序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇年中匯報范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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公平與效率，是財政決算工作的準則；規范與透明，則是保證實現公平與效率的重要條件。因為只有決算制度和辦法規范、透明，才能保持政策的統一性和連續性；只有對各地一視同仁，才能使各項工作有的放矢，最大限度地提高工作效率。我們在辦理1994年財政決算工作中，按照“公平、效率、規范、透明”這八個字，力求在過去正反兩方面經驗的基礎上，有所創新、有所突破。應當說，我們的努力初步取得了一些成效，并對今后進一步加強決算工作，做了一些有益的嘗試。

一、1994年財政決算工作回顧

1994年是分稅制財政體制改革的第一年。新的財稅體制，對財政決算工作提出了許多新的要求。特別是在分稅制與原包干體制同時運行的情況下，中央財政與地方財政如何科學、合理地辦理年終結算，這個問題涉及的范圍很廣，也很復雜。總的原則是：在分稅制財政體制框架不變的前提下，保證地方的既得利益，在財政收入增量分配上盡量照顧地方，按照《1994年中央與地方年終結算辦法》的規定， 1994年除保留原有的46個結算項目之外，又新增加了5個結算項目。如果再考慮到全國44個省、自治區、直轄市和計劃單列市體制的不同，結算辦法也不同，都需要單獨結算，結算帳務總計近3000筆。完成這樣大的工作量，過去需要四個多月的時間，今年我們計劃在兩個月內完成，難度是相當大的，如果不在“公平、效率、規范、透明”這八個字上下功夫，不對傳統的思維定式和習慣做法進行改革，是不可能做到的。我們在認真分析、研究歷年財政決算工作的經驗和教訓的基礎上，做了以下幾個方面的改革：

第一、強化決算工作的計劃性和責任制

決算工作開始前，我們周密擬定了工作計劃，將決算工作過程分為三個階段：準備階段、結算階段和審查批復階段。各業務處在每個階段的職責、負責人和時間要求都有明確規定，一環扣一環，哪道環節出問題，哪個環節負責任。

過去年度，決算前的準備工作是由綜合處負責的，然后將結算數據送交各業務處，具體辦理結算由各業務處負責。這個辦法容易造成全局和局部脫節，分工責任不清、口徑不統一等問題。1994年我們改為全司共同做準備工作，分工協作，各司其職，并采取“全過程追蹤負責制”。綜合處負責全國統一的算帳方法和算帳口徑，各業務處負責收集各地區的問題和要求，建立“分省檔案”，并辦理具體帳務結算；凡屬局部特殊性問題，必須經綜合處匯總，交由司務會集體研究處理；每一個干部，按分工擔負的工作，要自始至終負責到底，從聽取地方匯報，直到辦理批復決算，全過程追蹤負責。

第二、強化決算的規范性和制度化

我們把決算工作的規范性和制度化做為一項重要的基礎建設和目標來抓，不允許出現隨意性。每一項結算項目，都要求文件依據準確，基礎數據可靠，結算辦法合理，結算數據公開。對每個省提出的特殊性問題，任何人不能隨意答復，必須經司務會集體研究，報部領導決定。各地同志們反映， 1994年決算大家最滿意的就是結算辦法規范，一視同仁，公平合理。有的同志說：“不怕給錢少，就怕不公平，只要全國執行一個制度辦法，誰也沒有意見”。

第三、試行集中匯審辦法

過去傳統的決算工作程序是“分兵把關、各管一攤”。戰線長、拖的時間長，還容易出現相互配合的誤差。為了探索決算工作程序的最佳模式， 1994年我們試行的“集中匯審”方式，使各地同志、部內有關司局同志、我司同志都集中在一起，由部領導直接指揮，實行全局一盤棋，做到高度集中、高度統一，達到了高質量和高效益。我們在一周時間內，基本準確無誤地辦理了近3000筆、4000億元的結算帳務，圓滿完成了過去需要一個多月才能完成的工作量，解決了最艱巨、也是最關鍵的兩級財政結算問題。盡管1994年中央補助地方的資金比往年大幅度削減，但由于帳務結算清楚、時間效率高、加上我們做了思想工作，地方同志對中央財政很理解、很支持，因此決算工作十分順利，做到了地方同志滿意，部領導滿意，我們自己的干部也滿意。實踐證明，集中匯審方式

是一項成功的改革。這一個星期，全司同志們團結奮戰，緊密協作，加班加點，任勞任怨，體現了良好的工作作風和團結向上的精神面貌。

二、進一步加強財政決算工作的幾點思考

財政決算工作是一項政策性很強、技術要求很高，而且十分細致的業務工作。辦理財政決算，應當以審查、匯編為主要內容，以真實全面地反映預算執行結果為主要任務。調整中央財政與地方財政的分配關系應當盡量解決在預算執行過程中，決算時只能根據預算執行情況，做一些必要的微調。但是，近幾年特別是實行財政包干體制以后，財政決算成為中央、地方兩級財政調整分配關系的一條重要渠道，各類問題都匯集到決算時處理、解決，“決算成了一只筐，什么問題都往里裝”。因此，結算項目越來越多，辦理決算的時間越來越長，地方同志提的要求也越來越高。導致這種局面的出現，客觀上有體制因素，如實行包干體制后，當中央與地方發生財政收支轉移時，必然要通過年終決算做技術調整。在某種程度上講，包干越徹底，決算越精細，結算項目就會越多。但另一方面，也有我們主觀上重視結算，相對而言不太重視審編工作的問題。地方往往把工作重心放在要求中央幫助解決問題上，因此黨政主要領導親自來匯報決算，財政部門同志更是全力以赴，花費大量的時間、精力匯報，力爭多解決一些問題，我們也往往把決算工作重心偏移到解決地方提出的問題上，這種狀況長期下去，會出現三個問題：一是“預算傾斜”，年初應當由預算解決的問題，甩到年底決算解決，預算的缺口靠決算補，造成預、決算的差距越來越大；二是容易形成一種不良機制，地方有問題就向中央伸手；三是放松了決算審查，難以維護決算的嚴肅性和真實性。

從1995年起，中央決定取消原體制遞增包干辦法。為進一步規范和加強財政決算工作創造了條件。我們設想，應當從以下幾個方面入手，把決算工作逐步引人以審編為主、調整分配關系為輔的工作軌道。

（－）能夠通過預算解決的問題，應盡量在預算執行中處理

例如金庫錯交庫問題，應當在清理期內調庫解決，不應當在決算時通過調整財力處理，因為這樣做會導致當年財政收支數字不實。當年實在來不及調庫解決的，應當在第二年調庫解決，體現“錯在哪里，改在哪里”。屬于有意錯庫的違紀問題，也可以在第二年通過調庫辦法處理。非扣款不可時，則應通過發文調整預算解決，避免在決算扣款時因中央、地方意見不一致，拖延時間，難以達到扣款目的，影響決算工作順利進行。

1994年出現的“股票售表收入上交”、“世界銀行貸款回收上交”、“收入混庫上交”等，都是屬于這一類的問題。回收時阻力很大，絕大部分地區提

出不應扣地方財力，因為這樣做影響地方“吃飯錢”。今后對這類問題，應當很好研究，盡量在預算執行中解決。

（二）最大限度地清理、壓縮結算項目，嚴格控制新增結算項目

現有的51個結算項目，有21項已經改為定額結算。對其余的30項，應分類采取四種方式：第一種：數額固定、結算期限同財政體制同步的項目，應當采取計入財政體制基數的方式；第二種：數額比較固定、結算期限比較長（如5年以上）的項目，應當采取定額結算的方式，待項目取消時，定額相應取消；第三種：數額大起大落，且結算辦法十分復雜，牽涉面很廣的項目，宜采取中央和省協商的辦法，按過去年度的平均數確定定額結算；第四種：繼續保留的結算項目，應當只是按金庫實際收到的數額，按比例辦理上交或返還的結算項目。

如能采取以上辦法，決算結算工作將大大簡化，也相對公平，因為避免了老實人吃虧、“會哭的孩子有奶吃”的問題。

（三）改革決算工作程序

目前決算工作的基本程序是三月份先按預計數向人代會報告決算結算數，四月份同各地辦理結算，六月份再向人大常委會報告最終結算數。這樣做，由于預計數的盲目性，很容易出現兩次向人大報告數差距很大，使有些問題不好解釋。為了避免出現這個問題，除結算項目應相對穩定外，中央對各地的問題應當提前進行研究，在三月份向人代會報告前，即有一個比較符合實際的解決方案，四月份辦理結算時，即按此作為“籠頭”和各地商談。當然，“籠頭”必須是適當留有余地的。

各省對下的結算，應當在正式上報中央之前全部辦完。上報之后，不能再補充、修改。中央批復之后，即為正式決算，也不能再行修改。

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關鍵詞 開關電源 磁性元件 NPI 開發管理 磁性元件NPI開發管理

一、引言

進入21世紀后，開關電源的技術要求和發展趨勢可以概括為小型化、薄型化、輕量化、高頻化四個方面，其中小型化、薄型化和輕量化主要和磁性元件的體積有關。磁性元件作為開關電源的核心部件，同時也在承受過去50年中開關電源新產品生命周期縮短為1/4的壓力，迫使磁性元件新產品縮短NPI開發時間。被各行業廣泛深入使用的項目進度管理，當之無愧成為首選。

二、項目進度管理

項目進度管理是美國的項目管理學術組織PMI所創立的PMBOK Guide是目前影響力最大的項目管理知識體系中的一部分，是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程，包括具體活動界定、活動排序、時間估計、進度安排、項目進展報告、進度控制等工作。

三、開關電源磁性元件新產品分類和NPI開發流程

磁性元件以新產品的新穎程度分為Level A、Level B、level C、Level D、Level E五類，如下：

開關電源磁性元件新產品五種分類，考慮縮短全部新產品NPI開發時間，對應的D公司開關電源磁性元件新產品NPI開發流程如下：

圖1 開關電源磁性元件新產品NPI開發

D公司開關電源磁性元件五類新產品在NPI開發中所占比例如圖1。Level C、Level D和Level E三類新產品占據了66.3%，其NPI開發流程的簡化，必然對D公司開關電源磁性元件新產品NPI開發現代項目管理目標――更快、更便宜和更好提供強有力的支持，縮短磁性元件全部新產品NPI平均開發周期，降低磁性元件全部新產品NPI開發費用，進而降低新產品成本，在NPI開發前期完整地進行風險評估，避免潛在隱患。

四、開關電源磁性元件新產品NPI開發項目進度

由于磁性元件新產品分為五種類型，且對應不同NPI開發流程，所以下面以Level A新產品NPI開發流程為例，如圖2。

據此闡述磁性元件新產品NPI開發項目活動定義。Level A 磁性元件新產品NPI開發項目分為新產品Kick off會議、工程樣品測試階段（Engineer Verification Test，EVT）、設計驗證測試階段（Design Verification Test，DVT）、小批量過程驗證測試階段（Process Verification Test，PVT）、前三批量產階段（Mass product，MP+3）。

新產品kick off可進一步分解為提出新產品NPI開發需求、確認產品原材料備料狀況、提出新產品分類和NPI開發流程、提供新產品生產需要使用到的治具和設備check list清單、提供治具和設備交期、提供FMEA、提供NPI開發講解樣品。

工程樣品測試階段可進一步分解為召集新產品EVT試講會議、新品上線排程、每天新產品EVT新問題檢討、每周新產品EVT進度檢討、新產品EVT試做聯絡單檢討、評估信賴性、設計修改。

設計驗證測試階段可進一步分解為召集新產品DVT試講會議、每天新產品DVT新問題檢討、每周新產品DVT進度檢討、制作新產品標準作業程序（SOP）、定義新產品品質標準、驗證治具和設備使用效果、驗證新產品功能定義合理性、新產品交叉料驗證分析、DFX評分分析、新產品原材料用量（BOM）分析、客戶端組裝干涉分析、新產品DVT試做聯絡單檢討、設計修改。

小批量過程驗證測試階段可進一步分解為生管召集新產品PVT試講會議、對新產品標準作業程序（SOP）研究、對新產品品質標準研究、每天新產品PVT問題檢討、每周新產品PVT進度檢討、MFX評分分析、新產品原材料用量（BOM）分析、客戶端組裝干涉分析、新產品PVT試做聯絡單檢討。

前三批量產階段可以分解生管召集新產品試講會議、量產直通率、量產問題點檢討。

據此，我們可以列出一份開關電源磁性元件Level A新產品NPI開發活動清單：01、新產品NPI開發需求；02、新產品BOM備料；03、新產品類別分析 ；04、治工具名單選擇； 05、治工具準備； 06、R&D DFX準備； 07、試講樣品準備； 08、EVT產品試講會議； 09、安排EVT上線時程 ；10、EVT產品問題檢討； 11、EVT開發進度檢討； 12、EVT試作問題總結；13、EVT設計修改； 14、信賴性評估； 15、DVT產品試講會議；16、安排DVT上線時程 ；17、DVT產品問題檢討； 18、DVT開發進度檢討 ；19、DVT SOP準備； 20、DVT 品質標準定義； 21、DVT治工具驗證；22、DVT功能測試； 23、DVT交叉料驗證；24、DFX準備；25、DVT BOM核對； 26、DVT干涉分析； 27、DVT試作檢討 ；28、DVT設計修改 ；29、PVT產品試講會議； 30、安排PVT上線時程； 31、PVT產品問題檢討；32、PVT開發進度檢討； 33、PVT SOP更新；34、PVT品質標準更新；35、MFX準備；36、PVT BOM更新；37、PVT 干涉更新；38、PVT試作檢討；39、MP+3試講會議；40、安排MP+3上線時程；41、量產直通率確認；42、量產問題檢討。

開關電源磁性元件NPE團隊以邏輯和生命周期為基礎，以活動的前后依賴關系，形成項目網絡圖（圖3）。

圖3 開關電源磁性元件Level A新產品NPI開發項目網絡圖

由于可以參考NPE往年NPI開發成功項目的歷史數據，開關電源磁性元件新產品NPI開發中各活動持續時間基本可以預見，可以采用關鍵路線法對各活動的工作進度進行分析，形成如圖4開關電源磁性元件新產品NPI開發時間進度關鍵路線，如圖中粗體箭頭標示：

圖4 開關電源磁性元件level A新產品NPI開發關鍵路線圖

通過采用關鍵路線法估算Level A 新產品NPI開發活動持續時間為56天。考慮實際中EVT階段和DVT階段分別可以最多進行2次，則通過采用關鍵路線法估算開關電源磁性元件新產品NPI開發活動持續時間，如表3。

開關電源磁性元件level A新產品NPI開發進度計劃制定采取的是里程碑圖的形式進行管控項目進度目標如期完成，見表4。

開關電源磁性元件Level A 新產品NPI開發進度計劃依照表3、4被核準后，會定義五個里程碑事件和對應發生的時間，便于在進度計劃中進行重點確認。這也是項目績效的基準，同時項目預算費用和項目風險評估也可以以此為基準。

開關電源磁性元件Level A新產品NPI開發啟動后，一般采取的方法是S形曲線比較法，NPE團隊在每日晨會和每周部門會議中確定關鍵路線進度是超前還是拖后，里程碑事件是否如期發生，是否需要尋求資源調整一周內的進度計劃，并在每月staff-meeting中匯報項目進度狀況以及項目如期達成率。

五、總結

從開關電源磁性元件新產品NPI開發項目進度管理的研究可知，通過設定新產品分類等級和不同的開發流程、分析關鍵線路法和里程碑圖管控，可以大大縮短開關電源磁性元件新產品NPI開發時間，為企業贏得提早進入市場的先機。

參考文獻

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