我國期刊融合轉型的啟示和思考
一、新媒體布局方面進一步優化
近年來，國內的一流期刊都在順應國際發展趨勢，積極探索期刊的新媒體轉型;如果說前幾年國內期刊業在運營機制、技術布局上與國際一流期刊相比還有較大差距，那么如今技術瓶頸已經不再是阻礙，期刊運營方面也已經與國際接軌。如由HTC與康泰納仕中國合作打造的《悅游》VＲ雜志，其運用Vivepaper創新技術打造出增強式的VＲ閱讀體驗，用戶可以通過HTCVive設備，以全新的視角閱讀期刊。《翠苑》雜志藝術版、將AＲ技術應用于刊物中，開啟“觀看、聆聽、互動”的立體閱讀新模式，激發兒童的閱讀興趣。但是國內期刊對于新技術的應用多浮于表面，展現形式較為單一，并未對技術應用進行深層次的探索。因此，國內期刊在技術應用方面，還需參照國外媒體的運用形式，不斷地更新升級技術，尋求制作靈感。如《時代周刊》的“LIFEVＲ”推出三款沉浸式體驗:“FastＲide”、“DefyingtheNazis”和“LUMEN”。《經濟學人》推出了“ＲecoVＲMosul”虛擬現實體驗，對Mosul博物館的部分文物進行數字重建并運用VＲ技術制作旅游推介和動畫式體驗等。期刊的技術應用應當打破傳統思維的桎梏，用開放性的思維和框架，去呈現期刊的內容。國內期刊首先應選取適合運用新技術的優質內容，然后運用新興技術，對內容進行進一步的優化，從而將新技術與優質內容合二為一，為用戶提供“觀、聽、動”的優質互動體驗。此外，在打造新媒體時，本土期刊追求的是大而全，而國外期刊則更加注重深而精。在國內，全媒體布局、全媒體產業鏈是我們平時最愛的時髦詞匯。如本土最大的時尚集團布局的全媒體生產線，其包括時尚網和集團旗下17本雜志的垂直門戶網站、期刊APP、時尚微信公眾平臺等。《三聯生活周刊》成立的新媒體發展中心，基于不同服務端，開發不同版本的周刊APP，創建三聯生活周刊HD、三聯生活節氣刊、三聯生活電子版等8個新媒體服務端。但是類似這樣的全媒體布局并沒有為期刊帶來全面的盈利，很多新媒體產品還是賠錢賺吆喝。在國外，一流期刊也在紛紛發展新媒體，但是每個媒體的發展都齊頭并進，而且大多并未進行全媒體鋪設。如《時代周刊》的facebook用戶關注達到1156萬、twitter用戶關注達到1385萬。相較于國內的全媒體布局，國外期刊則更加注重開發媒體本身的關注度和影響力。顯然，真正的期刊數字化和深度融合尚在探索之中，而隨著自媒體的蓬勃發展以及百度、阿里巴巴、騰訊簡稱BAT、等互聯網巨頭紛紛涉足內容領域，傳統期刊的生存環境更加惡劣。在這樣的情勢下，期刊業的轉型要求從廣泛布局轉變為集中優勢、發展盈利上來，要將焦點從大而全的產業布局轉到小而精的產品開發上。從目前來看，有眾多的新媒體產品線和全媒體的產業鏈，如今都不如一個能賺錢的原生廣告產品來得實在。
二、人員融合方面進一步深化
如今，國內不僅有新浪、網易、搜狐等傳統巨頭的新聞壟斷，還有像今日頭條、澎湃新聞這樣的后起之秀，再加上百度、阿里巴巴、騰訊簡稱BAT、大力發展自媒體內容平臺，還有各種基于短視頻、直播等創新公司。每個平臺都在運用內容與技術迅速搶占資源。在這樣的情勢下，如何招攬一流人才，如何讓現有人才發揮更好的作用，如何把握期刊特有的優勢做好人才的融合，是目前期刊業需要仔細思考和亟待解決的問題。如《時代周刊》周刊成立工作室就是一個值得借鑒的案例。《時代周刊》原創內容工作室Foundry促進了編輯、記者、技術人員等十余個部門的專業人士圍繞同一話題創造內容，是期刊在人員上深度融合的表現。此外《時代周刊》換帥、《紐約時報》設立首席數據科學家、采編部門增設新聞業務副主編、《經濟學人》建設開放型工作場所等舉措，也無一不體現出國際期刊在期刊人員融合方面做出的探索可見，在人員融合方面，期刊不僅自上而下的變革，而且開始注重設置新的崗位來順應期刊的數字化轉型。從《國家地理》建立VＲ工作室、《紐約》增設專欄向服務型期刊轉型、《經濟學人》組建新媒體團隊中可以看出，國際期刊為了進一步深化人員融合，都在積極地思考自己的品牌價值和商業模式，并且開始重新設定期刊的組織結構。國內期刊也應順應趨勢，組建專業團隊，打破傳統的運營模式，制定數字化團隊運營新機制，以促進期刊的人員融合。
三、在資本運作方面的能力還可以進一步提升
經過幾十年的探索，目前國內期刊的市場化和資本化運作已和國際接軌。像讀者集團、知音集團這類以雜志起步的傳媒集團都已經是上市公司，新媒體產業鏈也全面鋪開。讀者出版集團作為數字轉型的先行者，一直在積極地提升期刊資本運作能力，在網絡平臺建設、閱讀終端研發、內容資源的網絡化推送上都做出了一些有益的嘗試。《知音》傳媒先后建立知音網、第1生活網、知音緣、漫客商城等網站，將紙質內容轉化為數字化內容，并逐步推廣互聯網廣告、實現閱讀付費，其業務也逐漸向動畫及網頁游戲制作、影視制作等方向發展，形成了跨媒體經營發展的格局。現今，《知音》不僅成立媒體集團，而且還成立視頻中心，在順應期刊發展趨勢的前提下，不斷地提升期刊的資本運作水平。反觀國外，時代公司、赫斯特集團HearstCor-poration、等國際一流媒體集團都在不斷地進行資本運作，再造自己的商業模式。時代公司脫離時代華納的掌控，獨立發展原生廣告、自助研發新技術、舉辦各類特色活動并細分市場，運用一系列改革措施適應期刊數字化轉型。赫斯特集團則延伸業務，將傳統業務的現金用于新媒體投資，注重數字化視頻、電子商務、舉辦大型活動以及傳感器生產等方面的發展。而在國內，像《讀者》《知音》這樣的期刊集團還為數不多，運營規模和運作方式也與國際一流期刊集團存在一定的差距。因此，國內期刊應當參照國際期刊的資本運作模式，結合自身特點不斷提升期刊的資本運作水平。目前恰逢內容為王、中國投資資本充裕的時期，國內期刊業應把握機會，乘勝追擊，爭取通過更優的運作方式促進期刊業的進一步轉型升級。
