序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇獎金分配方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

改革分配制度是調動職工積極性的重要舉措，也是衛生體制改革的重要內容。由于歷史和社會的原因，分配上的平均主義傾向始終未能得到有效解決，分配不公、激勵和獎懲不足的問題普遍存在，廣大職工，特別是管理干部和技術骨干的積極性受到一定程度的限制。在當今醫療市場競爭日趨激烈的情況下，在“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動中，又要解決廣大人民群眾“看病難，看病貴”的問題，處在生存與發展“夾縫”中的醫院，只有進一步建立激勵和獎懲制度，完善醫院獎金分配綜合目標考核機制，實行按崗位、工作量、服務質量和工作績效取酬的分配機制。有效的激勵員工提高醫療技能和醫療質量，增收節支，降低醫療成本費用，才能充分調動廣大醫務工作者的勞動積極性，提高醫院收入的含金量，推動醫院事業健康、快速、可持續性發展。

1 建立激勵和獎懲制度，完善醫院獎金分配綜合目標考核機制

只有明確建立激勵和獎懲制度，完善醫院獎金綜合目標的考核機制，才能保證獎金的激勵效果達到期望的水平，以一定的原則為指導，對建立和維護激勵和獎懲制度，完善醫院獎金分配綜合目標考核機制會有很大幫助，其原則如下：

1.1以促進醫院發展為目標。

醫院建立激勵和獎懲制度，完善醫院獎金綜合目標的考核機制的根本目的是為提高醫院的核心競爭力，促進醫院發展服務，有利于醫院的長期發展和實力的提高。這就需要建立以考核醫療技術與質量、考核業務工作量和服務質量為主，以經濟指標為輔的獎金激勵機制。

1.2堅持社會效益第一。

社會效益和經濟效益是緊密相連，相輔相成的。只有良好的社會效益，才能帶來可觀的經濟效益，要體現增加業務收入而不增加病人經濟負擔的原則。醫院只有通過不斷地加強內涵建設，提高醫療服務水平和服務質量，改善服務態度，強化對患者的人文關懷，樹立起醫院良好的技術形象和良好的服務品牌，才能吸引病人主動上門就醫。

1.3效率優先、多勞多得。

必須堅持集體致富、多勞多得的原則。不同科室、崗位間的獎金分配既要反映工作業績，又能體現其在醫院中的相對地位。

1.4合理拉開分配檔次。

在獎金分配上務必向臨床一線傾斜，向業務精、素質高、貢獻大的醫生傾斜。科室獎金平均分配，沒有拉開檔次的“科室大鍋飯”現象會挫傷部分優秀職工的勞動熱情，起不到調動職工積極性的作用。因此適當拉開員工個人獎金收入的差距，才能達到獎金的激勵效果。

2 實施的具體方案

2.1分配考核的內容：

醫院分成若干檢查組，各檢查組由分管院長親自掛帥，分工負責，對醫院與各科室簽訂的《醫院管理年（質量年）臨床科室“綜合目標責任制”考核評價標準》及《醫院管理評價指南》中的相關目標進行考核評價。考核分為日常考核、半年考核、年終考核。考核內容主要包括管理質量、醫療質量、安全質量、服務質量、績效指標完成情況及職能科室管理質量。

2.2建立以崗位，績效工資為主的工資分配激勵機制。

實行按崗定酬、按任務定酬、按業績定酬，重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜、實行績效工資制。做到以崗定薪、薪隨崗變、多勞多得、優勞優得，逐步拉開關鍵崗位與一般崗位，做出突出貢獻與完成一般任務人員之間的工資差距，對優秀人才及特殊人才強化激勵機制，做到一流人才、一流業績、一流報酬。

2.3獎金發放具體采取院、科、單元（個人）三級核算、二級分配、量化考核。

實行“科室二級分配”的方式在科室內部進行再次分配。第一次分配在醫院與科室之間進行，醫院根據各科室當月的工作實績、考核情況發放獎金，做為科室二次分配的獎金總額。二次分配則是科主任、護士長根據科室員工的工作任務、崗位技術含量、表現優劣、貢獻大小等量化指標，制定二次分配方案，

對員工進行再次分配。第一分配講效益，第二次分配講公平。

2.4增設單項獎。

對于獲得市級以上有突出貢獻者以及被職工公認的“老黃牛”醫院給予重獎，同時為了鼓勵業績突出的科室，即與上年同期相比，門診診療人次、住院人次、人均經濟收入增長均突破一定比率，消耗成本率顯著下降，醫療糾風投訴率為零的科室，按季、按年（或半年）給予一次性的獎金鼓勵。

2.5成本控制與獎金掛鉤。

科室直接成本分為固定費用和變動費用，固定費用采用定額管理，變動費用采用比率管理。對變動費用支出，可根據往年的消耗測算出一個基數比率。每月核算獎金時，凡支出超過基數一定比率以上的科室，如無正當理由，超過核定比例的部分，從科室總獎金中扣除。

2.6設立糾風紀檢辦。

專門負責對醫院全體醫護人員醫德醫風和規章制度遵守情況的監督。患者如果認為在醫療過程中，醫護人員有重復檢查、重復化驗、多開藥、開貴重藥等方式增加個人收入行為，則可向糾風紀檢辦投訴，經調查屬實扣除獎金。以此防止只重經濟效益忽視社會效益的現象發生。

2.7鼓勵醫護人員從事醫療研究。

醫療市場的競爭日趨激烈，尤其是醫療技術、醫療質量和服務質量的競爭，醫院必須鼓勵醫護人員努力提高自己的業務水平、醫療技術，鼓勵醫生從事、參與醫學研究，結合實踐，不斷取得技術的提高和進步，保持長期的競爭優勢。就此醫院要對在學術領域取得研究成果的，在核心刊物上發表學術論文的醫護人員給予適當獎勵，并在年底考核評定中對其加分；對于取得重大研究成果或在全國、國際核心刊物上發表學術論文的，醫院負責參加會議的費用并為其提供出國進修的機會。

篇(2)

【關鍵詞】護理工作量；績效分配；信息管理平臺

1背景資料

傳統的護理績效考核停留在手工筆紙單純計算護士班次分的階段，與高速發展的信息化管理極不協調，不能將護理工作量護理工作質量及患者對護理人員滿意度與護士個人績效掛鉤，不利于護理質量管理，同時影響護士工作學習的積極性和創造性。

隨著新醫改方案的出臺，優質護理服務病房的深入展開，衛生部要求各級醫院必須建立以工作數量、工作質量及患者滿意度相結合科學的護理人員績效分配方案，以有效調動護理人員積極性，促進學科發展。量化績效考核為護理質量持續改進奠定了基礎，護理質量持續改進的本質是持續的、漸進的變革，它更注重了管理和環節的質量控制[1]。

為此，自2012年開始，我院充分利用醫院信息系統的網絡信息資源，綜合護理工作量、護理工作質量及護理滿意度建立信息管理平臺，以實現護理績效到個人的科學、準確、精細管理目的。

2研究方法

2.1利用目前醫院信息化網絡管理的條件，引入權重的概念，將護理工作量化，護理質量考評及患者對護理人員滿意度評價均納入信息統計軟件中，再依據準確的數據進行績效分配。績效獎金構成：個人績效獎金由工作量獎金、班次分獎金和質控加減獎罰分值三部分組成。

2.2主要護理工作權重表的確定：權重設定者為醫院的專家組，專家根據每項護理工作的重要性，所需時間，強度，實施難度，技術性要求等條件，給每項具體的護理工作賦予權重。對于各專家的意見，再通過統計方法處理，從而制定主要護理工作權重表，見下表：

主要護理工作權重

2.3制定考核標準

2.3.1質控加減獎罰指標護理質量管理是護理管理的核心，提高護理管理水平的技術水平目的最終為了提高護理質量。[2]根據優質護理服務考核標準及護理服務項目內容，按照醫院護理工作制度及要求，擬出績效考核質控加減獎罰指標。包括勞動紀律、護理文書質量、病區管理質量、搶救物品管理質量、業務技能考核質量、護理教學質量、患者滿意度、護理投訴、護理差錯。

2.3.2考核評價護士長每月總核算每位護士護理工作量，考評護理質量，量化績效考核，權重側重于護理工作量大、夜班、技術難度大等方面，并依據對患者滿意度調查情況，實施激勵機制，獎勤罰懶，充分體現多勞多得、優勞優得原則。

3結果

3.1臨床應用2012年6月，配合醫院實行電子醫囑模式改革和護理工作績效考核的實施，先后以志愿方式選擇6個科室為實驗組，我院內分泌、神經外科、骨一科、普一科、血液科、眼科六個病區符合入選條件。再在余下科室選擇與實驗組工作內容相近的6個科室為對照組。運用構建護理工作量與績效管理信息系統平臺計算護士月獎的方法與傳統的只單純計算護士班次分來計算護士月獎的方法作對比。

實驗組各科制定詳細的獎金分配方案后上交護士長會討論、修訂、完善后試行3個月。結果實施新的獎金分配方案后病人對護理人員的滿意度有所提高、病人投訴率下降7.3%，護理人員工作積極性提高，科室護理工作量增長。新的獎金分配方案實施科室與未實施科室護理質量達標率比較，均有顯著性差異。對運用構建護理工作量與績效管理信息系統平臺計算護士月獎的科室，隨機發放無記名問卷調查，96.4%護士對改革后的績效分配持滿意態度。

3.2獎金計算

工作量=操作1*權重1+操作2*權重2+操作3*權重3+操作n*權重n

班次分計算：按班次表統計出每個護士當月不同崗位的班次數，乘上相應的分值即得出個人的分數，再加減獎罰分即得出個人班次分。

績效獎金構成：個人績效獎金由工作量獎金（占70%）、班次分獎金（占30%）和質控加減獎罰分值（在班次分內加減）三部分組成。

4討論

4.1實現信息化管理運用構建護理工作量與績效管理信息系統平臺計算護士月獎，充分整合醫院信息化管理網絡，運用護理工作量統計軟件，大大提高了護理統計工作的效率及準確性，并借助科學的統計方法，構建成一個強大的后臺計算工作量及績效分配系統。實現護理績效到個人的科學、準確、精細管理。

4.2護士績效分配體現公平原則護士績效分配要體現公平公正。護士如果認為自己的辛勤工作在回報上得到不公平待遇，就會挫傷其工作積極性。利用獎金分配的杠桿激勵護理人員努力鉆研，刻苦工作，提高工作熱情，提高護理服務的質量。在工作中主動關心病人的身心狀態和健康，努力為病人解決各種需要明顯增加，病人滿意度大幅提高，護理缺陷及糾紛明顯減少。

參考文獻

篇(3)

近日，根據文件要求，公司進行了廠務公開民主管理自查工作，現將自查情況報告如下：

一、領導重視、制度健全

在實行廠務公開民主管理工作中,公司領導充分認識到實行廠務公開民主管理是落實“把發展作為黨執政興國的第一要務”的具體體現，是構建和諧社會和推進企業民主政治建設的重要內容，是建立健全懲治腐敗體系的必然要求，是落實黨的全心全意依靠工人階級方針的有效途徑。是完善公司監督機制、增強公司凝聚力和競爭力、密切干群關系、調動職工群眾當家作主積極性和創造性的有效形式。它對公司的科學決策、科學管理、依法經營，維護和保證公司穩定，促進公司持續發展都有著重大的意義。

公司根據上級工會要求和生產經營實際，于**年制定實施《廠務公開、民主監督實施辦法》。對廠務公開的領導責任、公開內容、時間和方式都做出了規定，并成立了廠務公開工作小組。由公司黨委書記擔任組長，公司經理、工會主席擔任副組長，公司副經理、團委書記、綜合管理室(黨辦)、財務管理室、供應銷售室、生產管理室、技術質量室等主要領導擔任組員。在廠務公開民主管理過程中，公司行政定期向黨委匯報工作，工會定期檢查公開情況，對于項目公開不及時的單位或負責人給予批評教育，督促其改進。公司廠務公開的內容具體如下：

1、公司年度生產經營計劃，年度資產經營責任書及其完成情況，獎懲兌現情況；

2、公司各項改革方案；

3、公司重要規章制度；

4、工資調整方案、獎金分配方案；

5、公司業務招待費用使用情況；

6、公司物資、設備、配件等采購情況；

7、通訊工具(辦公室、住宅公務電話、手機等)的配備、管理辦法，費用標準及發生費用情況；

8、公司招聘人員方案及結果；

9、公司職代會民主評議領導干部的情況；

10、其它需要公開的情況。

二、責任明確、工作規范

廠務公開民主管理工作由工作小組負責組織，具體措施由相關單位負責落實。落實單位根據公開的項目、內容和要求，從公司實際出發，堅持公開、公正、準確、真實的原則，制定具體實施方案，明確所公開項目的內容、范圍、形式、時間等要求，由公司廠務公開工作小組負責人審核公布后組織實施。在工作中，公司堅持以“三個保證”來開展廠務公開民主管理工作，即：

1、保證廠務公開的時效性。在廠務公開過程中，公司以“四做到”為指導思想有計劃、有部署、有組織的公開。屬于常規性的工作，做到定期公開；屬于階段性、長期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時性、一事一議的工作，做到隨時公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式，及時將工廠、公司的有關信息傳達下去，使職工群眾的知情權、參與權、監督權得到了落實和保證。

2、保證廠務公開的科學性。由于廠務公開、民主監督涉及內容較廣，在具體實施過程中，必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關政策依據和公開工作本身的有關制度，又要公開具體標準和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監督；既要公開原始情況和基本底數，又要公開可能實現的情況和達到的目標，便于職工群眾及時了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對意見、建議的受理、采納情況，及時做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學建設公司兩級廠務公開民主管理制度，做到了有實施、有結果、有反饋，用制度規范領導者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長效機制，使得廣大職工群眾參與到了公司日常管理工作中來，充分發揮了廠務公開民主管理工作在企業管理中的重要作用。

3、保證廠務公開基礎工作到位。在廠務公開實施過程中，承辦單位必須建立各種原始臺賬和管理檔案，及時搜集和整理公開資料，做好基礎工作，做到每個環節準確無誤。只有夯實基礎，才能保證所公開的事項內容真實全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項合法有效；才能保證職工群眾關注的熱點、焦點問題得到及時、有效的解決。

三、公開及時、效果明顯

公司廠務公開小組通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式對工廠獎金分配方案、公司重要規章制度、公司業務招待費使用情況、公司通訊費等廠務公開項目進行了公開，并通過召開職工座談會搜集職工群眾對所公開項目的意見和建議，在認真分析、調查核實的基礎上，按程序提供給公司經理(黨委)決策考慮。對職工群眾不理解、持有不正確意見的事項及時給予解釋宣傳，保證公司經理(黨委)決定的事項的貫徹落實。今年2月、6月，公司廠務公開小組分別將**年度效益獎分配方案、**年上半年效益獎分配方案交職工代表組長會討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；4月，公司廠務公開小組以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及強制報廢管理制度(試行)》及《現場督察的管理辦法(試行)》兩項規章制度；5月，公司廠務公開小組對于職工關心的健康療養分配辦法按照工廠文件規定以文件的形式下發至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；對于公司業務招待費使用情況、中層領導干部通訊費使用情況，廠務公開小組指定專人負責，定期在公司廠務公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產經營計劃×××次、重要規章制度×××次、獎金分配方案×××次、業務招待費使用情況×××次、中層領導通訊費×××次、招聘人員方案及結果×××次等項目共計×××次，通過這些項目的公開，使職工群眾及時了解、掌握了情況，穩定了情緒，安心于生產，保證了生產任務的順利完成。

四、存在不足及改進措施

在開展工作的同時，我們自身也存在著不足：

篇(4)

[關鍵詞] 獎金分配模式；結余提成；工作量提成；技術要素；調控系數

[中圖分類號]F814 [文獻標識碼]C[文章編號]1673-7210（2007）05（a）-063-02

過去的十幾年,我國醫療衛生事業快速發展，各級醫院的醫療水平、業務收入都有了顯著的提高，職工收入也相應得到了提高，在職工收入增加的部分中，尤以獎金最為明顯。以往許多醫院以“成本核算，結余提成 ”為主的獎金分配辦法在醫院發展中起了積極的作用，但在分配過程中尚存在不少問題與不足，產生了一些不容忽視的負面影響。

1當前醫院獎金分配模式及缺陷

1.1“院科二級核算，結余提成”分配模式

這是醫院最為普遍的獎金分配模式，這種分配模式按公式表示就是：獎金=(收入－支出)×提成比例。

這種獎金分配模式能有效地刺激醫院各科室增收節支的積極性，保證醫院收入和結余的逐年增長，在提高醫院的經濟效益上功不可沒，而且這一模式計算方便，易于操作。

這種獎金分配模式是引發醫院亂收費的罪魁禍首，醫院有些科室為了提高獎金水平，不惜加重病人負擔，通過讓病人做不該做的檢查、化驗、過度的治療等各種手段來增加科室的收入和結余，更有甚者巧立名目，向病人亂收費，嚴重損害了病人的利益，也嚴重損害了醫院的聲譽。

這種獎金分配模式不能很好體現勞動強度、技術含量和風險因素，醫院的臨床科室和醫技輔助科室各有特點，由于我國目前的醫療收費價格體系尚不十分完善，某些項目的醫療價格并不能真實地反映其勞動的復雜性和技術水平的高低,有的科室比如注射室、中醫科、針炙科、兒科、感染科等，由于科室本身的特點，即使他們工作很努力，其獲得的收入卻可能相對很少，其收入減去成本后的結余甚至為負數，得到的獎金便少得可憐。而醫院的腫瘤科、外科、CT室、B超室、麻醉科等，設備先進，病源充足，在醫療市場的競爭中處于供不應求的狀態，只要醫護人員努力工作，不漏收診療費用，不浪費材料消耗，就能實現較高的科室收入和結余，可以比較容易地獲得較高的獎金。一個著名的中醫專家或兒科教授每月辛勤工作所得的獎金，甚至遠不及一個腫瘤科普通護士的一半。對收入總額較少而勞動強度較高的兒科和技術含量高的中醫科等類的科室來講，這樣的獎金分配模式就很不合理。

這種獎金分配模式不利于醫療服務質量的提高，在目前的社會環境下，醫院提供優質、一流服務的科室在收入和結余上不但難以反映出來，而目還會增加服務成本，一味按這種方法核算獎金，這些科室非但沒有受益，反而會因此受損，這樣，誰還會去努力提高醫療服務質量呢?醫療改革的總體目標是實現用比較低廉的費用為病人提供優質的醫療服務，這種獎金分配模式不利于醫院改革總體目標的實現。

1.2按工作量分配和按技術要素分配相結合的模式[1]

這種模式目前有許多醫院采用，具體就是：應發獎金=工作量×提成比例+按崗位或職稱的獎勵+按技術的獎勵。這種獎金分配模式能夠有效地杜絕醫院亂收費現象，這種獎金分配模式使獎金和工作量掛鉤，完全踐行了按勞分配原則，能極大地提高廣大職工的勞動積極性，同時在醫院內部形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍，大大地激發了職工不斷學習、積極向上、勇于創新、勇攀高峰的熱情，在日趨激烈的競爭環境中始終立于不敗之地，同時這種獎金分配模式按照各生產要素對醫院貢獻的大小給予相應的報酬，體現了公平合理原則。

在市場經濟條件下，政府對醫院投入少，醫療競爭激烈，勞動強度大，醫院要發展，必須要有自身的資金積累，要積累資金，不但應鼓勵醫院各科充分利用一切合法手段創收，更要利用一切手段實施嚴格的成本控制，利用獎金核算杠桿控制成本是在實際工作中行之有效的手段，但在這種獎金分配模式下，科室成本支出的大小和獎金多少沒有任何關系，節約沒有獎勵，成本浪費得不到應有的懲罰，顯然不利于醫院的成本控制。

由于醫療服務行業的特殊性，醫護人員的許多工作是沒有辦法量化的，特別是知識、管理這些軟指標在具體執行中，往往沒有參考標準，缺乏約束力，領導隨意性大，因此給工作量的核算、技術收入提獎比例等提出了許多具體的難題。醫療服務質量也沒有得到很好的體現。

3對策與實踐

現今醫院分配制度改革，是醫院、職工、社會、病人關注的焦點，必須堅持“以病人為中心、以質量為核心”的原則，堅持多勞多得、按勞分配、獎勤罰懶的社會主義分配原則，正確處理社會效益與經濟效益的關系，把社會效益放在首位，嚴格控制藥品收入，杜絕不合理檢查，不合理住院，過度治療現象，要從有利于醫院的可持續發展，有利于創造敬業愛崗、艱苦奮斗、奮發圖強、厲行節約、不斷進取的企業文化，有利于尊重知識、尊重人才、科技創新，有利于醫院職工收入的提高，同時還要充分體現不同崗位的勞動強度、技術要求和崗位風險，體現職工的勞動紀律、醫德醫風、服務質量、技術水平和患者滿意度、投訴情況及各項考核情況并進行綜合分析。

3.1在進行院級分配時，應采取復合指標體系來制定分配方案，復合指標體系應包括完成經濟指標（把以前三年平均數作對比，并要求有6%~10%以上自然增長），結余指標（收支比要作為調控系數，且也以前三年收支比作比較，節支比單純創收更重要）、工作量指標(如門診人次、檢查人次、手術人次、出院人次等，病床使用率和周轉率作為調控系數之一，能有效縮短平均住院日數)、技術指標(如診斷符合率，治愈率，危重癥搶救成功率，3類、4類手術臺次及新技術、新項目開展情況)、服務質量指標(如病人滿意度、表揚投訴情況等)，還要考慮崗位風險和各崗位勞動強度差別（可用調控系數調整），各個醫院還應該根據自己的具體情況來確定提成比例，以上主要是醫院對核算科室的分配；同時科室內部要按醫院總的獎金分配精神給予進一步細化，尤其拉開專業技術提獎檔次，不能出現新的“大鍋飯”，分配情況要接受院部的監督。

3.2建立和完善醫院獎金分配的科學民主決策機制，盡量避免由某個或幾個領導拍板決定所有獎金分配方案帶來的弊端，使分配制度公開、公平、公正，如麗水市中心醫院在制定院級獎金分配方案時，成立由主管領導、有關職能科領導、部分科主任、護士長、專業核算人員組成的獎金分配委員會，根據醫院各科室的實際工作量、勞動強度、技術含量[2]對醫院貢獻度等綜合因素，對各核算科室分別進行獎金提取比例、調控系數確定，最后方案經職代會討論通過。

3.3對科室和個人還應有其他處罰和獎勵規定，建立職工個人職業道德分檔案。

3.3.1科室或個人避免重大醫療事故發生，或在搶救特重大事件中成績突出，或其他情況為醫院取得巨大榮譽，給予重獎，并按有關規定獎勵當事人職業道德分。

3.3.2發生一起因科室因素，最后交院部處理的醫療糾紛，從科室應發獎金中扣除經濟損失不少于20%的金額，并按有關規定扣除當事人職業道德分；發生一起嚴重差錯或醫療事故（經院方或有關單位認定）的，所發生的經濟賠償50%由醫院支付，50%由科室和責任人支付，科室和個人分擔經濟損失的比例為：醫療差錯、技術事故為9∶1；責任事故為7∶3，科室從成本中列支所扣部分，個人從獎金或工資中扣除，同時按有關規定扣除當事人相應職業道德分，扣除科主任、護士長當月獎金，扣除全科人員每人每次200元。年度內發生二起以上嚴重差錯或一起責任事故者，除按上述規定處理外，醫院根據有關規定對當事人進行行政處分。

3.3.3醫院不定時對全院職工進行勞動紀律、醫療質量、服務態度和醫德醫風檢查，檢查結果根據醫院有關規定進行獎罰，并根據有關規定獎或扣當事人職業道德分。

3.3.4凡職業道德有獎勵或扣分者，其本月內實發獎金＝應發獎金×[100+加分或(－扣分)]÷100。

3.3.5科容科貌衛生檢查、病歷書寫質量、科室業務學習、疑難病歷討論、死亡病歷討論、按時上交住院病歷、院內感染報告率不合理檢查等質量考核由有關職能科室定期檢查，按有關規定獎罰。

總而言之，這種新型的分配方案較好地體現了公平與效率的關系，有效地調動了職工的積極性，促進了醫院各項事業均衡、協調、快速發展。管理是一門很深奧的科學，要隨時根據不同時期和醫院內外部情況變化作出相應調整，以更適應社會、醫院發展需要。

[參考文獻]

[1]張文,等. 醫院獎金分配模式和分配方法的研究與實踐[J].中國衛生經濟,2004,23(7):73-74.

[2]葉水娟.生產要素參與醫院分配的研究[J].科技經濟市場，2006，（05）:125.

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[關鍵詞] 公立醫院；績效工資；問題與對策

[中圖分類號] R179.323 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫療衛生體制改革的逐步深入，國家新醫改方案的出臺，公立醫院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、服務質量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫院的可持續發展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學合理的績效考核指標，如何平衡公平與效率的關系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習慣盈利模式的醫院，使之回歸公益，以取得良好的發展績效，已成為醫院科學化管理的必然趨勢。筆者結合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機制

影響績效管理的原因，包括醫院文化、價值觀、高層的態度與決心、績效管理方案設計的科學性、各級人員的執行力，管理技術水平等[1]。目前，醫院以績效工資替代獎金、津貼的現象普遍存在。一是現階段，由于醫院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現按勞、按貢獻、按技術、按責任、按風險、按管理要素分配的原則，起不到工資應有的激勵作用，導致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業績，持續改進并最終實現醫院目標的效用。

1.2 綜合管理指標量化困難，無法體現公正性

如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫院在績效指標層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關鍵績效領域。一是醫院作為特殊行業，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫療質量、服務質量、患者滿意度等社會效益指標沒有統一的評價標準，每項服務指標難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標準制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫院內部崗位構成復雜，缺乏全國統一的崗位工作規范，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質、收入渠道差別較大，因此，如何統計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經濟效益，輕社會效益

從醫院管理實踐看，由于政府對醫院的經濟補償機制不合理，醫療服務的價值被低估，造成醫療服務價格在醫療費用中所占比例偏低。因此，醫院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關注消耗成本、收支結余等財務指標和醫療質量等結果指標的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經濟影響下，公立醫院的醫療費用的控制還相當困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規定經濟指標，導致醫生“開大方、重復檢查”現象屢見不鮮，直接影響到公立醫院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫院內部分配的薪酬，考核分配方案由醫院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運行機制

醫院績效管理與激勵體系的構建和運行是醫院實現自己的戰略目標的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。如何通過合理的績效考核實現薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。

2.1.1 加強績效考核管理體系建設，績效管理體系是現代醫院管理的基本要素和特征，是醫院績效管理的一個完整的系統工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術及管理等生產要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫院實行績效管理的實質和相關部門職責權利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫院宏觀調控、比例調整的原則；開源節流、勤儉節約的增收節支原則）和質量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現實。

2.1.2 科學地制訂績效考核綜合指標，建立以崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據新醫改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員積極性。”的規定，醫院應結合實際，按照整體發展戰略與目標來設定員工的激勵目標和激勵側重點，并將激勵目標分解為不同的績效評定項目和評定指標，從而選擇核心績效指標，然后再對每個評定項目和指標確定權重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標分值匯總比較，得出每位員工相應的評定等級，再將績效等級變為相應的績效工資等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學合理的薪酬分配制度是建立現代化醫院管理模式的基礎，是醫院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標來源真實可靠。二是應根據科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規程，要詳細具體，可操作性強，包括職工的崗位系數、分配方式等各項具體指標。三是應充分發揚民主，最大限度地調動廣大職工參與制訂方案的積極性，確保績效工資分配方案的公平公正性、科學性和合理性。四是堅持績效導向，績效工資總額核定的基本依據是醫院的綜合績效水平，因此，應充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規范科室績效工資分配，以激發各科室創造活力，促進醫院健康持續發展。

2.2 強化薪酬管理的激勵作用

薪酬是醫院員工最主要的經濟來源，是他們職業生涯的催化劑，是他們生存和發展的重要保證和價值體現，是滿足他們需求和自我實現的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫院有了良好的業績評價系統，倘若不能和薪酬有效地結合是不會取得成效的，也不會有效地調動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業績，影響醫院戰略的實現[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財經紀律和規章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發揮現代薪酬體系的激勵作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應根據崗位技術含量、勞動強度、責任大小和所承擔的風險程度確定相應等級，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，充分發揮業務創收科室的主導拉動作用，按增收節支、效益增長、比例核算的制度進行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責、權、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標和工作效益指標、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業績掛鉤，以達到實現業務技術提升、工作效率提高、服務項目拓寬、社會效益和經濟效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫院管理的關鍵環節。公立醫院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調動員工工作熱情，提高醫院的醫療質量和工作效率，而且能為醫院長期發展培養人才梯隊。本文結合醫院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學地制訂績效考核綜合指標和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現員工與醫院績效的同步發展。

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[5] 苗志敏，田立啟，修海清，等.現代醫院管理的有效選擇[J].中華醫院管理雜志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在寶，苗志敏，田立啟，等.城市大型公立醫院薪酬改革研究[J].中華醫院管理雜志，2007，23（9）：591-592.

篇(6)

（一）CMHI公司總部績效管理體系

（1）考核內容。績效評分的內容包括：工作態度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。績效評分由員工個人自評和他人測評兩個環節組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發現差距、尋找改進或提高工作績效的動力。總經理助理級人員和部門負責人由公司領導進行評價和面談，部門副總經理級人員由部門負責人和公司領導進行評價，部門副總經理級以下人員由部門負責人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據考核結果制定職位或職級變動以及年終獎金應用方案，報公司領導審批。

（3）考核計分。考核評分表的各項指標按照四檔評價，比如表現出色為9-10分、表現較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分。考核綜合得分由各考核人的卷面得分與其所占權重綜合計算得出，比如考核部門負責人，那么公司總經理評分占30%、公司分管領導評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級（非主持工作）員工，那么公司分管領導評分占30%、部門負責人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級以下員工，部門負責人評分占100％。

（4）考核結果運用。員工績效考核結果根據綜合得分劃為四檔，90分以上為優異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據被考核人的考核結果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調整。分配方案報公司領導審批。員工的職務、職級和薪酬調整原則上依據年度績效考核結果進行，通過績效管理促進員工的職業發展。人力資源部根據年度績效考評結果制訂調整方案。

（二）CMHI公司總部戰略地圖與平衡計分卡

（1）CMHI公司總部戰略地圖。CMHI公司總部的戰略地圖。

（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，本文依據戰略地圖中的22個戰略目標確定了“市場占有率”、凈資產收益率”、總部預算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司總部人力資源部戰略地圖和平衡計分卡

（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規劃與分配。根據公司戰略規劃和業務需要，負責制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責公司機構設置和職能劃分，審定公司總部和派出機構的工作職能，以及定崗和定編工作；負責公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設，指導、檢查、幫助下屬公司在總部設定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務派遣和業務外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監督下屬公司的人力資源法規、制度、政策的執行情況；負責公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調配和辭退工作，并按照任職資格標準對調任人員進行考核評估；負責派出董事和監事的人事管理；負責直屬公司人事、財務（財務部參與）和審計部門（內控與審計部參與）負責人的任免審批；第二，考核和評價。負責公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責公司總部部門關鍵崗位業績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態維護；審核下屬公司高級經營管理人員的年薪收入；幫助并指導下屬公司建立與其業務及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責審核下屬公司的年度薪酬預算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發。負責公司人才隊伍建設，并制定計劃和組織實施；負責總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓；指導下屬公司培訓工作，推廣優秀經驗，協調內部培訓資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業人員崗位技能培訓。第五，其他。負責人事勞動政策和行業內先進人力資源管理經驗的研究；負責勞資糾紛的協調與處理；負責辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調入相關手續及證件的管理。

（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設計。人力資源部在部門職能的基礎上，結合公司總部的總體戰略目標，來制定本部門的戰略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，依據人力資源部戰略地圖中的16個戰略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。

（3）個人平衡計分卡體系設計（以人力資源部培訓與發展經理為例）。第一，個人平衡計分卡設計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓與發展經理，具體說明個人平衡計分卡的開發過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設計。績效考核量表是一張用來對考核對象的績效實施評價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據人力資源部培訓與發展經理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設計考核量表。

二、結論

篇(7)

(一)加強領導班子建設，增強職工凝聚力。在新的一年里，我們將認真貫徹落實“和諧**”的重要思想，做到講黨性、講奉獻、講團結、講干勁，做職工公仆，塑造清正廉潔、勤政務實領導干部形象，創建“四好”領導班子，在全體職工中起到班子的示范帶動作用。注重營造健康和諧的人文環境和團隊精神，使領導與職工、職工與職工之間彼此關心、互相愛護、情感交流、和睦相處，從而使廣大職工團結一致，凝心聚力，加快中心各項建設，更有效地為病人提供高質量的醫療服務。

(二)完善院務公開，加強民主管理。不斷完善院務公開，在涉及到職工切身利益的問題上如中心重大建設、人事制度改革方案、獎金分配方案等，通過院務公開欄、班子會、職能科室負責人會議、職工大會等多種形式向職工講清楚，溝通思想，聽取和答復意見，真正讓職工知院情、參院政、議院務，體現公開、公平、公正的原則，為中心的科學決策提供依據。根據上級主管部門對藥品管理的要求，按規定和程序公示醫療器械、藥品招標采購情況，增強對器械、藥品管理的透明度。形成群眾監督、行政監督、黨內監督和社會監督有機結合的、渠道暢通的監督機制。將中心發展計劃、醫療事故及糾紛的處理等內容進行定期公示，促進醫療質量的提高;結合職工考核內容，定期公示中心辦公室、醫療康復、各社區衛生服務站滿意度測評考核結果，門診人均處方額度，職工獎罰情況，病人滿意度調查、病人投訴情況和醫保扣款情況，以此來遏制“大處方”現象，促進人均處方額度的下降，從而減輕病人負擔，提升病人滿意度。

二、深化各項衛生改革，依靠改革求生存謀發展

(一)繼續大力深化人事制度改革，營造良好的用人環境。在中層干部競聘上崗的基礎上，按照雙向選擇，競爭上崗，擇優錄用的原則，合理定編、定崗、定員，明確崗位職責，落實全員院、科逐級聘用制，強化科主任的用人自主權，建立能上能下、能進能出的良性用人機制，使我中心的人才隊伍更富有生機和活力，同時也更具備戰斗力和競爭力。

(二)繼續加強院、科兩級負責制。中心對科室的管理堅持科主任負責制，強化科主任責任人的地位，科主任全面負責科室的行政、醫療管理設等工作。抓好科室規章制度、操作規范、勞動紀律的落實，簽訂院、科兩級綜合目標責任書。

(三)深化分配制度改革，完善中心內部考核制度。在實行一線讓群眾評，輔助科室、后勤行政讓大家測評的雙向評議制度的基礎上，逐步建立靈活的，有競爭力的考核方案及獎金分配制度，采取獎金分配向社區衛生服務工作傾斜，向有突出貢獻的人員和部門傾斜，向從事預防保健等工作人員傾斜的分配方案，把各項工作指標、工作質量、醫德醫風、精神文明建設等工作任務細化、量化分解到每一個科室、每位職工，同時根據考核評定得分兌現每一位職工的獎金，適當拉開距離，充分調動全中心職工的工作積極性、創造性和為病人服務的熱情。

(四)推行績效考核，減輕患者負擔。為適應日新月異的新形勢，我中心將適時取消以經濟考核計算獎金的管理理念，推行工作量核算工作，以此來逐步加強和完善中心的管理。同時積極減少人為浪費、降低成本支出，提高中心經濟效益。通過績效考核的管理工作，使各科室積極開展服務至上，病人至上的人性化服務活動，在確保為病人提供優質服務的同時，根據病情嚴格掌握“三合理”標準。我中心還將在政策允許的范圍內，對部分老年人、殘疾人、困難家庭減免診療費等措施，努力減輕病人負擔，從而取得良好的社會效益。

三、加大精神文明和行風建設力度。

(一)健全法制，依法治院。認真組織學習并嚴格執行有關法律法規，積極開展治理醫藥購銷領域商業賄賂專項工作，建立教育、制度、監督三者并重、懲防并舉的糾風工作長效機制，健全法制，嚴格監督，從源頭上杜絕我中心的紅包、回扣問題。

(二)加強對全體職工的思想教育和職業道德教育。廣泛開展忠于職守、愛崗敬業、開拓進取、樂于奉獻的思想教育和職業道德教育，樹立救死扶傷、病人至上、熱情服務、文明行醫的行業風尚，努力建立符合廣大人民群眾要求的新型醫患關系。通過深入開展“作風建設年”活動，教育全體員工對工作負責，對人民滿腔熱忱，對技術精益求精的精神。努力做到“以病人為中心”，“視病人如親人”，“想病人者之所想，急病人之所急”，構建和諧的醫患關系。