序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇變動成本論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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論文關鍵詞:增值稅轉型生產型增值稅消費型增值稅盈虧平衡點安全邊際率

論文摘要:所謂增值稅轉型,就是從過去的生產型增值稅轉變為消費型增值稅征收模式。本文分析了增值稅轉型改革對企業盈虧平衡點銷售額及企業經營安全狀況的影響,指出增值稅改革有利于提升企業的盈利空間,進而提高企業競爭力。

所謂增值稅轉型,就是從過去的生產型增值稅轉變為消費型增值稅征收模式。轉型后的優勢在于,允許企業對進項稅額進行抵扣,從而避免了重復征稅,更好地體現了稅收的中性原則,同時由于固定資產成本的降低,對企業降低盈虧平衡點及提高盈利空間等產生積極影響。本文對此進行了探討。

增值稅轉型對盈虧平衡點的影響

盈虧平衡點是指企業的經營規模(銷售量或銷售額)剛好使企業達到不盈不虧的銷售狀態。該指標提供了防止企業虧損應完成的極限業務量信息,為評價企業未來經營的安全程度,實現盈利創造條件。

假設增值稅轉型前后只有固定資產的進項稅額處理不同,其余各項財務指標處理方法不變。設企業的正常銷售收入為y,單位銷售價格為p,變動成本為VC,單位變動成本為b,固定成本為F(不含固定資產的折舊費用),生產型增值稅下固定資產的折舊費用為D1,其相應的盈虧平衡點銷售額為y1;消費型增值稅下固定資產的折舊費用為D2,其相應的盈虧平衡點銷售額為y2,由于消費型增值稅下的固定資產原始價值不包含增值稅,所以D1>D2,假設除折舊費用外的其他固定成本F保持不變。那么,生產型增值稅環境下的盈虧平衡點銷售額為y1=,消費型增值稅環境下的盈虧平衡點銷售額為y2=,則增值稅轉型前后盈虧平衡點銷售額的變化為y1-y2=,這說明增值稅轉型后盈虧平衡點降低了,企業的盈利區域變大。

例:某企業年產品銷售收入100萬元,單位產品價格為60元,單位變動成本為20元,固定成本(不含折舊費用)為20萬元,固定資產的原始價值:生產型為46.8萬元;消費型為40萬元,預計使用年限為4年,期末無殘值。根據該例數據計算增值稅轉型對盈虧平衡點銷售額的影響。

從表1可以看出:增值稅轉型后,盈虧平衡點的銷售額都出現了下降,在年銷售額保持不變的情況下,虧損數額減小,獲利空間更大;不同折舊方法的選擇對盈虧平衡點的影響很大,在加速折舊方法下,隨著時間的推移,增值稅轉型前后盈虧平衡點銷售額之間的差異越來越小。

增值稅轉型對安全邊際率的影響

安全邊際是指正常銷售量或者現有銷售量(包括銷售量和銷售額兩種形式)超過盈虧平衡點銷售量的差額。安全邊際率就是安全邊際與現有銷售量或正常銷售量之比。那么,生產型增值稅下的安全邊際MS1=y-,安全邊際率MR1=;消費型增值稅下的安全邊際MS2=y-,安全邊際率MR2=,增值稅轉型后安全邊際的變化為MS1-MS2=>0,安全邊際率的變化為MR1-MR2==>0,安全邊際和安全邊際率均大于零,說明增值稅轉型后企業的經營安全狀況更好。

評價企業經營安全程度的標準。仍以上例為基礎,計算增值稅轉型對安全邊際率的影響。根據表3計算的安全邊際率,與表2的安全評價標準對比分析可以看出:增值稅轉型后安全邊際率提高了,表明消費型增值稅下企業的經營安全程度更高。不同折舊方法的選擇對安全邊際率的影響很大,在加速折舊方法下,隨著時間的推移,對安全邊際率的影響在各年也是不同的,而且增值稅轉型前后相比,安全邊際率提高的空間越來越小。

綜上所述,增值稅轉型后,企業盈虧平衡點銷售額降低,盈利空間變大;安全邊際率提高,企業的經營安全狀況變得更好;折舊方法的選擇對盈虧平衡點銷售額和安全邊際率的影響都很大,并且隨時間的推移而變化。

參考文獻:

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目標成本管理是現代企業戰略管理技術之一．是市場經濟條件下企業競爭的產物=實踐證明，目標成本管理是改善企業內部管理降低成本，提高效益的一種有效辦法，如何結合企業自身的特點，探索出一條適于國內國際競爭的目標成果管理之路，是值得我們進一步探討的問題。

一、目標成本的制定思路傳統的目標成本計算方法是采用成本加

上目標利潤來制定產品價格，其理由是企業必須獲取足夠的收入以補償全部成本并創造利潤，我國多年來就是使用這種定價方法。隨著市場經濟的不斷發展，尤其是我國加入WTO之后，傳統定價方式的不合理表現得愈加突出，它既沒有考慮到成本產生的科學性把企業由于自身管理失誤等原因造成的“浪費”從成本中剔除，也沒有考慮到顧客能否愿意接受，就把生產企業需要獲得的利潤強加到顧客身上，形成其必須支付的價格。這樣制定出的產品價格，其結果只能是產品失去競爭優勢，失去市場。

創新思維下的目標成本計算方法即考慮到產品組成中的科學性和合理性，又兼顧到顧客的選擇與需要。它是建立在模式市場的基礎上，以顧客愿意支付的價格為目標價格扣除企業補償經營成本邊際貢獻的目標利潤，而倒推出的目標成本，從這一角度來說目標成本又可以理解為“顧客容許成本”或“市場價格驅動成本”。相比于傳統方法而言，這種方法考慮了產品質量、性能及市場定位，使產品更具生存力和競爭力。

二、目標成本的計算程序

1.搜集市場信息，確定模式市場

產品能夠在市場中生存，被顧客所接受，是因為它提供了顧客所需要的產品性能及服務價值。通過確定市場定位和產品要求，了解對手情況，把產品放在一個模擬的市場環境中，從而確定出有競爭性的市場價格。

2.根據目標利潤，確定目標成本指標

目標利潤是指產品批發提供的用來補償企業經營成本的邊際貢獻。產品處于不同生命周期，其目標利潤是不同的，不同的資本來源也對目標利潤有一定的影響，其最終都體現在目標成本之上

3．目標成本的分解與構成

對目標成本的理解有狹義和廣義兩個概念廣義的目標成本包括產品設計、產品生產、銷售服務三個階段一狹義的目標成本僅指產品生產過程中所負擔的合理成本。

三、目標成本的控制指標

目標成本首先是行成本，目標成本還應陔是科學的、客觀的、合理的，它是匯合企劃、生產、銷售各環節信息．通過精確的調查，專業的分析與技術測定而制定的標準成本，基本上排除了管理失誤硬人為原因造成的不合理因素，是一種應該或必須發生的成本：成本分為材料、丁資、可控費用。’i個部分，對各責任部門分解考核

1．直接材料的目標成本

直接材料的目標成本可視為目標變動成本，它是現有技術條件下單位產品的消耗材料成本，它包括合理的消耗損失。對于具有連續性生產的化T企業．前道工序生產的產品可能是后道工序的生產原料，所以要逐步制定每個產品的目標變動成本消耗材料的價格可以是下一季度原料的預計進料成本，也可以是上一工序產品的內部結算成本。

2．工資目標成本

作為一種分配杠桿，工資最能有地增強生產者的責任意識，調動他們節能降耗的主動性和積極性。傳統做法習慣把工資分為直接人工、檢修人工和管理人工，但它不能直接反映由于降低成本，節耗消耗而獲取的利益。針對部分企業“重產量輕成本”的傳統思維，可以把工資劃分為產量工資和成本工資兩大塊，及時根據其變動成本和可控制費用的執行情況進行聯動考核，使職工直接感受到由于節約成本而帶來的效益，有利于產量的提高和成本的節約。

3．可控費用

在車間制造費用中剔除折舊、大修、保險等不能控制的費用部分．剩余部分叫做可控費用，它由維修費用、材料消耗、工具勞保等部分組成，因其具有可以操縱控制的特征，也是責任單位完善管理、節能降耗的潛力挖掘點。對于這一指標，財務部分應跟蹤分析，及時調整。目標成本指標一經確定，不得隨意更換但為維護各責任單位利益，保持其主動參與目標成本控制的積極性。各單位的成本考核指標還可設立調整事項，對因外界不可抗拒力給責任單位目標成本指標造成的影響進行調整。

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一、市政工程成本的研究內容

市政工程施工企業項目成本是指，所有耗費的材料和物資的價值表現。這其中不僅涉及到了施工準備階段，也包括了工程項目的完成階段；此外，也包含了施工工人參與勞動的建設綜合成本，這些成本還包括從施工組織與管理成本到結束期間發生的各項費用。按照一定標準來分類的話，可以分為直接成本和間接成本。直接成本是指那些可以直接計入工程成本核算對象，即對整個項目的完成起到主要作用的直接費用以及消耗，主要涉及到直接生產工人的勞動成本，用于項目工程材料的組織措施和技術措施費等措施費用。間接成本是指不能直接納入成本核算對象，但在保證施工的正常運行時，與正常的生產成本，施工組織與管理的全部成本，這種成本在成本核算中也是必不可少的，主要包括各種費用和人員工資的管理、辦公費用，旅行和運輸費用，固定資產使用費等其他企業管理費。具體的成本構成情況如下圖：

二、市政工程成本控制的理論指導思想

市政工程企業的成本，就是在整個施工項目形成以及開展過程中，對整個流程中所需要耗費的人力、物力及種種的資源的總和。對成本的控制，就是對于所需要耗費的資源進行科學合理的整合；盡可能地對成本進行及時的監督和跟進，以及指導改進。如若出現了實際與計劃成本的偏差，就要進行及時的糾正，分析其原因是否合理是否可接受，若是主觀方面的原因同時就要采取相應的措施將成本控制在可接受的范圍之內，以保證成本控制目標的實現。同時基于上文提到的市政工程成本的構成的主要方面，下面提出成本控制所需要遵循的指導思想：

1.全面控制思想。全面控制成本主要從全過程控制和全員控制兩個方面進行。（1）全過程控制。從工程項目成立開始，成本控制也就同時開始了。前期的成本預算，從最簡單的貨比三家到到每一項經濟業務都需要納入到成本控制的過程中來；施工過程中的現場成本控制，應該伴隨著施工進程的各個階段開展實施，對于一些金額較大的成本費用，要從開始的計劃使用到最終的合理驗收進行全面、全方位的控制，切不可對任何一個環節忽視控制流程，要將其事前計劃和事中、事后控制追蹤對應起來綜合控制。（2）全員控制。成本控制不是某一個具體部門的專職，要想做到將全部成本控制到一定程度并達到上級要求或者達到利潤指標的要求，就必須全員參與其中。這就需要盡可能地將企業內部各個單位、各個部門的所有人員緊密的聯系在一起，將所有人的工作業績相掛鉤，將整個成本控制作為一個企業的整體目標，而不是單兵作戰。將企業全體職工的積極性充分調動起來，充分提高他們全員參與成本控制的意識，要他們知道自己對于企業成本控制能夠成功的重要性。只有這樣，做到將全體部門和人員相結合，才能真正的更高質量地完成成本控制的要求，使得企業可以更好地實現預期目標及利潤。

2.例外管理思想。任何一項施工項目都不可能完完全全地按照預算開展開來，在施工過程中總會發生這樣或者那樣的特殊情況來影響到施工的進程或者直接對成本產生影響。這個時候就需要遵守例外管理原則，這些例外情況不同于企業可以控制的成本方面，后者發生在可控標準以內，憑借企業日常的工作手冊或者正常程序就可以完成相關問題的解決。而前者它有著更大的不確定性，它更需要企業集中精力分析為何會發生這種變化，這對企業的成本控制來說更有意義。

3.權、責、利相結合思想。如果想要使成本控制有效發揮作用，必須將責權利的要求在所有部門實現規范落實，這就是要將責任權利有力結合起來。由于項目經理，技術人員，預算業務人員，企業管理人員和各生產隊成員在項目施工過程中，都需要針對具體成本控制的問題負責，形成整體的項目成本控制責任網絡。同時，不論是企業的管理部門還是施工隊伍都應該有權利針對某一項成本費用的支出提出合理化建議，從而對于成本項目的發生進行實質性控制。最后，項目部的管理人員應定期評估施工隊，了解施工隊在完成施工任務的過程中是否節約了成本，最終評價結果將與建筑工程隊的總的收入相結合。只有將責、權、利相結合的成本控制付諸實踐，讓企業的成本管理水平與單位每一位員工的工資效益掛鉤，才能起到各個項目成本控制真正的作用，才能達到預期的效果。

三、市政工程成本控制的抓手

1.前饋控制。前饋控制，顧名思義就是在事前進行的控制，主要是指通過觀察和收集信息，已達到掌握規律并盡量能預測出正確的成本發展趨勢，在未來可能產生問題的預期內，提前采取相關措施爭取將有可能出現的偏差消除在萌芽狀態，以避免在施工過程中在不同發展階段會遇到的問題。前饋控制是施工發生前采取的控制行為，它具有一定的未來導向性。事實上，這種控制種類本應該受到企業的重視，因為它具有事前預防性，它可以在事前就控制住成本有可能變動的原因，雖然不及現場控制的時效性，但是與反饋控制的時滯效果比較起來，具有很大的優勢。但是也正是因為這些特點，導致了前饋控制的難度增加，它要求能夠對未來可能發生的偏差進行準確的預測，不僅需要考慮到能夠影響成本的因素，而且需要考慮到影響上述因素的影響因素。

2.現場控制。現場控制主要是指對正在進行的工作進行過程控制。在正在進行計劃的實施過程中，這類工作控制在糾正措施方面發揮著積極的作用。在成本控制方面，現場控制的指導作用非常明顯，它不僅有利于提高企業管理層和全體員工的工作能力，還有利于提升他們的自我控制能力。另外現場控制通常是在工作場所中扮演著非常重要的角色，管理人員到現場觀察各種成本控制以及操作控制是比較常見的活動，這是基層管理人員常用的控制方法。通過管理人員監督檢查，深入現場親自管理，有利于更好地指導和控制員工活動。在工程項目的成本管理和控制中，現場控制可以確保成本控制目標的實現，當發現有一個標準偏差出現時，應當立即采取糾正措施。

3.反饋控制。反饋控制是對之前成本控制工作執行結果的管理。首先將它與之前制定的控制標準進行比較，如果發現偏差，就需要找出原因，然后制定糾正措施以防止偏差繼續加深直至消除偏差。反饋控制是把系統輸出的信息反饋到輸入端，然后與輸入信息進行比較，通過對這兩種偏差的分析利用來完成市政成本控制過程。反饋控制就是充分利用過去的信息，指導當前的工作以及部署未來的工作。在控制系統中，假如反饋的信息的能抵消輸入信息，稱為負反饋。負反饋能夠促使系統趨于穩定；假如它能達到增強輸入信息的作用，則稱為正反饋。相應地正反饋可以加強信號。雖然反饋控制存在一些缺點，比如時間延遲的問題，也就是說從發現偏差到采取糾正措施之間的時間很大程度上會存在延遲的現象，在準備更正或者正在更正的過程中，實際情況可能已經發生了很大的變化，通常情況下對企業已經發生了不可逆的損失。但是反饋控制同時也具有很多優點。首先，它可以給管理者提供許多與真正的計劃實施效果的有效信息。此外，反饋控制可以很大程度上提高員工的積極性。

4.動態控制。動態管理（DynamicManagement）就是指企業在管理過程中，通過預測，對內部數據以及外部環境進行分析，及時調整企業戰略模式、管理手段以適應管理的變化，同時對成本計劃進行一定的補充的管理手段。在工程建設項目的實施過程中，通過對過程的動態控制，以及對目標的跟蹤和活動的變化，能夠進行全面的動態控制，便于及時、準確的把握所需要的信息以達到成本控制的目標，把實際目標值和建設和規劃項目的條件狀況和目標一起比較，如果發現偏離了原先設定的計劃，那么就應當確定采取糾正措施，保證計劃目標得以實現。全過程成本動態控制工作需要貫穿于項目的層面。動態控制作為施工活動的常用方法，應當始終采用。為了實現動態控制計劃的目標，在基于目標的規劃要求上，落實各個分級目標的實現。動態控制過程通常應該與事先擬定的計劃保持一致，依照事先的安排進行下去。一個好的計劃，首先必須是可行且合理的，包括在技術方面、資源方面、財務方面以及經濟方面都應當是合理可行的。同時，經過不斷改進工藝，力求達到最佳的程度。

四、市政工程成本控制的研究對象

1.施工項目成本形成的過程。根據市政工程項目成本控制的全面實施過程，考慮工程造價全過程控制的要求，施工項目成本形成的過程的主要內容包括：項目的招投標階段，應當依據工程概況和招投標文件，結合此工程的成本預算，提出投標決策并拿出相應的建議；在施工準備階段，應充分利用相關政策，進行良好的組織并按照實現的規劃繼續實施下去，人事管理人員和相關專家應閱讀和檢查招標文件和圖紙，隨時應對做出一類變更；施工階段，在施工圖預算的基礎上，結合施工預算以及各種定額，控制實際成本；在竣工階段和保修期內，應分解接受成本和保證成本，列出費用，回收計劃，這使得工程項目從開始到結束都在成本的控制中。

2.施工項目的職能部門、施工隊和生產班組。成本控制的具體內容就是針對每一天工程項目出現的所有費用和損失。這些費用和損失，除了在各部門經常發生外，而且也發生在生產部門和建設部門。因此，把職能部門，施工隊和生產班組列為成本控制對象，讓他們接受項目經理的指導，接受企業內部和外部的監督檢查和評價是理所當然的。與此同時，對職能部門、施工隊和生產班組也應明確相應的責任成本，實行內部牽制制度。

3.分部分項工程。為了使成本控制工作做得更加扎實、細致，使得成本控制目標能夠順利實現，企業還應根據分項工程的施工項目，把分部、分項工程項目納入成本控制的對象。一般而言，項目應根據分項工程實物量，參照施工的預算定額，還要結合管理人員的綜合素質，在考慮到項目管理技術和專業素質能夠對節約計劃產生積極作用的基礎上，制定包括工程、材料、機械損耗在內的工程預算成本控制，將其作為子工程成本控制的依據。目前，隨著越來越多的工程項目是在設計施工同時進行著適時的變化，在工程開始前就完整地編制出整個建設工程預算正在變得不太可能，但是公司仍舊可以根據設計圖紙，編制各個階段的施工預算。通常情況下，無論是項目整體的施工預算，還是分階段的施工預算，分部分項工程成本控制已經成為項目成本控制的一個重要依據。

五、市政工程成本控制的方法

目前，市政工程項目從以政府為主導開始轉變為市場開放的競爭，這種變化，使得該行業的市場競爭愈加激烈。因此，市政施工企業應當采取以管理為中心的經營發展戰略，而且需要考慮到工程質量的提高并保證施工進度，以

達到降低工程成本，提高經濟效率的目標，只有在確保項目安全、質量、工期的情況下，嚴格控制工程成本，減少市政施工企業工程成本，才能保證市政施工企業在市場競爭中占據一個位置。

1.內部控制法。內部控制，顧名思義，就是指為了在施工過程中防錯糾弊，成本控制方制定并實行一系列政策和規定。所謂內部控制方法，是指根據內部控制原理的基礎上，對制約工程項目的各個環節和要素進行有效的監督檢查，以保證施工項目有序執行，達到預期目標的方法。

2.目標成本法。目標成本法是一種以市場導向(Market-driven)，對制造企業的產品進行利潤計劃和成本管理的方法。目標成本，是企業在綜合自己所能接受的目標利潤以及客戶所能接受的價格，同時兼顧到產品的質量，性能，在這幾者關系達到平衡的情況下，企業應該在一定時間內達到的成本水平。目標成本法是事先根據成本控制要求確定終極目標，然后再根據制定好的目標進行成本控制。具體操作方法是以確定目標成本為基礎，首先分解其目標成本，隨后使用控制和評價手段對企業的業務活動的進行全面監督和控制，使之達到管理層認定的經濟效益的一種科學有效的方法。它是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。它是從項目中標開始，就要正式開始目標成本規劃，每個項目設一名負責開發的經理，以項目開發經理為中心，對項目計劃構想加以推敲，然后轉入基本設計階段，否則還需要運用價值工程重新加以調整，以達到要求。施工項目目標成本控制過程包括六個步驟：目標成本的設置、分解、監控、計算、分析和目標成本評價。

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財務預算作為企業的財務決策準繩，并時時刻刻關系到企業的經營命脈，好的預算管理對企業來說如虎添翼。但實際操作中企業財務管理遇到各種棘手甚至是瓶頸問題，以至于企業陷入經濟誤區。本文主要針對預算中遇到諸如：不重視公司戰略目標；一味依靠財會部門進行財務分析忽視預算部門的結構完善等問題，同時提出中肯的優化建議共勉。

關鍵詞：

預算；財務預算管理；現存問題；優化建議

隨著國家經濟一體化，經濟風暴隨時席卷而來，企業要想立足必須保證萬無一失，尤其是預算管理方面，作為一把雙刃劍，如果有效利用預算的成果，不僅能推動企業發展，還能為企業決策者提供可靠的投資方向和額度。倘若沒有一個完善的預算體系，那么企業就岌岌可危。

一、企業財務預算管理的地位

企業財務預算是整個企業預算系統的一個重要分支，企業預算由經營預算、可變資本和固定資本預算、財務預算這三個部分構成。目前隨著互聯網和電子政務的發展，實行現代化的財務預算管理是企業迫切需要，同時我國的產權制度變革也在逐步進行中，財務預算為此提供了強有力的保障。最重要的是，通過各家成功企業對比，成功的例子仿佛總是驚人的相似，優異的企業財務預算管理促進經濟的發展、資金周轉以及改善資本運行機制。

二、企業財務預算管理現存問題

企業財務預算雖然好多公司都在進行，也是運營一家公司的老傳統，但依然存在：①不重視公司戰略目標；②忽視可預測到的資金和外界環境動態情況；③一味依靠財會部門進行財務分析忽視預算部門的結構完善；④重視成本法的運用忽略其改進的可能等問題[1]。

(一)不重視公司戰略目標企業戰略目標是指企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在一些最重要的領域對企業使命的進一步具體化。它反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如競爭地位、業績水平、發展速度等等。通過統計數據表明，有部分公司的財務預算往往到最后階段會發現偏離了企業的戰略目標，甚至損害了企業戰略目標，且各期的財務運算基本是孤立的，銜接性差，只重視短期目標，忽略長期目標。作為預算部門的員工，大家更應該心系企業的長遠發展戰略，并以此為基礎完成預算工作，促進企業可持續的發展。

(二)忽視可預測到的資金和外界環境動態情況在傳統預算中，多數企業傾向于人工的定期計算和固定預算等策略，所有評價指標一成不變，直接套用現成公式，預算周期結束時將執行結果直接與預算結果進行比較，但往往整個預算周期都忽略資金支出和財務預算一般具有不定向性。靜態預算具有滯后性嚴重影響預算結果，企業初期可以實施零基礎預算，隨著企業經營時間變長，應當采用靈活的彈性預算[2]。根據企業運營狀況進行輕重緩急之分，等級評定和效益分析，從而確定其開支的必要性、優先順序和合理性，并根據企業現有資金的實際可能，在預算中對各個項目進行綜合性費用預算。部分企業在財務預算過程中主要結合以往的資金活動，完全摒棄了技術和管理水平的不確定性，不對外部環境進行調研和分析，市場占有率調查，競爭對手情況進行了解和盈利水平深入剖析，造成預算分析結果脫離實際，難以為企業決策者提供合理的參考，更難以在企業的各個部門實施。

(三)一味依靠財會部門進行財務分析忽視預算部門的結構完善企業財務預算：是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所做出的具體安排。其中財務預算。包括:現金預算、預計利潤表、預計資產負債表。目前我國未出臺相應的法人治理結構政策，各個法人例如董事長、持股人在企業預算中的參與度十分低，另外一些企業為了節約成本認為沒有必要開展企業預算，投資大權全部掌握在總經理手中，致使致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發揮財務預算的控制作用。

(四)重視成本法的運用忽略其改進的可能通過數據顯示，目前部分企業采用傳統的制造成本法進行企業成本的預算和控制。雖然后期將成本和核算有效結合起來，但是對產品價格的估計和確定、控制成本等方面任然顯得后勁不大。作為企業更應該調動員工生產積極性，各司其職。現有的改善例如有變動成本法，它要求企業預算的時候應當明確區分變動費用和固定資本，同時強調在預算過程中管理者的認知水平和員工素質應該相應提高，這樣才能促進企業的發展。

三、企業預算中相關問題的優化建議

(一)合理的假設是預算的基石預算初期，往往包含一些未知的因素或者可預見性的因素，確立合理的假設至關重要，只有考慮假設因素在內才能使得企業的工作順利展開。預算初期最讓人頭疼的就是預算管理者不得不面對一些不確定的因素,也不得不預計確定一些預算指標之間的關系。因此建議引入分級評價體系，在確定采購預算的現金支出時,必須先預定各種原材料價格的未來走向。

(二)實施企業活動分解的預算模式顯然，一個客觀公正的預算評價指標更能讓整個企業所接受。只有以戰略目標作為預算的核心，將各項活動之間進行合理分解，降低耦合性，才能使得預算更貼近企業內部的實際情況。這樣也能調動各個部分的積極性，參與人數的增多無形中減少無效勞動結果的產生，同時也保障企業合理經營，促進資金周轉流動[3]。

(三)建立有效的考核標準企業中不乏有部分員工重編制和績效，輕執行和管理，如果企業不具有良好的考核激勵制度，往往使得預算管理流于形式無法做到事前準備、事中控制、事后分析,沒能發揮真正的財務預算監督和控制。企業應該從制度上保證預算管理真正有效，嚴格要求各個預算部門員工按照預算進行，對每項活動進行預算前、預算中和預算后管理。企業要建立健全嚴格的內部責任監控制度及獎勵制度。正確劃分各部門的責、權、利和核算單位,確立責任中心,使預算真正落實到企業的每一層次,責任至人,這是建立相應的獎懲制度的前提。

(四)注重企業的戰略目標首先前提是企業需要有戰略目標，一個符合實際而又超越現狀的戰略目標至關重要，它決定了企業精神，凝聚著員工干勁。但有的企業因為編制原因或者其它原因，并沒有制定戰略發展目標，造成整體行動較為慵懶松散。預算實際是以戰略目標為精髓動力，沒有長久目標的預算實則為一個短期行為，它具有短暫性、滯后性，同時也對風險的適應性極差，很容易將企業陷入困境和誤區，失去生產經營重心，降低了自身的競爭力。所以，企業財務管理應當以戰略目標為核心，也必須圍繞此制定管理規則，整個預算周期都不能脫離企業戰略目標。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位,即定位在企業戰略目標上，預算管理才能有生命力。

(五)做面向市場的預算市場經濟是一種經濟體系，在這種體系下產品和服務的生產及銷售完全由自由市場的自由價格機制所引導，而不是像計劃經濟一般由國家所引導。為了避免靜態預算對企業造成危險的可能，預算應當面向市場，堅決不能脫離整個市場的發展趨勢。預算過程中需要考慮市場機制、市場競爭和政治民主等因素，綜合考慮，制定多維度預算。避免嚴酷的市場壓力給自己帶來的風險，造成了巨大的企業資源的浪費和企業環境的破壞。

(六)提高預算人員綜合素質為了保證預算管理的有效實施，員工必須提高自己的素質，認真對待自己的工作，因為預算作為耦合度很高的工作任務，一項差錯就可能造成整個預算不合理，同時鼓勵員工摒棄以前手工計算的習慣，為員工提供更多的機會學習現代化的管理方法，提高工作效率的同時減輕負擔和壓力。

四、結語

本論文主要針對我國企業現存典型和危及企業生存的預算管理問題進行剖析，旨在提出一套可行可靠易實施的優化策略，揭示了企業戰略預算管理系統運行機理，并為企業戰略預算管理系統的完善尋找改進路徑，可以更好地發揮戰略預算管理對企業財務風險防范的作用，使得企業可以增強自身競爭力和促進企業躋身各大行業前百強。

參考文獻：

[1]王琳.企業財務預算管理制度的建立與完善探究[J].中國商貿,2011,(31):160-161.

[2]孫曉朋.企業財務預算管理存在的問題及對策[J].經濟視野,2013,(14):220.

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上世紀九十年代，美國環境保護署（USEPA）曾經主持了一項大型綜合性環境會計研究項目。這個項目的主要成果包括一整套適合環境管理會計的企業環境成本概念框架，以及相應當環境成本核算方法。這套成本核算方法由三部分組成，即生命周期分析（Life Cycle Assessment）、全成本分析（Total Cost Assessment）與作業成本法（Activity-based Costing）。它們相互結合，構成的一個綜合體系。它可以統稱為全成本分析法（Total Cost Assessment Methodology）或簡稱為全成本法（Total Cost Accounting）。在那之后，許多相關組織都以這套方法體系為基礎，開發了適應各自需要的具體方法。其中，由美國化學工程師協會（AIChE）所開發的方法最具體詳細，最具有可操作性，因而也具有較大的影響力與推廣應用價值。由于這些方法都能從傳統的管理會計方法體系中找到根源，所以很容易為會計實務界所掌握與應用。我國學者在引進介紹國外環境管理會計時一般都以介紹USEPA的研究成果為主。

進入二十余本世紀以來，德國等歐洲國家的環境管理會計理論研究與實務領域中，又出現了一種新的環境成本核算方法――流量成本法（Flow Cost Accounting）。它有時也被稱為物流成本法（Material Flow Cost Accounting）或物能流成本法（Material and Energy Flow Cost Accounting）等。這種方法現已被應用于歐美和日本的一些大企業到環境管理系統中。學術界出版了許多專著對其加以研究與介紹。德國政府更頒布了應用流量成本法的企業指南等。然而目前對于流量成本法，我國環境管理會計界的有關研究還很少，為此本文擬對其加以概要的介紹與分析。

企業在實施環境管理過程中，設置與應用什么樣的環境成本法與環境成本核算的目標有關。USEPA主導的研究的成果顯示，環境成本發應用的目的在于將企業生產經營的環境影響用會計的方法加以確認、計量與報告，使它們能夠被納入到企業決策過程中（USEPA 1995）。由于環境影響被核算成為主要以貨幣計量的環境成本與收益，所以它們可以同其他各項成本與收益一同被納入會計報告中，影響到企業所報告的盈利情況（即形成所謂的關于“綠色純利”的信息）。這樣就可以引起有關的會計信息使用者，在制定決策時對環境因素給予必要的關注與考慮。為了做到這一點，需要對于環境成本的概念、定義、范圍及相應當核算方法等進行專門的設計。由于上述的全成本法基本可以滿足這種需要，因而它得以為各國企業環境管理者與會計師的重視與仿效。然而，最近幾年，學術界對于企業環境管理的目標又有了新的闡述，提出了所謂的“生態效率”（Eco-efficiency）的概念。它的含義是指生態資源被用于滿足各種經濟目時的使用效率（Schaltegger and Burritt 2000）。這一概念來源于這樣一種視角：企業的生產經營過程實際是一個系統的運動過程。外部生態環境中的各種資源從一端輸入，經過在生產經營過程中的吸收、轉換和演變，在另一端輸出或排放出各種生成物質（transformed substances）。它們生成后又重新進入外部生態環境中。所謂生成物質包括產品與非產品兩類，后者主要指排放的各種污染物。生態效率可以用生產一定的產品所消耗的資源的數量來衡量。為了實現高生態效率，必要的管理以及必要的管理信息是不可或缺的。流量成本法就是基于這種認識而產生的。

流量成本法是一種使物料（及能源）流及其成本細致透明化的新成本法。其目的在于提高有關物料（及能源）使用數據的質量，從而達到使物料流信息透明化，識別低效率的生產線和生產過程，從而有助于減少浪費。應用這種方法可以使生產系統減少使用物料與能源，從而降低成本，同時減少非產品產出（污染物的排放）對于環境的威脅。只有當企業生產經營過程內部物流信息達到高度透明與精確化時，才有可能實現使其數量減少。然而，包括全成本法在內的各種既有的成本法，對于物料（及能源）等在企業內部的流動與轉換過程的具體詳細反映是力有不逮的。而流量成本法正可以彌補這種不足。它是以物流（及能源）的流動為導向的。具體講，它主要包括6個成本元素（或曰6大類成本），參見圖1：圖1 流量成本法中的成本分類構成

物料（及能源）流量成本被劃分成兩個部分：實際上進入產品(包括其包裝）的流量成本，稱成本元素1；另一部分是實際上包含在物料損失里的，稱成本元素2。 所有在內部處理物料流所發生的成本稱為系統成本（如人員成本，機器折舊等）。本元素3指那些為制造產品而發生的系統成本。成本元素4指那些在物料損失產生前用于處理物料損失的系統成本。成本元素5指那些由于處理物料損失所產生的系統成本。最后一個，成本元素6，指廢料處理成本。到目前為止，流量成本法是唯一將這六項制造成本要素都加以盡可能囊括對環境成本法。

由于可以明晰地反映物料（能源）流在企業內部生產經營過程中的流動、盤存、轉換、損失等的情況，所以有關的管理者能夠更精確地掌握物料與能源損失（如形成有害排放物等）或浪費（如消耗超過標準成本指標等），并針對其產生的原因設計與實施相應當改正措施。這樣就可以減少物料與能源使用量，從而實現生態效率的提高。從財務角度看，它有利于材料成本的降低；而從環境角度看，減少林有害物質的產出量與排放量，也有利于資源消耗的節約與環境影響的減輕或消除。

同任何其他的成本系統一樣，設置和實施流量成本法也要遵循使其所帶來的新增效益高于其所導致的新增成本的原則。這一點可以解釋為什么流量成本法會誕生于德國而不是在美國。德國的經濟中，制造業的比重相對于美國很高，而當今德國的制造業的成本結構中，材料（包括能源）成本的比重又是比較大的。據德國聯邦環境部和聯邦環境署（2003）提供的數據，2000年，德國企業整體的成本構成中，材料成本的比重為56％。毫無疑問，抓好材料成本的管理，就是抓住了控制成本的主要矛盾。反觀美國，目前正處于向后工業化社會轉型過程中，經濟中高附加值的服務業的地位日益提高。制造業，尤其是一般低附加值造業的比重不斷下降。即便是在現有的制造業中，由于高科技的普遍應用，材料、人工的消耗水平也在不斷降低。相應地，美國企業的成本構成中，制造費用（Overhead）等非材料成本據了主要的地位。難怪美國的會計理論界與實務界對于成本管理與控制的研究，多年來一直圍繞著制造費用這一重點進行。上世紀末迄今的變動成本法、作業成本法、標準成本法以及彈性預算等方法的推廣普及就是典型的例子。

轉貼于

我國經濟目前正處于工業化的提高階段。今后一個相當長的時期內，中低端制造業仍將是我國的重點產業，仍將有很大發展的空間，仍將在整個經濟中處于重要地位。目前我國企業的原材料與能源利用效率還比較低，單位產出的材料與能源消耗水平較發達國家還有較大的差距。相應地，有害物的排放量還比較大。有鑒于此，學習、借鑒、吸收和應用德國等國的流量成本法，是適合現階段我國企業強化成本管理，降低材料能源消耗，節約成本，優化生態與經濟效益的需要的。基于這一認識，了解掌握流量成本法的主要內容，以便依據企業的實際加以應用普及是十分重要的。值得欣慰的是，德國的有關部門，為了滿足企業建立實施流量成本法的需要，已經編輯出版了有關的指南（German Federal Environmental Ministry and Federal Environmental Agency 2003）。

為了實現詳細具體地描繪企業內外部的物料（能源）流的結構、規模、流經關節點，將各種相關成本分配給所確定的各種物料（能源）的流量與存量，向有關的決策制定者提供相關的物料（能源）流動的實物量與價值量成本信息，流量成本法除了提出上述6類成本概念外，還提出了其他各種有關的概念。其中包括內外部物料（能源）流的“量位”（quantity locations）的概念。它是指企業內部所有涉及物料與能源的儲存、加工或其他形式的形態轉變的空間性和功能性的單位，例如原材料到貨驗收、倉儲、產品加工以及完工入庫與對外發貨等環節等。外部量位則是指物料與能源流進入企業前和流出企業后流經的環節如供應商、運輸商、客戶、污染物消納場等。與以往的物流管理中的物流中心不同，物流成本法中的量位包括了各種非產品性產出流經的環節，如廢水處理系統與排放裝置等。物料（能源）流按照一定的路線流經所有的量位，在每一量位會形成暫時的停留。這時，物料（能源）流就暫時轉換成為物料（能源）存貨（stock），即從運動狀態轉化為靜止狀態。從生產有用產品的角度看，在各個量位停留、轉化、又重新流向流程下游量位的過程中，物料（能源）流會發生損失――某些部分的物料與能源轉而流向與非產品性產出相關的量位，如加工中形成的下腳料或排放出的各種形態的污染物等等。在現有的技術條件下，幾乎每一批進入流程的物料或能源都會在流動過程中出現這樣的損失。如果可以對各個量位上的物料（能源）的流量、存量、損失量等加以詳細、精確定描述，對于各個量位上的物料與能源損失加以準確定計量，并找到其損失原因。企業就可以相應采取針對措施，對其加以減輕或消除，從而實現對成本的有效控制。圖2為一個簡化了的企業內部量位與物料（能源）流動的結構的示意圖

圖2 量位與物料（能源）流結構示意

流量成本法在此基礎上，將物料（能源）流作為成本分配的對象，這既不同于吸收成本法中以產品作為分配對象，也不同于作業成本法中以作業中心作為對象。另一個重大不同點是，流量成本法僅僅涉及物料與能源成本的分配，而不涉及與物料與能源流不直接相關的成本。而在其他成本法中統統作為期間費用處理的非生產成本中，凡可以被確定為與物能流有關的成本，也都被分配給有關的物能流。表1顯示了流量成本法中的相關成本以及分配對象

表1 簡化的流量成本矩陣

成本（$）

物料成本

系統成本

（人事管理、折舊費等）

運送與清理成本

合

計

產品

包裝

物流損失

合

計

實際設置運行一個流量成本核算系統的前，是有關（以實物量度計量的）物料（能源）流信息有可靠的來源。這是一項十分艱巨的任務。德國的企業一般都有較為完善的ERP系統，其中有有關物料（能源）流的信息的內容。但這種信息并不一定完全符合流量成本法的需要。為此德國政府在指南（German Federal Environmental Ministry and Federal Environmental Agency 2003）中建議可以先盡可能利用現有的ERP提供的信息，如果不能滿足需要，再采取其他措施加以取得。從長遠考慮，可以在未來對現有的ERP系統加以改進，使之適應滿足向流量成本法提供所需信息的需要。在此基礎上，繪制企業物能流結構圖，詳細表明各個量位以及各項物能流在各個量位間的流動情況及其原因等。企業實際的物能流結構圖一般要比上述示意性的圖2復雜得多，且需要由專門的技術專家參與繪制。會計人員在這一階段只能從事輔的工作。這同管理會計的多功能綜合性的特點是相一致的。在會計人員對于技術問題不甚精通的現實狀況下，設計、建立和運行流量成本法系統仍然需要通過建立由各種專業人員組成的綜合班子的辦法加以解決。

企業生產經營過程所投入的原材料與能源等一般有多種，因此流量成本法也需要對每一種具體的材料或能源項目都要分別繪制流量結構圖，并分別核算其流量與存量。對于任何一項具體的物料（能源）流，在每個量位上等都依據一定會計時期的有關數據，按照下列平衡公式確定本期的流量、存量與損失量：

期初存量+本期增加（流入）-本期減少（流出）－期末存量＝物能損失+登記差錯

上式中的流出指流向與產品性產出相關的下游量位，而損失則指流向與非產品性產出相關的下游量位。

在所有物能流都大流量、存量都確定之后，就要以適當的價值指標對其加以計價。除了使用必要的采購單價外，生產經營過程中的各種相關的系統成本在物料（能源）的流量與存量間的分配，也是一個重要的問題。這其中如同在其他成本法中一樣，有一個如何選擇最恰當地分配基礎的問題。其原理與所應遵循的原則也與在其他成本法下大致相同。在這個步驟完成之后，就可以提供相關的成本流量成本報告給有關的成本管理部門或環境管理部了。這兩類管理部門及其人員是流量成本信息的主要的使用者。

由于流量會計僅僅核算報告與材料成本的有關信息，對于許多其他類成本都不涉及，所以它難以取代其他成本法。這樣就產生出一個實際應用的問題，流量成本核算系統必須與其他成本系統如ABC等同時并存。這必然會加大設置應用其的成本系統的負擔。它對于企業應用這種有效的兼顧經濟與生態效益的成本法是一個重大的抑制因素。在企業管理水平不高，盈利能力普遍較弱的我國，尤其嚴重。有鑒于此，流量成本法的設計者們，設計出了它的一種簡化版――剩余成本法（Residual Cost Accounting 簡稱 RCA）。其原理與流量成本法大致相同。所不同的是，剩余成本法僅僅對于物料（能源）流結構圖中與非產品性產出相關的量位與物料（能源）流進行描繪、計量、核算與報告。其理由是，只有與產品性產出無關的物料（能源）流，才是成本管理與環境管理部門關注的重點。對它們的報告，可以向這些部門指明進一步強化管理的努力方向，從而有利于制定與實施有針對性改進措施。至于與產品性產出相關的物料（能源）流的，則是正常合理的物料（能源）流設計A此。關于它們的信息，對于節約與環保措施的制定與實施幫助不大。此外，由于存在著并行的其他成本法，所以產品性產出的成本核算信息也無需依賴流量成本法提供。