品牌在處于弱勢的市場提升銷量無疑起到一定的貢獻；

但連鎖賣場的擴張對那些品牌拉力不足、品牌影響力在下降、傳統渠道銷售占一定優勢、資源投入非常有限的大部分國產品牌來說并不一定有利，起到的作用甚至可能是“1+1

這就要求我們這些國產家電品牌在維持連鎖業務正常開展的基礎上，必須將工作中心向三、四級市場轉移，尤其是提升這些國產品牌冰箱銷售占優勢的部分傳統渠道上的銷量！

二、方案細則

1、 方案實施的對象

指在全國各地擁有一定數量銷售渠道，在國內冰箱市場中具有一定的品牌知名度，擁有一定的消費群體，但品牌的拉力和影響力正逐年下降，終端投入費用有限，目前仍以傳統批發渠道為主的成熟型的國產冰箱品牌。

2、方案實施目標

在部分傳統渠道占優勢的市場上，通過此方案的實施，充分利用當地的社會資源（當地的商、分銷商），提高銷售通路各環節的積極性，提升品牌的影響力，來提高品牌的推力，以此達到提高銷量的目的；

通過此方案的實施，在全國打造出一批分銷網絡鍵全、銷售渠道暢通、批發強勢的樣板區域；

通過公司集中有限的資源投入，將批發銷量提升20%。

3、方案的實施細則

3.1營銷員隊伍的配備（數量、素質、職責）

3.1.1隨著連鎖賣場的快速滲透，國產品牌網點的布局已經從一級市場伸二級市場甚至三級市場，他們的渠道結構由原來的以單一的傳統批發渠道轉變為傳統批發和直供連鎖渠道并存的形態，而直供連鎖賣場業務的開展要求我們營銷人員必須要學會泡賣場，必須認真對待合作中的每一個細節，比如:庫存管理、應收管理、定單管理、價格管理、財務對帳、退貨管理等等，所以這就要求我們針對連鎖賣場以地級市為單位必須配備專人管理，按渠道的業態，以地級市為單位將連鎖業務和批發業務分開獨立開展，責任到人，以保證兩種業態均衡發展，尤其保證批發渠道的銷售能得到維持并取得提升，人員配備按以下原則來落實：

3.1.2在連鎖渠道方面：對有連鎖賣場分公司的地級城市，必須配備連鎖賣場專管員；對未設分公司但連鎖超市門店數量有2個或2個以上的區域也必須配備專管員。

3.1.3在傳統批發渠道方面：

年銷量在300萬—500萬元，且區域所覆蓋的縣或縣級市達到3個—5個的區域經銷商必須確保配備一名批發專管員；

年批發量在600萬—900萬且區域所覆蓋的縣或縣級市達到5個—8個的區域經銷商必須配備2名批發專管員；

對年銷量在900萬-1200萬元，且區域所覆蓋的縣或縣級市達到8個-12個的區域經銷商，根據需要配備3人輔助商開展批發業務；

其他參考依據：地級市人口數量、地級市冰箱總容量、同一商其他品牌人員數量；

3.2營銷人員要做好以下意識和行為的調整

3.2.1意識方面：要有很強的終端零售意識，徹底打破以前“抱大戶”的懶惰思想，緊緊圍繞著終端八要素來開展工作：產品陳列管理（位置、展示效果）、產品出樣結構管理、各商場零售價格管理、導購員日常管理、促銷活動管理、客情關系處理、競品信息收集、庫存管理；

3.2.2行動方面：要做到四勤（腿勤、手勤、口勤、腦勤）

網點拜訪要勤快，所有縣級網點必須做到每周一次、月均銷量在10臺以上的鎮級網點每月兩次，其他鎮級網點每月一次；

拜訪的同時要親歷親為，及時補充終端宣傳道具、促銷禮品、檢查和糾正終端產品陳列；

口勤要求營銷人員要做到給商場經理、導購員、營業員多培訓，多推薦產品；

同時要學會做他們的忠誠聽眾，以此獲得來自一線的信息，要勤于思考、為銷售工作提供參考依據；

3.3營銷人員的工作職責

負責收集當地各品牌、各批發商的相關信息資料，為選擇更換商、分銷　商提供第一手的信息資料；

參與商的選擇和更換、商合同條款的談判、負責公司政策有策略的傳遞；

結合當地商和分銷商的特點，負責和商共同制定指導批發價格、批發政策、銷售網點布局策略、終端零售指導價格、促銷政策、商全年的費用預算和利潤預算；

負責商的定單管理、帳務管理、殘次機管理、庫存管理、促銷管理；

負責對商業務人員、分銷商業務經理及柜組人員進行產品培訓、業務技能培訓、促銷技巧培訓；

負責分管區域內批發業務的開展、分銷網點的開發和維護、促銷推廣活動的開展；

負責重點分銷商的樣機管理、庫存管理、價格管理；

負責區域內各類信息的收集和返饋；

負責配合商共同參與商業務人員考核訪案的制定、全年銷售目標的分解（有條件的區域）；

3.4政策的制定

“知己知彼，百戰不殆”，這些國產品牌品牌目前的弱勢是：品牌影響力在減弱，消費者心目中的地位在下降，品牌的拉力在減弱，成為連鎖賣場眼中的雞肋，沒有成本優勢導致他們的價格處于弱勢，沒有人員優勢，營銷員隊伍參差不齊，“提升品牌的推力”成為切實可行的突破口。

確保商、分銷商合理的銷售利潤是調動他們經營這些品牌積極性的核心保障，是提升他們推力的根本所在，所以商及分銷商政策能否合理制訂決定了這些品牌銷量能否提升；

批發和連鎖零售共有型號產品：連鎖超市供貨價格=分銷商零售價格（正負50元）=商供貨價格-銷售政策+商費用（商基本費用、促銷費用、部分終端建設費用等）+商合理凈利潤+分銷商合理利潤；

產品差異化策略：為確保批發渠道各環節經銷商的積極性，這些品牌必須確保3—5款專供機型給商，價格定位在中低價位，其中有價位優勢的產品2-3款，中檔價位的產品2款，供貨時可以采用捆綁銷售策略，有優勢的低價位產品必須和中高價位的產品按一定比例下定單方能供貨，以確保經營利潤，在三、四級市場又有產品亮點，維持渠道資源，通過低端冰箱的銷售來拉動中高端冰箱的銷售；

3.5商的選擇：

根據目前的市場競爭現狀，選擇區域經銷商來區域市場，充分利用社會資源是大勢所趨，區域經銷商的選擇和更換都成為所有品牌能否決勝三、四級市場的先決條件，區域經銷商的選擇主要考慮的因素有以下幾方面：

資金情況：作為區域經銷商，最大的職責之一就是在不同階段結合市場儲備貨源，按目前的國內家電行業的市場運做規則，大部分品牌都嚴格執行了現款現貨，要實現該職責，所選擇的區域經銷商必須具備較強的資金實力，以從區域經銷商投款下定單之日起到實際到貨時間a為10天時間，商批發給分銷商的應收款帳期b為20天，商常規備貨周轉時間c（商品入庫到商品出庫給分銷商）為20天來計算，商的資金周轉期d為50天，即該商的的資金周轉速度e為每月周轉0.6次，一年周轉7.2次，若年1000萬的銷售目標H，所需基本資金M原則上不低于1000萬/7.2=138萬，旺季若月銷量h達到200萬所需資金m為200萬/0.6=330萬；d=a+b+c；e=30/d；I=H/e*12；m=h/e。

管理情況：任何一個企業，管理優劣決定了企業能否發展，決定了企業的競爭力，如企業的用人制度決定了企業是否能留住人才、企業內部員工的薪酬考核決定了企業員工工作的效率和激情是否高低，企業的成本管理決定企業能否贏利等等，可想而知，一個不懂管理的企業如何運做市場；

信譽情況：信譽決定了企業能否擁有強大的銷售網絡，沒有信譽的區域經銷商不可能有忠實于自己的分銷商，同時也不可能去忠實于品牌；

經營思路：企業的存亡從某種角度由企業“領頭羊”決定，目前中國大部分企業，尤其是中小商業流通私有性質企業，企業的經營方向管理好壞由企業“領頭羊”的思路決定，所謂“成也蕭何敗也蕭何”？

品牌情況：其的品牌情況決定了其渠道情況，決定了其資金情況，家電行業素有白電、黑電之分，冰箱、小家電、空調、彩電這些產品的不同決定了其銷售渠道不完全一樣，有局部的優劣之分，且如果渠道相同，產品又相近，則勢必在區域經銷商內部造成沖突，會相互遏制品牌的發展，我們拿國產冰箱品牌來列舉，國產品牌選擇的區域經銷商最好是：外資品牌冰箱或洗衣機、彩電產品，國產品牌之間由于價格相近，目標消費群體相似會有較大的沖突，而空調由于和冰箱的季節相同，同時空調的投款要求要高于冰箱，區域經銷商的資金安排上會有沖突，不利于冰箱品牌旺季的投款備貨。

渠道情況：由區域經銷商的實力、信譽度和的品牌情況決定，網絡決定了品牌的通路，決定了產品的滲透力，在沒有和區域經銷商正式合作前，對區域經銷商最好的評判標準就是看該區域經銷商下屬網絡情況，走訪該區域經銷商的下所各區域市場，通過其品牌的網絡情況，產品的鋪市率情況來分析該區域經銷商的營銷能力、渠道的長度和寬度。

企業規劃：不同企業在不同階段會制訂不同的發展目標，區域經銷商的發展目標和工廠的目標是否相吻合，是否有沖突，對以后雙方的合作起到直接的影響，比如說某商業流通企業屬起步階段，近幾年的經營目標是迅速確定自己在局部區域打響自身品牌，確定自己的地位，吸引更多的品牌來充實自己，所以初期的贏利不是其最高經營目標，因此搶占市場份額提高企業的影響力是第一目標，這一階段會有利于冰箱企業產品開拓市場，做為一個處于開拓市場階段的品牌，在區域內應把這類流通商業企業作為首選目標；

商區域的選擇選擇區域經銷商的同時必須劃定區域經銷商的區域，在現在深度營銷理念的指引下，確定合適的區域，簽訂適中的銷售目標是做好區域市場的另一個關鍵的因素，但在當前的市場競爭環境下，由于競爭環境的要求，只有細分市場，鼓勵并引導商將功能下移，將區域市場精耕細做才能決勝市場，商自身才能發展壯大！而不是簡單的依靠劃分地盤！所以將商的銷售規模應設定在500萬—1000萬左右！

3.6分銷商的選擇：

3.6.1網點布局的模式（按選擇的先后順序排列）

當地一流的網點主推這些品牌；

當地一流的網點次推這些品牌；

非一流的網點但主推這些品牌；

當地一流的網點不主推這些品牌（形象展示作用）；

3.6.2網點布局的數量

這些品牌銷售強勢的區域，網點的選擇可以采用全面覆蓋的策略；

這些品牌銷售無明顯優勢的區域，網點的布局盡可能采用“一縣一點”或“一縣多點”，“多點”指小型夫妻店；

鎮級網點由于小網點出樣數量非常有限，對單店出樣數量低于5臺的鄉鎮，原則上所有網點要全面覆蓋，型號進行差異化；

分銷網點布局時，首先要對各地分銷商進行網點普查，所有的縣或縣級市場至少必須在銷售總量前三名的經銷商中必須選擇一、二家能將這些品牌作為主推的商場；

分銷網點布局時，原則上避開那些同類產品其他品牌的經銷商，自身有品牌的經銷商很難去主推非的冰箱品牌；

3.7終端建設：展示、產品結構、導購員建設、門頭燈箱、客情關系、利潤保護、促銷推廣

3.7.1場地選位原則

包廂的位置要優于靠墻“一”字型位置，“一字型”位置要優于“背靠式”位置，且包廂的寬度最好等于或大于深度；

離主通道口越近，場地位置越好；

離當地強勢合資品牌越近，場地位置越好；

從樓層入口處一眼能看到燈箱的，場地位置展示效果較好；

盡量不要緊靠當地銷售很好且價格定位與這些品牌相近的品牌；

盡量不要緊靠那些喜歡使用“價格戰”“人海戰”的品牌；

3.7.2展臺建設方面

展臺的有效宣傳對象是想購買家電的消費群體，所以公司將確保終端展臺建設的基本費用，對地級市和縣或縣級市的核心網點，尤其是對部分經濟富?；蜻@些品牌批發基礎較好的省份，展臺應按較高的標準建設；

對鎮級網點，公司應根據網點的實際情況確定展臺制作的標準，如：銷量、展臺位置、其他品牌制作情況、網點的經營規模等等；

對一些忠誠度不高、經營規模不大的小網點，由公司統一制作可拆卸、可移動的簡易展臺；

展臺建設的原則是燈箱必須要亮堂；

3.7.3出樣數量參照原則

縣或縣級市場上有專柜的分銷商，且則該商場出樣數量不得低于8-10臺；

分銷商銷售總量在當地市場位居前兩位的核心網點，出樣數量不得低于該商場各品牌的平均出樣數量；

非核心網點的商場，經營品牌在4個以下的網點，要求出樣數量在五個以上；

3.7.4出樣結構參照依據

商場冰箱銷售總量在前三位的立升段，相近立升段的產品必須出樣；

商場冰箱銷售總量在前三位的價位段，相近價位段的產品必須出樣；

和其他品牌相關產品相比有突出性價比優勢的產品，必須出樣；

代表品牌產品形象、技術形象的產品必須出樣，如電腦冰箱、有軟冷凍功能的冰箱等

當地市場有一定需求，但其他品牌無類似型號的產品，必須出樣；

自身出樣的產品不得用左手打右手，產品功能相近、外觀相近的產品盡量避免重復出樣；

出樣必須符合兩種目的：要么為提高銷量做貢獻，要么展示公司產品形象

3.7.5終端銷售隊伍的建設：

終端銷售隊伍指：公司聘用的導購人員、商場經理或營業員、其他品牌的導購員、公司營銷人員、商營銷人員；

月均銷量在25臺以上的縣或縣級市核心形象網點，符合公司相關管理規定的，經辦事處報批后給予聘用導購人員；

通過商的年計劃銷售額來核定商所轄區域商場聘請導購人員數量，按80萬為平均銷量來核定；

無資格聘請導購人員或區域內導購人員數量已超過公司核定編制的網點，通過和商共同協商直接給商場經理或營業員提成，或者給其他品牌導購人員提成來實現銷售；

每周末及節假日，所有營銷人員必須全員站柜，公司按各區域上報的站柜計劃表不定期抽查；

要求商制定業務員站柜管理制度，充分利用商的資源，調動一切可以調動的資源，利用人員的主推來實現量的提升；

經營品牌在5個以上的大中型經銷商，各品牌銷售的實現主要靠品牌自身來實現，靠終端實現，終端各要素成為影響這些品牌在該商場銷售的關鍵。

3.7.6門頭燈箱建設：對市場潛力較大，且以傳統批發為主的市場，為提高在終端的影響力，提高消費者的關注率，公司集中有限的資源有選擇地在全國部分三、四級市場制作一定數量的門頭燈箱，集中資源，重點突破。

3.7.7市場保護：同一市場嚴格執行主推產品差異化，避免網點之間的惡性競爭，以保護分銷商的合理利潤；

同一城市實力相當的兩個或兩個以上的網點，必須執行主銷型號差異化；

同一城市的大網點和小網點之間，執行不同供貨價格，大網點供貨價格比小網點的供貨價格高于50元左右；

協同商和區域內各分銷商簽定控價條款，限制各分銷商最低零售價格

3.7.8促銷推廣：

周末和節假日期間，在三四級市場有選擇地開展露演活動；

周末和節假日期間，批發專管員必須有計劃地執行站柜制度；

充分利用商場終端一切可利用的要素開展推廣（廣播、門頭、刀旗、橫幅、門口展示、海報等等）

充分調動終端所有人員的積極性形成合理來推廣（經理、柜組長、營業員、導購人員、其他非同類產品品牌導購人員）；

三、方案支持

1、方案實施小組：成立以銷售公司總經理為總指揮，銷售公司各部門主管為副總指揮的方案實施指導小組，對公司核定的區域進行智力支持，對影響批發銷量的各因素進行診斷，協同各區域共同制訂解決方案，并及時檢查督促辦事處落實；

篇(7)

主觀上*負責人及下屬職員工作經驗不足,能力參差不齊;治理上程序化程度不高,比較雜亂;下屬員工工作不夠主動,自我定位不正確,工作觀念不正,普遍存在一種“混”或“養家生活”的工作狀態,而未能意識到挑戰性工作對自身能力、素質的進步。諸多主觀因素致使員工缺乏“團隊精神”,凝聚力不強導致工作效率低下。

客觀上公司上層治理程序過于繁雜,影響各種計劃的迅速暢通;各種建議性方案審批不明;缺乏針對各下部屬市場實際情況的指導性方案。導致各下屬機構操縱不靈活,直接降低企業及產品競爭力,影響銷售。而原市場遺留題目也給工作帶來較多阻力和諸多不確定性、突發性題目,比如經銷商不穩定和地級市經銷商之間低價物流即倒貨。

通過分析主客觀原因,吸取失敗教訓,暴露并努力改變、解決題目,讓*成為一個符合公司長遠目標的良性健康的銷售市場是*當前目標。以下本人對*分內部治理、客戶治理、*、銷售方案四部分總結并做出計劃和建議。

第一部分:*部內部治理

*部一直存在個別極不穩定因素,影響內部團結,時常出現不負責任的工作態度,諸多人為障礙導致各個環節周期時間太長,工作效率極其低下。企業的競爭是人才的競爭,而人的各種意識、素質等是由自身環境、教育等各種綜合因素決定的。本人自*時間到*以來做了各種努力,部分人就軟硬不吃,工作態度消極,如上面所提的“混”,想要收進,卻不思努力工作以進步能力與收進,此種人已經成為*致命的障礙,而此部分人的生長環境及教育決定他很難有一個大的改變。本人以為*部要發展一定要大力從根本上整改,更需要必須的投進,比如目前存在的職員后備不足就必須培養一部分職員。具體題目如下:

1、*治理混亂,未能很好做到防火、防霉、防鼠、防盜等工作,保管人工作方式呆板,群眾基礎極差,嚴重影響團結,惡化工作環境,工作效率極低,人為加大貨物流通障礙,損害*團體企業形象。

2、業務內勤工作量太大,即當*又做*,導致直銷部分及業務職員滯留*時間太久,影響直銷職員與業務職員正常工作開展。

3、大型賣場送貨頻繁、驗收制度繁雜,而業務職員自已送貨,占據大量時間,造成工作效率低下,直接降低*團體的服務質量,損害企業形象。

4、缺乏獨檔一面的*員,各銷售渠道俱存在不少題目,最典型的是:A、市區*缺乏忠誠客戶且銷售網絡不健全,客戶經營理念差,新品推廣不力。B、大型賣場產品更新難,新品上柜慢,致命的是各種銷售促進活動經常性斷檔。而*職員一直未能達到公司要求,對之有所改變,直接產生*部月銷售量波動較大。

5、送貨車輛破舊不堪,經常維修,一方面增加銷售用度,一方面影響貨物流通,且職員安全未能得到有效保障。

6、導購職員素質參差不齊,沒有經過同一培訓,缺乏企業理念與團隊精神。

7、直銷部分治理不足,缺乏良好的直銷主管,職員不穩定,較難招聘到好的直銷職員。以致直銷部分的銷售業績一直沒有一個較大的進展。

針對以上題目,本人提出如下建議性方案:

1、立即更換*!尋求一個積極向上又有一定保管經驗的*,改善工作環境,加速物流,進步效率。

2、改善*工作流程,建議增加職員,責任明確,更有效對*部的*與*進行治理,加強對*部內務如財物、職員、住房等方面的監視與治理。

3、尋求合格的*職員,以使與*保持良好客情,加強合作,保持產品銷售的有序暢通,切實對*促進活動進行跟蹤,并做好各種銷售、促進評估。

4、建議更換*號車,保證派送貨物及時暢通。

5、安排時間培訓導購職員,以求有一個良好的工作狀態與企業形象。

6、重點治理*部分,考慮*主管合適人選,管幫帶好*職員,以擴大產品占有率,促進銷售擴大影響。

7、期看公司能給予建議如何解決賣場業務職員自己送貨的困難,進步業務職員工作效率與工作積極性。

第二部分:客戶治理

目前*基本上可分為五種客戶:縣級、市區、大型(連鎖)賣場、中型(連鎖)超市、直銷及團購、勞?？蛻?。具體治理分析如下:

一、縣級:六縣市各一商,銷售相對比較平穩,產品在縣級市場也屬領導品牌地位,出樣較好,經銷商配合程度較高,信譽也不錯,基本上能配合好公司的營銷方案。但有部分經銷商活動資金不足(如*、*、*客戶);且所有客戶的銷售網絡都不是很健全,大部分網絡是終端超市且呈自然銷售狀態,鄉鎮網絡幾乎沒有,縣城小店也存在很多銷售空缺點。

針對如此一種狀況,對客戶宣傳*營銷理念及與*合作的發展遠景,樹立其對*及*產品的信心,然后分析其自身的治理、運作方式上存在的弊端并與其達成合作上的共叫,減少其經營品牌,盡量要求*產品專銷,指導經銷商多渠道多級別價格體系銷售,使其做到產品系列化、網絡立體化、貨物資金流通迅速化。以達成*與客戶之間的“戰略伙伴關系”的雙贏局面。

二、市區:目前有*,其中存在極不穩定因素,以下是本人*年月底針對*所擬的一份“傳統通路銷售現狀”,從本文當中可見不穩定因素之一斑,原文如下:

【*區傳統通路即批發渠道銷售已基本步進正軌,整體銷售穩步上升,肯定業績的同時,不可否認*市場內憂外患。面對如些現狀,只有直面缺點,認真做好市場基礎工作、發現題目客觀對待并及時調整才是根本,才能有一個長期穩步上進和良好市場秩序的市場。以下就*區渠道銷售存在題目提出本人看法:

1、經銷*創建銷售網絡:在創業初期,假如資金充足,此種銷售方式未償不是一種好的模式,它能使公司迅速創建銷售網絡,但隨著網絡的健全,此種模式所帶來的弊端逐漸顯現并激化成矛盾,如*及客戶的*等都直接影響投進期向盈利期的過渡。而此轉型期間,如何運營將決定公司長期親身利益。

2、經銷商經營品牌互動銷售:隨著經營品牌、產品的多樣化,借助某些*網絡拉動其他*銷售是一種良好的銷售模式。貿易貴在雙贏,單贏的生意不是一種健康的長期的合作關系。良好的互動銷售是資源共享互相促進,共同擁有一個良性健康并具有廣闊遠景的市場,而不是以損害某個品牌的利益來拉動其他品牌的銷售,或以某一個或幾個品牌的銷售利潤來彌補其他品牌的銷售虧損。只有大家共同遵守游戲規則,真誠合作,才能達到共同發展的目標。

3、*缺乏服務于長期利益的規范治理:對*的權責制訂過于簡單,與責任不成正比的權利是危險的,在給予*職員權利的同時應就*監控工作作出相應的約束,一切為公司的長遠利益服務。由于公司較少對此方面作出約束,造成業務職員為完成銷售任務,給經銷商*!由此產生以下后果:A、因*,由此產生*致使*價格戰。如此一來,不但把產品價格賣死,而且將陷進怪異的惡性循環狀態。B、*將*

4、*按正常*體系混亂,影響*銷售積極性。

5、*自身*,*阻力加大,*推廣不力:由于*眾多,量大,*投進加大。,以此來加快資金周轉。與此同時忽視了*,什么產品的銷售都有個過程,再暢銷的產品都是由新品推廣產生的結果,而在推廣過程中所產生的*是不可估量的。】

以上五點題目包括*基本有個弊端*一直沒有很大的改變,特別是*明年的合作意向想經營*,。*的合作意向是可以讓其一個單位*基本任務定為*/月,我司可以支持一到兩個職員幫其拓展網絡。*付款方式涉及*題目故*。

三、大型(連鎖)賣場:目前有丹尼斯4個店、金博大2個店、正道花園、金山量販及即將開業的“凱利農萬貨”。年主要以丹尼斯與金博大為主,整個治理差強人意,概括如下:客情關系不夠好;送貨補貨不及時;賣場活動不連續;各種跟蹤不到位;本司產品不了解;競品情況不清楚。如此一種尷尬情況已經延緩了大半年,每一次例會內容都包括。本人以為要根本上解決這一尷尬狀況,一方面從職員業務素質題目上解決,條件成熟的情況下盡可能啟用有相關工作經驗且業務能力強的業務職員,另一方面爭取在大型賣場的各種*活動不致斷檔,否則*大型零售終真個銷售很難有“質”的進步“量”的奔騰。

四、中型(連鎖)超市:目前經營的有思達連鎖61個店,九頭崖33個店、科迪量販、惠美佳、美嘉美、鄭百大樓、花園量販、貿易大廈及部分中型連鎖及單店中型超市。今年*在此渠道的銷售極其不穩定,也存在很大一部分空缺點,但此一渠道的銷售風險較高,表現為超市經營不景氣且以代銷為主,故在此部分以求質不求量的銷售方針為主,寧可不銷也要現款,沒有充分的評估不輕易往談銷售。

所以今年此渠道主要銷量在思達超市與九頭崖,其中九頭崖的銷售如充分運作月銷售當在8至10萬左右,但九頭崖的貨款回收相當困難,所以為降低風險以少送貨多收款的銷售方針為主,明年估計也是以此種銷售方式為主。而思達的銷售尤為重要,但波動也更大,如何經營將對*的銷售量產生很大影響,也直接影響*產品在*市場的出樣率與占有率,具體治理及方案分析見本人年11月24日所擬“河南思達貿易有限公司銷售方案”。

五、直銷及團購、勞?？蛻?/p>

1、因直銷部分的職員頻繁更換及直銷主管治理能力題目,致使目前*市的小型零售終端存在很大一片空缺,而直銷員也經營一小部分中型超市,更產生了對小店銷售的輕視,服務質量低下,使*產品在*市場的占有率低下,更因直銷職員傾銷能力題目及商價格低造成的沖擊,導致直銷客戶不穩定且極易流失。

2、因*市國營企事業單位眾多,團購及勞保市場遠景廣闊,但因職員不足,導致此一部分市場很大一部分不明了或讓競爭對手搶先一步,尤為可惜,這是*最薄弱的一個銷售環節。

為改變此一狀況提出治理及銷售方案如下:

1、對直銷員進行銷售培訓,進步其傾銷能力及服務質量,做到讓客戶滿足,讓公司滿足,穩步拓展小店銷售網絡,促進銷售。

2、對直銷員進行分類,部分人對小店及小超市銷售,按*考評制度核算工資,授權能力較強的另一部分直銷員針對中型超市及團購、勞保市場進行銷售,基本工資300元,基本任務初定為一萬/月,超過部分如銷售中型超市按2%提成,如團購或勞保按1%提成。

第三部分:銷售用度及銷售情況

*年完成銷售約*萬左右,月均勻銷售*萬元,具體品類銷售情況見附表二“產品銷售情況”,銷售用度因*本年度未對此部分進行統計,且未能對用度原因做一個公道透徹的分析,賬面上反映不出,但根據本人了解用度率不低,面對此種狀況當由各種原因造成。本人以為不能由于用度高而減少投進,恰恰相反,只要是能進步企業與產品競爭力,能促進產品銷售或能讓消費者認知,就必須而且要大膽投進相當的用度,*市的商場銷售促進用度相對于北京、上海只能說是較低,如若不敢投進,兩年甚至一年之后*產品在*市場的競爭力將大大不如競爭對手,恐將步進惡性循環狀態,即越不敢投進銷量越差,銷量越差越不敢投和進。

*年銷售情況猜測請參考附表三“*年*營銷計劃”,銷售用度有:1、*租賃費、運輸費、辦公費、水電費、職員工資等可預算用度。2、正常促銷贈品不可預算用度。3、預計個縣城商各*元計*元直銷或導購員工資。4、建議適當增加部分各級商店招及車身廣告用度投進。5、本人就*市大型賣場年月銷售量及月銷售用度做一個前期猜測與評估,請參考附表一“*市大型賣場最低月銷量及月銷售用度預計表”。

第四部分:銷售方案

要完成*年所預計的*萬元銷售指標,本人提出如下銷售方案:

1、縣級市場:鞏固現有銷售網絡,做好客戶營銷顧問,指導客戶多渠道多層次立體經營,爭取針對縣城終端超市開展面對消費者的多元化促進活動,改變現有自然銷售的被動銷售局面。充分發揮縣城直銷員作用,借助公司每一次促銷迅速大量展貨,努力拓展網絡,開發鄉鎮市場。

建議公司與其他廠商舉行聯合促銷,比如與生產食用油廠商聯合,購*產品幾件送食用油一瓶,購食用油一桶送*某某產品一提;或公司給*予自由調節贈品的權利,比如本月*一件十元促銷,可改成購三件*送5公斤金龍魚油一瓶。如此開展多樣化的面對傳統通路的促銷活動,相信對公司的銷售特別是縣級市場一定能有一個很好的促進,又能防止客戶對公司產品采取變相降價。

2、市區渠道:當務之急是對市區二批網絡的把握。如與奧博簽訂合同則重在培養二級批發商作為候補客戶,縮短新品面市時間,加快貨物與資金流通,進一步拓展網絡,擴大中小紙行及小型零售終真個銷售。

如未與*合作則對所有*市場采取*經銷,為減小*所帶來的沖擊,首先對所有客戶在公司*基礎上*,重新整合市場,重點培養若干運營思想較好有實力忠誠的*,并建議公司針對*的所有促銷產品實行與其他地區不同的政策,以*對*市場的影響,穩定*市場的價格體系基本完整,不至于對*傳統渠道的銷售產生很大的負面影響。建議公司對普遍存在的*現象采取有效措施,果斷*。

3、大、中型(連鎖)賣場:維護企業形象,加強客情關系,保證企業服務。做好對競品與本品進行優劣勢分析,針對丹尼斯、金博大等大型賣場與部分中型賣場,不中斷采取形式多樣的買贈或特價銷售活動,并做好事前猜測、事中跟蹤與事后效果評估。以求達到產品在終真個銷售穩步進步。

4、小型零售終端:調動*職員工作積極性,充分發揚能者上、庸者下的激勵機制,嚴格執行對直銷工作的考評、監視,開展針對小型零售終真個多樣化買贈促進活動,迅速占領小型零售終端市場,進步產品覆蓋率、占有率,進步銷售量。